杜邦氯化法泄密指控攀钢
攀钢交恶杜邦：钛白粉引美国商业间谍案
2012年02月23日 06:22
来源：时代周报作者：邓全伦
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攀钢集团最近有点烦，它被卷入了美国的一桩商业间谍案。2月8日，美国联邦大陪审团在旧金山提出起诉，指控攀钢集团窃取杜邦公司有关钛白粉技术的商业秘密。
和攀钢集团同时成为被告的，还有其下属三家子公司攀钢钒钛(000629.SZ)、攀钢钛业有限公司、攀钢国际经济贸易有限公司，以及一家美国技术咨询公司—波富门斯科技公司(USAPerformanceTechnologyInc)。
同案被起诉的还有5名个人，包括一对美籍华裔商人夫妇，两名杜邦公司员工，一名攀钢钛业的管理人员。
根据迄今公开的法庭文件，美国联邦检方提供了许多证据、证词来证明以上被告有罪，这些个人和公司面临包括商业间谍、窃取、占有、转让商业机密等14项重罪指控。据称，每项控罪的刑期在十年到二十年之间，罚款从25万美元到50万美元不等，被控公司也可能遭受一千万美元的处罚。
美国联邦法庭已在当地时间2月9日下午开庭审理该案。攀钢集团至今尚保持缄默，拒绝就此案向外界作出正式回应。
祸起华裔商人
事实上，攀钢系企业被卷入了美国商业间谍案，祸起华裔商人刘元轩(音译，WalterLiew)夫妇。
美国联邦检方在法庭材料中指称，今年54岁的刘元轩和妻子乔红(音译，QiaoHong)从两名杜邦公司前雇员手中获得杜邦公司的商业机密—氯化法二氧化钛(氯化法钛白)生产技术，然后出售给攀钢集团，从中获利超过2000万美元。
杜邦公司是世界上最大的钛白粉生产商，其氯化钛白技术至今不为其他公司所掌握，可使用60%低品位钛矿为原料生产高品质钛白粉。这不仅是杜邦的核心商业机密，亦是美国化工业的核心机密。
据美国《星岛日报》报道，早在2010年8月，杜邦公司就接到了举报刘元轩夫妻盗用其商业机密的匿名信。杜邦“商业机密案”随后爆出。
此次被起诉的波富门斯科技公司是刘氏夫妇拥有的一家氯化法钛白技术咨询公司。2011年4月，杜邦起诉该公司，称“这家公司向杜邦的中国竞争对手出售有关钛白粉的商业机密”。当时，杜邦旨在“归还所有被挪用的机密或商业秘密信息，并禁止使用或公布杜邦的专有信息”。
刘元轩夫妇随即被捕，并在2011年8月23日遭北加州大陪审团起诉各三项罪名，包括干预证人、伪证和阴谋干预证人及证物等。两人均否认控罪，乔红后获保外候审，刘元轩的保释申请则遭到法官驳回。
“这名商人(指刘元轩)被控盗取商业机密罪，当局希望在案件开审前继续关押被告。”今年2月2日，美国检察官在一份公开的法院文件中称，“他取得了杜邦有价值的技术，其后有中国背景。”美国联邦检方称，刘元轩夫妇窃取杜邦氯化钛白技术的“秘籍”，是和前杜邦公司雇员合作。其中，RobertMaegerle从1956到1991年在杜邦工作。1993年底，杜邦在台湾建成亚洲最具规模的氯化钛白厂—桃源县观音乡钛白厂，Maegerle早在1985年10月31日就因公接触到了当年已完成的该钛白厂项目的设计方案，此文件注明为杜邦公司的商业机密。美国检方查明，1998年3月，Maegerle将该机密资料传真给刘元轩。
1934年出生于中国、1967年移民美国的赵志(音译，TzeChao)，则从1966年到2002
年为杜邦工作，美国检方指控其2004年3月受聘攀钢集团，出任后者的氯化钛白厂项目顾问。
攀钢获自荐技术
刘元轩和他的波富门斯科技公司与攀钢集团的交集，始于2003年。
而此前一年的2002年9月，攀钢集团控股锦州钛业有限公司，占股58.63%。锦州钛业前身是锦州铁合金股份公司，它可谓我国引入氯化钛白技术的先锋。
作为目前世界上应用最广泛、性能优异的白色颜料，钛白粉的生产工艺分为硫酸法和氯化法两种。氯化法与硫酸法相比，技术先进、流程短、工序少、劳动生产率高、三废污染少；且产品质量好、能耗低、经济效益更佳。
杜邦公司是氯化法生产钛白粉的鼻祖，1959年率先实现工业化。迄今为止，全球成熟掌握氯化钛白工艺技术的不外乎杜邦、沙特科斯特、美国特诺、亨斯曼和德国康诺斯几家，但这些国际著名的氯化法钛白粉工艺技术仅限于自己生产使用，对外不予转让。
20世纪70年代，国家曾下决心进行氯化法技术的攻关，但一直未能突破。1986年，国家计委批准锦州铁合金公司立项建设氯化法钛白粉生产线。但国外氯化钛白生产企业都拒绝转让技术。
经过反复论证和有关部门批准，锦州铁合金决定通过技术咨询和联合设计方式引进技术。最后通过美国巴伦国际咨询公司(BIC)引进了相关技术和十余家美国公司的500多台套设备，好歹搭起一条生产线。
然而，由于引进技术不完整，工艺未完全掌握，一直不能实现连续生产。到1995年底，试车费用累计近3亿元，加上项目启动资金，光贷款利息就相当于每天砸进一辆桑塔纳，可仍面临着氯化炉、氧化炉、工艺生产周期短等多项技术难题，达产和达效遥遥无期。
攀钢集团2002年进入后，加大破解工艺难关力度，锦州钛业逐渐实现装置联动连续运行，2004年首次实现达产和达效。此后，锦钛信心大增，决定扩产建造年产能3万吨氯化钛白生产线。
闻讯后，刘元轩2004年10月写信给攀钢集团领导自荐，称经过多年跟踪研究和实践，波富门斯公司拥有整套杜邦路线的氯化钛白技术，可直接向锦州钛业转让。
美国检方的司法材料指称，2005年，刘元轩与锦州钛业签订了价值618万美元的氯化钛白厂项目合约。从2006年7月31日到2011年7月5日，波富门斯公司银行账户共收到来自锦州钛业超过1213万美元款项。
