某咨询公司的咨询服务流程

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嘉道咨询的咨询服务流程

咨询服务的外部原则

?嘉道咨询为客户提供“就特定范围设计解决方案”式的咨询服务。

?嘉道咨询一般不参与解决方案的执行（负责、监督、顾问），事先约定的除外。

?嘉道咨询将采用项目工作备忘录的方式记录双方达成的共识。

?咨询服务的项目负责人是嘉道咨询的商务经理，由他负责确认咨询范围，项目执

行进度，项目收费，组织嘉道咨询的资源，组织咨询过程活动，推动项目执行。

?咨询服务的主体执行人是嘉道咨询的咨询顾问，由一个独立工作小组为其作支持。

?嘉道咨询的咨询顾问将严格按预先的约定执行咨询服务。

?咨询顾问在项目执行中可能需要重新界定核心问题，相应项目进度和附加成本将

由双方协商解决。

咨询服务的内部原则

?根据客户不同，选择不同的咨询战略

?根据服务的成本，主要是人工成本，进行项目报价

咨询流程的设置原则

?咨询流程体现出嘉道咨询对咨询顾问的支持作用。

?咨询流程在最大程度上保证客户的长期利益。

?咨询流程是咨询方法和策略的统一表现形式，是执行标准化咨询服务的必然手段。

?嘉道咨询有关人员统一对咨询方法和策略的认识

客户-咨询顾问关系的演进及说明

?对客户来说，咨询服务的主体执行人是咨询顾问，客户对咨询顾问的期望经常替

代对咨询公司的期望。

?客户-咨询顾问关系是咨询服务过程中最重要的沟通渠道，他们之间的人本关系将

超过组织间的合同关系在咨询服务的执行过程中起到关键的作用。客户对咨询服

务的评价其实是客户-咨询顾问关系的反映。

?咨询公司通常的作用是提供一个能满足客户一定需求的咨询顾问，并对咨询服务

的执行提供必要的支持。

?咨询公司除了在机构对机构的层次上建立初始关系之外，必须帮助客户与咨询顾

问之间建立起心理关系。

?咨询公司将帮助咨询顾问确认谁是真正的客户（客户体系）

咨询服务阶段

?咨询服务包括项目拓展、数据收集和诊断、提出解决方案（建议）、实施四个阶段。

?每个阶段有明确的目标和操作过程，阶段间有清楚的操作边际。

?每个阶段的操作过程将为目标服务，应根据客户情况的不同加以灵活调整。

?每个阶段都是由咨询顾问担任操作主体，至于会议安排、信息传递、帐单结算等

都由相关辅助人员同步执行。

（一） 项目拓展阶段

项目拓展阶段的定义

从潜在客户表述可能的咨询需求，一直到形成明确的咨询项目（范围、时间）的过程。 咨询项目是否由咨询公司承担并不是项目拓展是否成功的唯一判别标准。

项目拓展阶段的目的

? 理解客户所面临的真正问题，并与客户对问题的界定及表述达成一致。

? 通过咨询顾问个人能力表现、讨论过程中灌输给客户的观念、咨询公司表明对客户

有真正的兴趣来构建客户-咨询顾问关系。

? 说服客户相信自己能够提供客户所需要的价值，并能够比其他任何公司都优秀。 ? 在客户和咨询顾问之间就项目工作内容、工作进度、支付金额和方式达成一致，并

以书面的形式确认（合同或备忘录）。

项目拓展阶段的操作过程

A 、 问题陈述

方式

客户与咨询顾问进行一次初步会见

准备

? 尽可能搜集有关客户组织及行业的信息。

? 确保出席会见的咨询顾问熟练掌握了相应的信息、知识和技能，能对客户的需求作

出反应。

? 确保出席会见的咨询顾问对公司其他领域的服务能力非常了解。

直接目的

? 让客户提出他们已经认识到的问题及要求，并就此达成准确理解和一致。 ? 让咨询公司/咨询顾问提供有关自己能力的细节。

其他目的

? 接受项目建议书的决策权在谁的手中？

? 谁能对此决策产生影响？

? 客户作出选择的过程是什么？

? 项目建议书应该在什么时间提交？

? 有没有竞争公司？是哪些公司？

?客户的组织结构和框架？

?客户界定的问题是什么？

?这个问题为什么重要？

?为什么需要请咨询公司参与？

?客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？

?项目的规模（问题领域中管理者和员工数量、活动地点和数量等）有多大？

?客户期望从咨询项目中获得的利益是什么？

?客户期望的项目进程是什么？

?客户所能提供的资源？

?客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和员工？

