(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案

第一章总则

第一条建立员工岗位能力素质模型的目的

1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。

2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。

3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。

4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。

第二条员工岗位能力素质模型建立原则

1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。

2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异

3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。

4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。

第三条员工岗位能力素质模型实施对象

制造二部所有在岗的正式员工。

第四条组织结构及职责

1、部领导

⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；

⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；

⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；

2、工作小组

⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，

形成建模实施方案；

⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛

选、论证，设计调查使用表格；

⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；

3、各部门

⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；

⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；

⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；

⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；

4、各岗位

(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；

(2)配合调查、验证等各项工作的实施；

(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；

(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；

第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求

第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤

1、明确目标，定义标准

由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对制造二部目前的工作情况和工作目标进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。

在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。充分考虑企业的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。

2、岗位分类

（1）将制造二部所有岗位分为3个层级：中层管理岗位，一般管理岗位，一般工人岗位；

（2）在每个层级中，按照每个层级的工作性质不同利用经验法将层级内的岗位分为若干类别；

（3）根据工作性质的异同继续进行细分，把工作较为相同的工作岗位利用经验法和头脑风暴法相结合归入相同的，岗位类别中，一般管理岗位，利用其的专业导向性不同进行岗位的分类，一般工人岗位根据其的工作种类不同进行岗位分类；

（4）在已经分级好的岗位中进行合理性的评价，进一步调整和确认岗位的类别归属。

3、选定样本进行调查分析

⑴针对不同类型的岗位进行岗位调查的样本对象筛选，选出典型的具有一定代表性的岗位；

⑵选用适当方法进行调查，采集数据信息。调查的方法主要有行为事例访谈法、综合专家小组讨论法、专家系列小组讨论法、问卷调查法等。根据我部实际情况，主要采取问卷调查法与专家综合小组讨论法相结合的调查方法；

⑶对调查采集的信息进行统计分析，提取初步的能力素质特征数据。

4、数据信息的筛选论证

对初步归纳的所有能力素质特征数据进行论证与筛选，确认素质要项是否为驱动岗位人员达成高绩效的关键因素，是否能将绩优人员与一般人员区分开来。

5、能力素质分级整理

进一步精炼能力素质要项及其定义，并对其进行层次级别的划分。在清晰定义能力素质、能力素质级别及各级具体行为描述的基础上起草出初步的能力素质模型。通常我们会把岗位能力素质模型分为三个类别：知识、能力、职业素养。

6、初步形成能力素质模型

通过对每类岗位员工的分析，就可以根据各岗位人员能力素质现状，选择各能力素质要项的层级标准，确定不同岗位的能力素质模型。初步形成各岗位类别的素质模型框架，其中包含特定的能力素质要项、每项能力素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述。

7、各部门进行评估验证

初步的素质模型建立后，需要各部门进行评估验证。由各岗位人员与其上级领导确认素质模型中的素质要项是否为该岗位人员达成高绩效的关键因素，同时针对岗位的特殊性进行修订，并验证已修订的模型的能力素质要求和岗位的匹配程度，对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等进行评估。必要时还要选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。第六条各层级岗位的分类

按照制造二部实际情况，将所有岗位按层级、类别进行分类，具体分类情

根据对岗位划分的三个层级分别实施调查。在调查方法的选择、调查表格的设计等方面有所区别。

第八条岗位能力素质模型的构成

我部的岗位能力素质模型由知识、技能、职业素养三部分构成，具体说明如下:

⑴知识：知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。可以从学历与专业、通用知识、专业知识三方面来衡量；

⑵能力指运用资源解决问题的某一能力。能力包括通用能力和专业能力两部分；

⑶职业素养是员工对公司企业文化的认知与认同，也是组织对员工个人素质方面的要求。职业素养包括个人特质和态度品质两部分。

第七条能力素质层级的划分原则

每一项能力素质都有一个确定的定义，并给出四个水平的量表，可用于自评和评价他人。根据每个能力素质所含碘性行为的复杂程度、完整性、以及范围广度，可以分为四个层级进行描述，这四个层级定义如下：

⑴层级一：基础水平：完成岗位绩效/任务所必须具备的素质水平。但仅仅具备这样的水平并不能产生高绩效，或对他人和组织产生重要影响。需要为处在该水平的人员制定能力提升计划。

⑵层级二：发展水平：其素质水平完全能胜任岗位要求能够有效的完成任务，但仍有比较大的提升空间。

⑶层级三：优秀水平：其素质水平产生绩效达到了大家公认的高标准的绩效水平，展现了持续的、稳定的高绩效水平，在这个方面表现了非常显著的专业能力。

⑷层级四：卓越水平：素质水平所产生的绩效达到了最高标准的要求，大家一致公认该员工/管理者在这个素质上具有卓越/杰出的优势。在辅导其他人如何提升素质水平时，通常参照处在该水平的人员为楷模。