因为地处四川攀西地区，钒钛资源储量居世界第一，拥有全国90%、世界35%的钛资源，攀钢集团决定凭借资源优势做大做强钛产业。2007年4月29日，攀钢钛业公司成立，并随即计划在重庆再兴建年产能10万吨的氯化钛白厂。刘元轩的波富门斯公司自然是技术转让者。美国检方提供证据称，2009年，攀钢集团、攀钢集团国际经贸公司与波富门斯公司签署了重庆钛白厂设计合约，合约受益人为攀钢钛业，合约价值1780万美元。
当年8月，波富门斯公司向攀钢钛业提供了基本设计资料，顾问赵志应攀钢钛业的要求审核后提出了改进意见。“从2009年7月6日到2011年7月6日，波富门斯公司银行账户收到来自攀钢国际经贸公司的款项超过1257万美元。”
检方还称，波富门斯公司向攀钢钛业提供杜邦技术过程中，攀钢钛业管理人员侯盛东向刘元轩等人索取杜邦设计图和将为项目工作的杜邦前雇员名单。侯因此被控共谋经济间谍，串谋盗窃商业秘密和经济间谍未遂。美方称，他的逮捕令已经发出。
时代周报记者从攀钢钛业了解到，侯盛东现为该公司氯化钛白项目筹备处副部长，此前曾任锦州钛业总工程师。攀钢钛业内部人士表示，侯目前仍在公司正常上班。
中方人员赴美被扣
美方起诉书称，传票已发给每个被告的公司，并要求他们2012年3月1日上午9点半出席旧金山法庭。但面对美国联邦大陪审团和杜邦的指控，攀钢却表现谨慎。该公司及三个涉案子公司均拒绝就此案发表评论。
攀钢卷入杜邦商业间谍案，其实在去年就初现端倪。今年70岁、曾任职攀钢钢铁研究院的钒钛著名专家陈厚生，2月20日向时代周报记者证实，去年七八月份，攀钢钛业董事长庄凯一行到美国访问，谈判氯化钛白技术的引进，不料却被美方扣留，直到去年底才放回。
攀钢钛业办公室人士向记者证实，庄凯在被美扣留期间，其董事长职务被免，“但他至今仍在公司上班，无任何职务”。
因为学生王荣凯是攀钢钛业氯化钛白项目筹备处部长，出于对学生的关爱，陈厚生对庄凯在美被扣事件特别在意，曾对此做过详细了解：“美国留置庄凯的目的，是要他作为杜邦起诉波富门斯公司和刘元轩等的证人。”
其实，杜邦最先起诉的对象中并无攀钢系企业。但陈厚生称，庄凯一行回国后觉得在美被扣特别委屈且气愤，决定起诉美方，要求其赔偿损失。攀钢钛业指定由氯化钛白项目筹备处部长王荣凯专职负责此事，并聘请了美国律师。
“春节王荣凯请我吃饭，他对官司的胜诉显得特别有信心。”陈厚生说，攀钢方认为，作为引进技术的一方并不知波富门斯公司的技术是窃取杜邦公司的，他们就不应被追究法律责任，而波富门斯窃取杜邦技术是美国内部事务，因此美方不应扣留他方人员。
知情者透露，刘元轩2004年11月发给攀钢集团领导的自荐信中称，经过几年潜心研究和实践，波富门斯公司掌握了完整的杜邦路线氯化法钛白技术，是属于波富门斯公司专有技术，已经过技术处理和知识产权顾问的处理，可以获得美国商务部的许可，由波富门斯公司直接转让，不存在知识产权问题。
杜邦方面亦拒绝对案件表态，“这一案件正处于刑事和民事裁决程序之中，我们不能提供更多的信息和评论”。杜邦此前在一份公开声明中则称，“当我们发现二氧化钛白色颜料生产工艺被窃取，便迅速提起了民事法律诉讼。我们也将相关的案情报告给了美国的执法机构。”
美国当局在接获杜邦的投诉后，责令联邦调查局从去年3月开始展开刑事调查。不过美国司法部部长哈格以及联邦调查局负责人都不愿就案件发表评论，但在一份书面声明中指出，被告们的商业间谍行为，严重侵害了美国国家安全与经济利益，使美国公司在全球市场竞争中处于不利地位。
这是近期在美国发生的一系列“中国商业间谍案”的最新一起指控。去年7月，摩托罗拉也在美国对中国最大的电信设备提供商华为提起诉讼，指责华为窃取商业机密。
杜邦攀钢的角力
攀钢“商业间谍门”事件，目前尚无法预料结局。但此事所引发的钛白粉行业核心技术问题，却再次引发了业内震动。
钛白粉被许多发达国家列为关键化学品，是生产纸张、涂料和塑料等工业产品的重要成分，无毒无害，作为世界上最白的东西，占全部白色颜料使用量的80%，甚至可作为食品白色素、防晒品成分。
目前全球钛白粉产能超过500万吨，如今中国生产能力已达220万吨，总产量150万吨，均超美国，跃身世界第一大钛白粉生产国。据预测，中国未来十年的钛白粉需求量每年将增长15%以上。
然而尴尬的是，我国钛白粉行业的整体技术水平与国际同行存在较大差距，目前国内硫酸法工艺仍占据绝对的统治地位。国内近70家钛白粉生产厂家中，除锦州钛业一家采用氯化法，其余全部都在使用落后的硫酸法，氯化法产品的产量2万多吨，占总产量份额不足2%。
氯化钛白技术已被我国政府定为优先发展项目。氯化钛白产品质量好，主要供应需求不断高涨的高端市场。而作为世界行业老大，杜邦倚恃氯化钛白的技术利器，早已瞄准了中国庞大而迅速增长的钛白粉市场。
2002年，杜邦就计划在辽宁东营市建一座年产能达20万吨的氯化法钛白粉工厂，2005年11月与东营市政府正式签订协议，2007年11月国家环保总局通过环评。但该项目至今未能获得国土资源部和发改委等部门的批准而落地。
事实上，多年来，杜邦与攀钢一直在暗中角力。攀钢多年致力于攻破氯化法技术难关，但规模化等问题难逾越，因此曾无数次登门拜访杜邦公司，希望引进其技术，但每次都遭遇“闭门羹”。一个故事是，2006年12月，攀钢集团董事长樊政炜前往杜邦公司美国总部，
意欲考察氯化法钛白技术，希望借此推开合作大门。但杜邦老总避而不见，只安排樊政炜一行参观他们的“大学城”。
在这个浩瀚的大学城里，几十幢科研大楼林立，数千名科研人员躬身其中，但每名专家只研究一个环节，且不相往来，只有少数高层才掌握集成技术。樊政炜为此感叹：“氯化法钛白技术是一块巨人开垦的土地，太尖端，比珠穆朗玛峰还高。”