?是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？

?客户同咨询顾问合作能获得什么经验？

?对咨询项目的大致价格范围是不是有共同观点？

注意

?对咨询项目的理解是项目执行的前提关键。

?可能需要一次调查来搜集足够的信息，界定客户面临的真正问题和潜在解决方案。

中置文档

?关于项目理解的备忘录（与客户签署）

?关于项目相关信息的备忘录（内部签署，供项目执行参考用）

B、项目规划

方式

咨询公司内部讨论

目的

?确定解决咨询问题的方式

?确定解决咨询问题所需要的技能要求

?是否可获得所需要的人员以及所需要的职业时间

?进行劳动投入分析对项目进行定价

中置文档

?项目规划报告

C、项目建议

方式

通过项目建议书向客户递交

目的（达到项目拓展阶段的所有目的）

?在双方对相应问题共同认识的基础上，清晰说明项目的目的的操作方式

?形成一份极具说服力的销售档案

?为合法合同（协议/备忘录）奠定基础

项目建议书的基础结构

注意

?项目建议书将根据具体客户做结构调整

D、演示项目建议

方式

通过演示说明会（客户召集），与客户更深入的讨论项目建议书

准备

?客户对演示说明的期望是什么

?正式演示说明和讨论所允许的时间

?参加演示说明的人是谁，各自的兴趣

目的

形成统一的对项目问题的认识

中置文档

?项目建议演示计划（内部参考）

?项目建议演示报告（POWERPOINT+文本形式）

（二）数据收集和诊断阶段

数据收集和诊断阶段的定义

根据咨询项目的实际需求，进行针对性的信息搜集，以及采用规范化方法对这些信息进行综合分析的全过程。

此过程是咨询服务中一个核心部分。

分析、搜集和诊断三个过程往往是交叉和叠加的。

数据收集和诊断阶段的目的

?寻找真正的问题和真正的原因

数据收集和诊断阶段的操作过程

A、确定分析框架

方式

根据成熟的分析模型，组织整理项目的分析框架。

包括评价组织的主要活动和目标以及这些过程的执行环境的战略性分析，

从日常经营运作角度考察组织的常规性分析。

目的

?明确研究目标，确定需要的数据（类型）。

?保证分析方法的一致性，分析结果的有效性。

分析框架

?战略分析

核心业务目的

组织的各个业务单元

组织整体战略地位和业务单元战略地位，现在和可能的优势、劣势和竞争对手组织和业务单元的战略潜力（财务分析和产品寿命周期分析）?常规分析

价值链分析：分析全部被顾客认知的价值创造过程。

分析价值链中各个活动之间的信息流。

?组织问题分析（组织本身、组织结构、组织健康性）

组织是刚性结构还是柔性结构

组织的沟通渠道

组织的使命和核心业务目标是不是得到了理解和认可

组织的历史理解现在的活动是有助还是有碍的

?职能战略分析

财务、市场营销、人力资源、信息技术

中置文档

?项目分析框架说明

B、执行初步分析

方式

按既定的分析框架处理初始信息。

目的

?对公司有一个大概的了解。

?在进行详细调查之前快速寻找问题。

中置文档

?公司概述

C、重构问题陈述

原因

系统的初步分析可能发现客户遗漏、低估和忽视的信息，原先的问题陈述存在偏差。

方式

与客户详细协商解决。

注意

在协商中可能涉及到对项目执行进度的调整、项目的附加成本，需谨慎磋商。

中置文档

?关于协商结果的备忘录

?其他需要修改的文件

D、确定数据需求

目的

根据项目特性，决定所需收集的数据，提高数据收集的效率

内部数据需求

?关于组织销售和财务业绩的数据（各项财务比率）

?关于人力资源方面的数据（人员流动率、员工态度、公司文化认知）

?关于IT方面的运作方法、系统目标、用户对系统的认知

?可能的来源

公司帐目和报告

业务计划和预算

技术记录和销售记录

有关供货商和顾客的记录

外部数据需求

?股东结构，资本市场对组织的看法（如果是上市公司）

?主要供应商，他们的财务状况和市场上的地位

?主要顾客，他们是怎么认识客户组织的

?组织的市场容量，成长速度，发展模式什么样，面临什么样的威胁

?组织在市场上的地位

?组织的市场产品/服务的建立基础是什么：价格、质量、技术、地理位置、历史

注意

主观性信息和客观性信息在重要性上没有必然的差异，

随着更多信息的出现，原先设定的数据需求（和收集方式）将进一步变化。

中置文档