第八条能力素质词典的设计

在调查分析各岗位类别数据信息的基础上，对初步归纳的所有能力素质特征数据进行论证与筛选，形成岗位能力素质词典。岗位能力素质词典是建立在

岗位类别能力素质要求上的能力素质库，对建立各岗位的能力素质模型提供依据和参考。

能力素质词典由通用能力库、专业能力库、职业素养库、通用知识库和专业知识库五部分组成，涵盖能力素质模型要求的全部内容。在能力素质词典中对各项能力素质进行分级定义，分级定义按照本章第八条的指导原则实施。

第九条中层管理岗位能力素质的要求

中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，对中层管理岗位应更注重“领导者”的清晰定位，以区别于“管理者”的模糊定位。因此对中层管理者的能力素质，要有更高层次的特殊的要求，更加侧重于全局观念、分析决策、风险防范、团队管理等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第十一条一般管理岗位能力素质要求

一般管理岗位在企业中既是管理职能的末端，又是执行职能的首端，发挥着比较重要的作用。对该层级的岗位，侧重于组织协调、计划执行、团队合作、学习创新等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第十二条工人岗位能力素质要求

工人岗位在企业中属于执行层面的岗位，与产品质量、设备运行、安全防护、生产环境等方面的效能发挥有着密切而直接的关系，因此在岗位能力素质要求上侧重于质量保障、设备保障、自我安全防护、现场改善等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第三章员工岗位能力素质模型的运用

第十三条在员工绩效考核中的运用

1、在绩效管理过程中推动绩效目标的达成。岗位能力素质模型与企业战略和总体目标相结合，具体列举出衡量岗位成功和有效性的绩效标准，这些标准是岗位人员达成高绩效的关键因素，因此可以推动绩效目标的达成。

2、直接应用于年度考核中工作能力的专项考核。通过明确对岗位能力的具体要求，为各岗位工作能力考核提供依据。

第十四条在培训工作中的运用

在形成一整套完整的能力素质模型后，就可以运用能力素质模型来进行培训前的准备工作及培训后的评估工作，其具体的作用如下：

1．对个体员工的能力素质和能力素质差距分析，可以对确定每个员工的培训需求提供帮助。根据能力素质模型中要求具备的能力素质与现有员工的能力素质做差距分析，设计出有针对性的培训需求调查表，最后可确定每个员工的培训需求。

2．以能力素质为核心，进行相关培训课程开发。内部培训师可根据部门实际情况，以能力素质为核心，针对能力素质短板开发适合的培训课程。

3．以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈。培训课程结束之后并不是整个培训过程的完结，这时有必要进行后续的培训评估和反馈工作，也是为下一阶段的培训工作打下基础，提高水准。此时，素质模型又可作为培训评估的依据，如招聘评价表一样，可对受训员工及讲师做出相应的培训绩效评估。

第十五条在完善任职资格要求方面的运用

能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素在深度与广度上的要求。

岗位的任职资格分为：知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的五大要素，其中知识、经验、职业素养直接来源于员工的能力素质，换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之一。

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附件一：员工岗位能力素质模型设计流程图

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）

人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

岗位胜任力模型构建

岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用

?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质 模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型 人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、 税法、经济 法、证券法及 国家颁布的有 关财务会计的 规定，例如会 计准则、企业 财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

管理岗位能力素质模型

中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15)

12学习创新 (16)

8个中层管理人员能力素质对照表 注：每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质，即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义一一关键行为低效与咼效的行为表现。

战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急

分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进 行比较和评估，选择一个最合适的解决方案

计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员，经费以及设备等） 授权恰当的人员去完成工作，并在必要时对他们的工作进行协调监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12

预期应对能力（INITIATIVE）13 判断能力（JUDGMENT）14 倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17 能力库 任务分配能力

知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

?提出有说服力的论据以支持个人 观点，要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”， 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排， 策划关键事件，预 测有关关键联盟 的提议，影响证言 等）。 积极性

力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示，积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020

人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

HR技能(素质)分级模型

目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型T a g：人力资源盘点??素质模型?? 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Co mpetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型

（人力资源管理）人力资源管理者的能力素 质模型

人力资源管理者的能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公

司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博的人力资源知识和观念(学者观点)； ●预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； ●对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中于领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立壹个胜任力模型，而不是仅仅为某壹公司而设计。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模 型 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人 的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解 决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求

的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 人力资源部人员知识分级定义表 素质名 称 定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文 化（发展历 史、价值观 等）、组织 结构、基本 规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟 悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略 规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规 划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学 的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够 理解企业的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知 识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工