攀钢最终只能通过技术咨询公司获取技术，这些技术咨询公司又多是美国企业。而此次杜邦起诉攀钢窃取氯化钛白技术，在陈厚生看来是一起“别有用心”的指控，杜邦的目的源缘于保护自己的竞争地位。
目前中国市场的氯化钛白，除了中国唯一使用的氯化法生产线—锦州钛业与刘元轩合作建成的3万吨氯化钛白厂，其余主要来自杜邦台湾观音钛白厂，后者年产能12万吨。杜邦担心的是，一旦攀钢再次与刘元轩合作建成重庆年产10万吨的氯化钛白厂，将大大冲击杜邦中国市场。
杜邦安全文化的四个发展阶段
企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
参加杜邦安全管理经验交流会有感
参加杜邦安全管理经验交流会有感 刘红玲 我有幸应邀参加了于9月15日在无锡举行的杜邦公司安全治理体会交流会，杜邦中国集团公司安全治理咨询部介绍了杜邦先进的安全治理理念及方法，使我了解了杜邦公司安全文化的建立和进展过程、杜邦的安全治理体会和杜邦的重要安全治理工具——STOP（杜邦安全观看课程），对企业的安全治理具有一定的借鉴作用。 杜邦公司成立于1802年，是世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，2004年被财宝杂志评为世界500强最受尊敬的企业之一，在全球70多个国家（包括中国）设有150多家制造厂，共有55000多名职员。 良好的安全等于良好的业绩杜邦是世界上最安全的公司之一。依照美国劳工局统计，杜邦的安全业绩为美国各行业平均水平的11倍。有些企业采纳了杜邦的治理方式后，实现了连续10年以上的零事故记录。 材邦公司在20世纪40年代提出了“所有事故差不多上能够预防的”的观念，20世纪50年代推出了“工作外安全方案”，20世纪90年代提出了“零事故”的目标。迄今为止，杜邦公司的工厂差不多连续20多年实现了“零事故”的业绩。 杜邦公司的10大安全理念来看，有专门多也是我们目前的安全治理思路，如①所有事故差不多上能够预防的；②各级治理层对各自的安全负责；③所有隐患差不多上能够操纵的；④职员必须通过安全培训；⑤安全是被雇佣的条件之一；⑥发觉不安全因素应该及时禁止；⑦安全工作以人为本，职员直截了当参与是关键； ⑧各级主管必须进行安全检查；⑨工作外的安全和工作安全同样重要；⑩良好的安全确实是一门好的生意。并强调安全健康环境部门的责职是各级治理层的安全顾问和各级生产治理的咨询员。 材邦的一项为期10年的事故统计说明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护缘故，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数损害是由不安全行为造成的，包括治理人员的不安全行为，而非环境因素。杜邦强调行为安全治理的12个因素：治理层的坚决承诺、安全政策及原则、评估业绩的高标准、挑战性的目标和打算、起支持作用的安全专业人员、安全成为治理层的责任、安全组织机构、鼓舞机制、沟通、培训、事故调查分析、审计再评估。 杜邦公司提出安全文化建立的不同时期分别为：自然时期（现在期的特点是无人管、无制度）、严格监督时期（现在期的特点是已建立治理制度，各级对安全作出承诺，靠严格监督来治理，职员的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标专门难达到）、自主治理时期（现在期的特点是具备了良好的治理体系，获得各级承诺，职员具有安全治理技巧、能力和意识，极偶然发生事故）、互助团队治理（现在期的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素），从第二时期向第三时期转化的一个重要特点是尊重职员，而非机械性的制度惩处，否则将造成治理障碍。杜邦公司花了100多年时刻达到了第四时期。 杜邦的“STOP”（safety training observation programme）治理方法是“安全培训观看课程”的简
陶氏杜邦销售额795亿美元称冠,巴斯夫紧随其后,全球50+化工新材料巨头2017年终成绩单亮相
陶氏杜邦销售额795亿美元称冠，巴斯夫紧随其后，全球50+化工新材料巨头2017年终成绩单亮相 2017年，全球化工原材料超过50%价格上涨，下游应用产业需求的增长，促使多家化工新材料企业销售额及收入的增长。2018年新年伊始，多家化工新材料巨头企业陆续发布了各自的财务报告或预告，让我们一起来看看全球50+化工新材料巨头在2017年交出的成绩单！ 部分化工巨头2017销售额（$ million）
79535 78620.82 68679 49767.8 42697.29 40534 40106.102 34484 34136.86 31657 24870.48 24425.37 23671.3 19710 17241.29 14983.78 14750 13886.96 13838.4 13822.17 13712.47 13274 12649 12346.42 11961.7 11652 11437 10526.72 10152.72 10116 9549 8647.44 8358 8188 7396.48 7311.9 6750.05 6613.83 6384 6140 5524.33 5039.2 4857.51 4352.9 3260 3229.9 3031.18 2717 2646.37 1973.3
注：总表内所有销售额数据货币单位统一换算为美元进行排序，并且以截止本文完成时间（2018年3月1日11:30）汇率为准，分别为：€1=$1.2196；yen 1=$0.00937；CHF 1=$1.0582，￡1=$1.3756，NOK1=$0.1266，KRW1=$0.0009213，SAR1=$0.2666，Baht1=$0.0318，汇率数据来源为和讯外汇 2. 各公司具体财务数据，如下所示，仍采用公司官网所用货币单位，数据均来自于各公司官网及财报 陶氏杜邦（未审核） 2017年主要业绩 图表制作：新材料在线各业务模块模拟净销售额及涨幅/$ Millions
杜邦安全文化的四个发展阶段讲解学习
杜邦安全文化的四个发展阶段 作者：aq07文章来源：安全文化建设网点击数：503 更新时间：2010-8-22 企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
陶氏杜邦XLE-2540反渗透膜安装、清洗、应用
反渗透膜的应用领域： 膜分离技术由于具有常温下操作、无相态变化、高效节能、在生产过程中不产生污染等特点，因此在饮用水净化、工业用水处理，食品、饮料用水净化、除菌，生物活性物质回收、精制等方面得到广泛应用，并迅速推广到纺织、化工、电力、食品、冶金、石油、机械、生物、制药、发酵等各个领域。 反渗透膜的使用寿命： 膜元件生产厂家一般都对膜元件的质量和性能提供3年质量担保，保证膜元件在3年的正常使用期限内达到产水量，脱盐率和运行压力的各项指标。根据膜元件厂家的担保条款，对于复合膜一般能够保证3 年后的产水量在同等压力下不低于80%，盐透过率不高于1.5倍。因为膜元件厂家的所有这些担保均以3年为基础，所以膜元件的质保期是3年。 反渗透膜的安装方法： 首先，打开膜包装，套上盐水密封圈，采用正确的安装方向：从膜壳的进水端往浓水端推进，反向安装膜元件会导致浓水密封环损坏;膜元件没有黑色密封圈的浓水端首先进入膜壳，膜元件有黑色密封圈的进水端后进入膜壳，如果反向可能导致系统运行时切向流速不够，浓差极化和污染速度增加。 使用正确的润滑剂，推荐使用甘油(丙三醇)。严格禁止使用洗洁精、凡士林以及其它油类润滑剂，洗洁精属于阳离子表面活性剂会导致电负性的膜元件水量下降，其它油性润滑剂会导致膜元件中心管脆化损坏。 安装结束前必需消除安装间隙，即使是合格的膜壳和膜元件也会有尺寸偏差，当系统运行时由于存在安装间隙，膜元件会在膜壳内来回滑动，撞击膜壳端板，从而导致故障。当进水侧膜壳端盖被锁定前，必需在膜壳与膜元件之间连接的适配器上安装垫片消除安装间隙。 反渗透膜的清洗方法： 背压反冲洗法：以洁净的水，从超滤液侧进入向正面进行冲洗，由于膜的正反方向耐压程度不一，一般只能以低压进行反冲洗，反冲洗强度不大，效果不大。必须选择耐压强度较高的膜，以较高的压力，较大的流量进行反冲洗，效果非常好，冲洗时间30～60秒即可。 等压水力冲洗法：关闭超滤水出口阀门，全开浓缩水出口阀门，使膜面流速增大，对去除表面附着松软物质较为有效。 化学清洗法：根据膜表面污染物质的种类，选择适当的化学药品与之进行溶解、氧化或其他化学反应达到去除的目的，常用的化学药品的选择必须根据膜材料的性质选择，如酸类、碱类、氧化剂、杀菌剂、表面活性剂以及加酶洗涤剂等。进行方法与正常超滤过程相同，清洗液自原液入口处进入，浓缩液及超滤液全部返回清洗液容器，循环后排放，以净水洗净即可。
(管理知识)美国杜邦公司安全管理见闻
美国杜邦公司安全管理见闻 杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。 一注重安全业绩，安全责任清晰 在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。 据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。 杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。 员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员
[高分子材料] 陶氏杜邦登顶全球化工企业100强,中石化、万华上榜(附全名单)
陶氏杜邦登顶全球化工企业100强，中石化、万华上榜（附全名单） 2018-09-10 英国专业数据分析提供商ICIS近日公布了2018年度全球化工生产商100强排行榜（Top 100 Chemical Companies）。 按销售额排名，陶氏杜邦力压巴斯夫，以795亿美元的销售额占据榜首。总部位于德国的巴斯夫以774亿美元的销售额位居第二。中国石化以673亿美元位居第三，第四名是沙特阿拉伯的SABIC，销售额为399亿美元，第五名是三菱化学，其销售额为353亿美元。 共有有5家中国公司上榜，分别是中国石化（3）、万华化学（48）、台湾化纤（49）、台塑石化（56）、台塑（65）。 分析认为，2017年是全球化工行业的丰收之年。受全球经济扩张的影响，这些全球最大化工生产商受到了需求 AHAHAGAHAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
持续强劲增长的提振，尤其是那些经营上游石化业务的企业。 ICIS表示，此次排名的货币兑换美元汇率是基于2017年年底的汇率，即该公司财年末的汇率。在ICIS前100名上市的化工企业中，2017年总销售额为万亿美元，同比增长13%。 美国化学理事会（ACC）数据显示，2017年美国化学品生产增长速度温和，为2%；欧洲化学品生产增长%，中东欧增速达%；非洲和中东地区增速%；亚太地区为%。拉丁美洲下降了%。 来源：中国化工报 声明：凡本平台注明“来源：XXX”的文/图等稿件，本平台转载出于传递更多信息及方便产业探讨之目的，并不意味着本平台赞同其观点或证实其内容的真实性，文章内容仅供参考。 我们的微博：0，欢迎和我们互动。 添加主编为好友（eeee，请备注：名字-单位-研究方向），邀请您加入学术圈、企业界、硕博联盟、北美、AHAHAGAHAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)
Enhance the initiative and predictability of work safety, take precautions, and comprehensively solve the problems of work safety. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 浅述杜邦安全管理对我们的启示 (标准版)
浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)导语：根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。 一杜邦的安全文化 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。 杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参
陶氏收购罗门哈斯案例分析
西安交通大学 企业并购协同效应 陶氏化学并购罗门哈斯案例分析 牛钰3113351027 2014/6/6
企业并购协同效应——陶氏化学并购罗门哈斯案例分析 1案例背景介绍 1.1关于陶氏化学与罗门哈斯 美国的陶氏化学公司（DOW Chemical）创建于1897年，是一家以科技为主的跨国性公司，主要研制及生产系列化工产品、塑料及农化产品，其产品广泛应用于建筑、水净化、造纸、药品、交通、食品及食品包装、家居用品和个人护理等领域。公司业务涉及180个国家和地区，全球员工4.6万人，产品类型多达3,500余种。目前陶氏是世界第二大化学品制造商，仅次于德国的巴斯夫(BASF)，其主要竞争对手是杜邦公司。 美国罗门哈斯公司（Rohm and Haas）成立于1909年，总公司位于宾西法尼亚州费城。集研究、生产、经营精细化学品于一体的美国罗门哈斯公司，是美国最大的精细化工公司，也是世界上最大的丙烯酸系列产品供货商之一，在全球25个国家设有100多家生产厂及研究机构，其产品销售遍及100多个国家。 1.2收购方案 陶氏化学于2008年7月11日宣布，正式收购罗门哈斯公司，每股作价为78美元，总收购价格达到188亿美元。在宣布收购后，罗门哈斯公司股价一天就上升了65%。美国时间2008年7月9日，该公司股价还停留在44.83美元，第二天直接蹿升到74.04美元，11日收盘价格为74.7美元。此项并购的财务支持包括巴菲特旗下的美国伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的产权投资，科威特投资局（KIA）的可转换优先证券，金额分别为30亿美元和10亿美元。花旗银行、美林证券和摩根士丹利共同为这项交易提供债务融资，它们也是这项交易的财务顾问。 科威特政府2008年12月28日宣布，考虑到全球金融危机以及当前的低油价，合资项目“风险很大”，决定科威特石化公司(Petrochemical Industries Co.)退出了原定将提供融资支持的合资企业。而陶氏收购罗门哈斯所需一部分资金来源正是这一合资项目。受此消息影响，陶氏股价在2008年12月29日在美股盘前交易中下跌6%，而罗门哈斯股价在盘前交易中重挫17.6%。陶氏化学公司遇到了融资问题，并购事宜不得不暂时搁置。 2009年1月23日，陶氏与美国联邦贸易委员会（FTC）达成一项认可指令。根据该指令，FTC允许陶氏完成此项收购，条件是陶氏在收购完成后的240天内能采取相关行动，抵消潜在的反竞争效应。 2009年3月9日陶氏与罗门哈斯又重新达成协议，罗门哈斯最大的两家股东同意按照面值购买陶氏发行的25亿美元永久优先股。此外，两家股东之一的Haas Family Trusts同意在陶氏选择时，对陶氏的股票做出5亿美元的额外投资。这些股权投资大幅度减少了收购所需的债务融资，陶氏在做出交易调整后，将大致支付相当于每股63美元的现金，以及每股面值15美元的优先股。为了提供收购罗门哈斯所需的资金，陶氏将使用股本发行所得的收益，以减少使用其原本总额125亿美元的过渡性贷款的使用额。同时，经过重新谈判，过渡性贷款中有80亿美元的偿还期限将延长一年。
从杜邦公司的零事故浅谈安全文化(新版)
从杜邦公司的零事故浅谈安全 文化(新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0636
从杜邦公司的零事故浅谈安全文化(新版) 美国杜邦公司自成立200年以来，从未发生过一起工伤事故。美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的化工企业。一直以来，杜邦的每个成员都是从小事入手，细节做起。比如：任何一个会议的会前，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先给诸位介绍安全出口”。在杜邦，安全是习惯化、制度化的行为。连上下楼梯都必须扶扶手，在办公场所不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内都有规定，都成了习惯。也正是这样，杜邦公司通过“以人为本”建立富有自身特色的安全文化。 安全文化和企业文化同样都是凝聚人心的无形资产和精神力量。笔者认为，一个企业的安全文化是每一个人对安全生产工作的态度、能力和行为方式的总和。是一种安全、可靠、和谐、协调，并能有效预防意外事故发生的环境并与之匹配运行的安全体系。是
把服从管理的“要我安全”转变成自主管理的“我要安全”，从而提升到人人“我会安全”的工作境界。 杜邦公司的安全文化就是这一范畴里的代表。每个人养成安全工作的良好习惯，成为自然的条件反射，这和宣传和教育是少不了的。如何“入耳入脑”，听得进、记得住，又赏心悦目，这就是一个人性化管理的体现，我们做这些要求时，不能只是一味的强制、命令，那会显得空洞、死板，宣传和教育就会适得其反。而加入一些心理上易接受的语句、事例，潜移默化地在我们所在的区域里上上下下营造一种健康的气氛。 人的因素，是绝大多数事故发生的首要、根本因素。人性化的管理，用安全文化知识充实武装自己的头脑，以严厉的规章制度为利器，克服麻痹思想，是杜绝习惯性违章事故的有效办法。 建设企业安全文化是一项长期、艰巨而又细致的心理工作，不是提一个宣传口号那样简单，也不仅仅是一个人性化管理就能建设好的，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。为此，在建设企业安全文化过程中，当企业安全
杜邦安全管理十大基本理论(标准版)
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 杜邦安全管理十大基本理论(标 准版)
杜邦安全管理十大基本理论(标准版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。 二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全
企业安全文化
“本公司是世界上最安全的地方”。杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。 杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面： 预防为主——一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所——即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括管理者的违章指挥)。 管理优先——各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。
《学习杜邦安全管理理念的启示》心得体会_1
( 安全心得体会) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-017089 《学习杜邦安全管理理念的启Experience from learning DuPont's safety management concept
《学习杜邦安全管理理念的启示》心 得体会 近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，受益颇深。适逢“安全生产月”活动，在思考的基础上，得到一点启示，以飨读者。 一、管理层对安全负责。管理层既要对决策层的安全决策负责，还要对所管理区域的安全生产直接负责。 1、在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。 2、通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时
的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。 3、各级管理层对各自所辖区域的安全直接负责。为什么要直接负责？因为安全是一个公司的各个层面，每个角落，每个员工，点点滴滴的事。只有主要领导对他所管辖范围的安全负责；下属又对他管辖范围的安全负责；科室主任对他管辖的科室又直接负责；只有所有的这些人对各自的安全负责，那这个单位才是真正的安全有人负责。安全部门的人员总是有限的，不可能深入到每个层面去负责安全，所以安全必须是从高级管理层到科室主任和每位员工自身的责任，而安全部门的管理人员必须在技术方面提供强有力的支持。 二、安全是被雇佣的一个条件。员工与单位的合同中有这样一条：“只要我违反安全规定的话，随时可以受到解雇。”这使员工进入单位的第一天就意识到，这个单位是讲安全的，如果我违反安全规定，那我就会被解雇。这是将我们的安全和人事管理结合起来。员工必须接受严格的安全培训，单位要想尽一切办法对员工所进行的各种安全操作进行有效的安全分析。这就要求安全部门和生产部门共同合作，要知道我这个部门必须进行什么样的培训，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，是鼓励性的，是以收集数据、了解信息，然后再发现问题、解决问题为主。例如，当一个员工发生不安全行为，不是去批评他，而是去看他工作好的方面，与之沟通、交谈，了解他为什么这么做，就会知道真正的原
他山之石,可以攻玉之二：陶氏化学发展史
他山之石，可以攻玉之二：陶氏化学发展史 2017-7-21 扑克智咖：裘孝锋导读：之前的报告中已经对全球化工50强公司的业务和产品分布以及财务信息进行了一个梳理。但这个梳理只是描述了这些公司历经几十年发展的结果。我们更想了解这些公司是怎么在漫长的历史过程中，各种经济周期状况下，逐步走到这一步的。也就是说我们希望通过对这些公司发展历程的研究，来揭秘这些公司是如何做大做强的，这里面既有成功的经验，也有失败的教训。为什么把陶氏化学作为第一家研究发展历史的公司？因为 陶氏化学就是化学工业企业的标杆。回顾陶氏化学的发展历史，我们可以看到如下的几点经验： 1. 科技革命和产业变革的领跑者。纵观陶氏化学百年发展历程，我们不难发现，公司的最主要发展思路是以技术创新赢得竞争优势。公司顺应化学工业技术发展和变革趋势，不断加大研发力度，推动技术研发成果的产业化与商业化，加大新工艺流程的改造与变革，不断推出引领化学工业技术和适应市场需求的新产品，构筑行业强大的进入壁垒。2.研发作为公司发展的主要驱动力，高度重视研发。回顾陶氏化学的发展史，有一段印象很深刻：在大萧条期间，很多公司削减了研究开发经费，但陶氏化学继续扩大研发投资。公司成立了米德兰物理实验室，也被称作陶氏的“创意工厂”，进行包含乙烯、苯乙烯、
PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等一系列有机化学领域的研究和创新。正是这段时间在研发上的大力投入，带来陶氏在大萧条期间“创意爆炸”，为塑料时代打开了大门。 3. 在面向未来的调整中，公司的兼并重组体现了一种战略眼光和主动精神。20世纪70年代期间，由于化学学科和化学工程学科已经发展相当成熟，基础石油化学品市场已经饱和，未来盈利空间大大缩小，陶氏化学公司在自身战略边界内遭遇了增长极限。与此同时，一些诸如新型材料、信息学、化学生物学、制药等与化学相关的新兴行业迅速发展，并拥有大量高附加值商品。这些领域继而成为陶氏化学公司寻求下一阶段发展的首要目标。公司出售了大量低附加值的日用聚合物类产品和基础石油化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。 4.坚守主营阵地，在失败中调整战略边界。陶氏化学公司在20世纪80年代初期就表现出了对医药行业极大的兴趣。然而，由于进入制药行业所需要的门槛太高，陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界。最终陶氏化学结束了公司在制药行业的战略尝试。陶氏化学公司遭遇进军医药行业的惨败后，积极汲取教训，重新调整战略营销模式，坚守公司主营业务的研发与竞争优势，并向产业链下游进行延伸和拓展，不断确立和调整新的战略边界。本文结构如下：前言1、陶氏化学基本概况2、
杜邦安全文化感悟
杜邦安全文化感悟 美国杜邦公司的安全环保文化： 致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。 感悟: 企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级管理者至生产主管的各级管理层需对安全责任做出承诺并表现出无处不在的领导感；员工个人需树立起正确的安全态度与行为；而企业自身需建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。我国迫切需要培育安全环保文化和意识，而首当其冲的就是需要借鉴国外先进企业的安全环保文化培育模式和做法。美国杜邦公司不管在安全环保文化理念上，还是在文化培育的措施上，都能给我们提供借鉴和学习杜邦安全文化。其两极互动的文化要素给我们在安全环保文化培育上以思维的启发，即：一方面从思想意识上灌输安全和环保概念，另一方面在实际企业管理中践行这一文化。而其四个阶段的培育发展道路，为我们培育自己特色的安全环保文化提供了模式借鉴。 杜邦安全文化培育的两极是指：安全理念与安全管理原则。 建立“所有事故伤害和职业病都是可以预防”的观念 安全视为所从事的工作的一个组成部分
建立关心员工的安全与健康至关重要的认识，企业安全生产目标必须优先其他目标 提供一个安全的工作环境，遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求 员工是公司的最重要财富，每个员工对公司做出的贡献都具有独特性和增值性 员工在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴 为了取得最佳安全生产效果，管理层针对安全生产必须做出承诺，并做出表率和榜样 认为管理者伤害和职业病的预防负责，对工伤和职业病的后果负责 安全生产能提高企业的竞争地位，在社会公众和顾客中产生积极的影响需求各种方式，充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众 为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计 要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程 制定严谨而广为认同的安全规范和标准 确立安全和健康作为就业的一个必要条件，每个职工都必须对此条件负责，要求所有的员工都要对其自身的安全负责，同时也必须对其他职员的安全负责 积极参与安全活动，有助于增加安全知识，提高安全意识，提高对危害的识别能力，对预防伤害和职业病有极大帮助和作用 使所有员工参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段
杜邦公司的安全经历
杜邦公司的安全经历 杜邦公司给人印象最深的是，无论是在杜邦公司内部还是在酒店宾馆，每次活动开始之前，公司的公关经理均会告诉与会者的会场安全通道具体位置，以及一旦发生了火灾该如何逃生。 杜邦也曾为安全而头痛 近些年，国内的煤矿屡屡发生事故，其引发的安全生产问题引起了全国的关注。事实上，在其他领域，安全生产也是一大问题。 以生产火药起家的杜邦也曾经为安全生产而头痛，并为此推出和形成了一套安全生产的流程和规范。尽管早在100 年前，杜邦已经不再生产火药，但其安全生产的理念已经深入到骨髓。 一旦听到着火警报，只能拉开逃生门走，不能跑。驾驶汽车，必须系上安全带。笔尖朝下可以避免将人扎伤。 杜邦一直将这些理念灌输给自己的员工。也正因如此，杜邦在中国最早的工厂—500 人的深圳厂14 年没有发生过生产事故。 杜邦大中国区总裁唐博伟介绍说，在杜邦创办早期，也发生过重大事故。为此，杜邦一直重视安全生产，并使得安全生产成为杜邦公司的操作规范。 在创办早期，杜邦主要业务是生产黑火药。尽管杜邦公司也注意安全生产，如将工厂设立在河边，并将*河的一面建成木板墙，再加上向河倾斜的薄屋顶。为此一旦发生了爆炸，这可将爆炸的威力导向上方和河流，避免伤及其他车间和工人。 但是，仍有重大伤亡事故发生。1815 年，杜邦有9 名员工在爆炸中丧生，这是杜邦首次人身伤亡事故。在1818 年3 月19 日，杜邦一工头因喝醉酒以后没有按照规定操纵程序操纵造成爆炸，100 多名员工有40 人死亡，杜邦家族也有人在这次爆炸中受伤。 尽管得益于当时的美国西部大开发，杜邦公司没有就此破产。但面对如此惨重的伤亡事故，杜邦公司决定从根子上进行安全生产改造。 杜邦为此建立了养老金，用于抚恤死者亲属。此后，杜邦公司在内部建立了管理层对安全的责任制度，建立“以人为本”的安全管理理念。 不过，重视安全生产并没有就此成为杜邦公司的负担。唐博伟说，杜邦的安全生产形成了一套模式，公司就此对外进行安全生产咨询和生产安全防护用品，使得安全防护给公司带来利润。
杜邦公司在HSE管理上的先进经验和作法
杜邦公司在HSE管理上的先进经验和作法 1、在目标的建立和分解上，杜邦公司实行自下而上的逐级承诺制。下级围绕总目标和上级的指标，结合自身的岗位工作实际，向上级提出承诺，承诺不是针对结果，而是针对过程控制目标，承诺的内容一旦确定，将成为考核员工的依据，也是员工努力的方向。杜邦公司专家认为，我们的目标建立和分解是自上而下的层层“下达”，岗位指标是结果性的，与职责关系不强，相互之间没有控制关系，有些不同的岗位其指标基本一致，缺乏个性，未有效体现不同岗位的具体控制内容。这种目标的建立和分解作法，由于缺少过程控制内容，员工努力的方向不明确，因而也很难有效保证最终目标的实现。 2、在目标完成情况的考核上，杜邦公司实行日常考核机制。考核工作由上级对下级一对一进行，主要从日常沟通、会议、过程表现等方面进行考核，上级有权针对考核结果对下级做出处理。杜邦公司专家认为，我们对目标完成情况的考核仅在年中或年底进行，考核内容针对最终结果的多，力度大，针对过程控制的少，力度小。这种考核方式过程控制不突出，一方面，过程控制缺乏严厉的约束机制，另一方面，导致过程控制难以得到有效落实。对那些做了大量工作，但仍然出事故的单位全面否定，不做具体分析，不利于完善公司的安全管理基础工作。 3、在职责内容上，杜邦公司力求岗位职责内容明确、清晰。杜邦公司将个人承诺与岗位职责紧密联系，只有明确岗位职责，才能进一步明确承诺。杜邦公司专家认为，我们的岗位职责内容相对较粗，语言表述模糊，具体工作任务和赋予的权利不清晰，不利于个人承诺和目标的制定，不利于员工了解作业内容和主要工作任务，不能使岗位员工立足于本岗位积极主动地开展工作。 4、在职能界定上，杜邦公司严格直线制职能划分，分级负责。机关部门对上主要起参谋作用，负责调研、收集、统计、分析有关数据，提供给领导进行决策，对下提供技术支持和咨询指导，在制度制修订层面上主要负责起草管理技术标准和管理过程控制文件，为生产主体单位提供管理技术指南和管理依据；在监督检查层面，主要是指导下级如何做，教会他们方法，而不是替他们做；基层单位则负责具体事务的开展。杜邦公司专家认为，我们的机关部门在实际工作中直接管理到二级单位、三级单位、甚至基层单位，忽略了执行的主体，比如在制度建设层面上，我们组织为基层编制规章制度，为岗位人员编制作业规程，由于基层岗位员工没有充分参与，他们认为这些制度是强加到头上的，在执行过程中缺乏积极性、主动性；在监督制度落实层面上，几级管理人员直接查处违章、隐患，并进行处罚，职能与基层重复，容易形成多头管理，使基层无所适从。职责界定不清，工作相互代替等问题的存在，使“肠梗阻”现象长期得不到有效解决。杜邦公司专家建议，要解决此类问题，上级应给下级提供“钓鱼的方法，而不是直接给鱼”，更不是越过二级、三级单位，直接插手基层单位的管理事务，甚至直接插手到岗位，这样只会使“肠梗阻”现象进一步加重。其结果是机关各部门做了大量的工作，但未达到预期的效果。同时，还会让下级机关产生较大的依赖心理，不利于充分发挥各级管理人员的主动性和创造性。 5、在安全部门的职责定位上，杜邦公司的安全部门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职能。杜邦公司专家认为，我们的安全管理部门承担了过多的具体事务，导致本职职能不能得到有效发挥，如管理技术的研究、开发，以及所发现问题的追根溯源，持续改进等。 6、在培训需求上，杜邦公司更强调主动性。杜邦公司在培训前会充分征求员工的意见，真正实现缺什么、补什么，员工参与培训工作是主动的。杜邦公司专家认为，我们的部分培训工作是硬性安排的，目的性不强，培训更象是完成某项任务，没有充分考虑员工的需求，员工认为这种培训工作是强加到头上的。被动培训难以得到有效的沟通和交流，员工参与培训的目的性不强更容易使培训流于形式。