?数据需求说明

E、设计收集方法

目的

满足数据需求，控制数据的客观性和真实性。

可用的收集方法

?公开报告和内部文件

?个别访谈与群体访谈

?问卷式抽样调查

?实地观察

中置文档

?数据收集方案

?其他必须的文档（访谈提纲、调查问卷）

F、数据收集整理

方式

执行设定的搜集方案，并统一整理

中置文档

?数据综合报告

G、问题诊断分析

目的

寻找问题形成的原因

常用的分析诊断工具

?竞争力量分析

?价值链分析

?标杆分析

?波士顿矩阵

?市场战略利润影响分析

?战略评价

?作业成本核算

?小组分析

?关键事件分析

注意

?终止早期对问题和解决方案的判断

?问题可能源于一些不太可能的来源

?不要相信客户的分析诊断

中置文档

?企业问题成因分析

（三）提出建议和解决方案阶段

定义

?在项目结束或项目执行过程中，以一对一口头、演示会或报告的形式，正式推出形成的推荐方案的过程。

提出建议和解决方案阶段的操作过程

A 、 回顾基础问题

原因

避免沉于大量的数据、事实、数字和访谈记录，而遗忘最初提出的项目目的。 方式

在形成方案之前，重新考虑客户关于问题的最初陈述

? 该为客户尽力实现的是什么

? 客户的核心问题是什么

? 是不是有某些具体的环境(应素外部的或内部的)在项目开始之后有所变化 ? 客户面临的所有问题中，哪些是关键问题

? 对客户来说，解决问题的优先序列是什么

? 客户内部发生变革之前还有多少时间

? 建议的变革将如何提高组织的赢利水平和赢利能力

B 、 形成备选方案

目的

设计问题的多种解决方案，并指明各自的优点、代价和风险，由客户做最后 陈述方案关键（站在客户角度用财务、技术、市场和人力标准评价备选方案）

? 客户的直接需求

? 客户的长远需求

? 客户的技能和能力

? 客户的财务健康性

? 客户的内部格局

? 客户的变革能力

? 客户的财务要求和理想

方案自身关键

? 建议行动方案本身的一致性

? 行动方案要满足客户的真正需求

? 建议方案对客户来说要完全可行

? 建议方案要能面对最近的未来的环境变动

C 、 创造解决方案

目的

在与客户充分沟通的基础上，形成统一的最终方案

形式

在客户与咨询顾问之间举行一次备选方案评价会，并形成一系列意见一致的解决方案。

注意

? 首先向每一位与会者简要传达必要的事实和数字信息

?将创造会议分成创意、创意评价、实践意义和后果三个阶段

?鼓励客户提出新建议和新概念

?咨询顾问应在适当的时候提出自己的问题和观点

中置文档

?备选方案评价会议备忘

D、撰写方案报告

原因

有需要向客户报告的事情，

或想宣布项目中取得的进展，

或为激发对某个问题更多的思考

或项目将近尾声。

报告的结构

?执行小结。陈述初步的问题和推荐方案

?描述最初的术语和条款。告诉读者为什么客户选择咨询公司参与

?总结收集的数据。证明研究了每一种调查途径，数据是客观且经过认真的分析?陈述研究成果。解释对这些信息的判断

?陈述推荐建议。

陈述需要展开的工作和时候所能带来的利益，以及没有实施或没有完成事实

所带来的风险。

实施的时间框架。

?证明变革的意义。

?附录。数字和图表形式的支持材料，对调查方式和分析技术的解释。

注意

?咨询顾问需要用客户的语言进行表达

?保持信息传达的简洁性

?充分利用图形材料

中置文档

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（四）实施方案阶段

售后服务部工作流程及规范全套

售后服务部工作流程及规范目的： 使员工能够规范、有序、高效的展开工作，同时建设一支素质高、技术好有战斗力的队伍。 工作职责 一、部门负责人职责： 1，严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，组织本部门员工规范有序的展开工作； 2，及时准确的传达公司管理意见，同时要了解和掌握部门员工的各种想法和动态，起到承上启下的作用； 3，针对部门员工的技术状态和思想状况，定期进行职业道德、专业技术知识以及安全施工、文明施工的培训，提高员工的综合素质，调动和发挥员工的工作积极性； 4，负责对本部门工作的不定期抽查和巡视，对所发现的问题及时整改，并作好有关记录，消除不良影响，树立公司的良好形象，同时做好客户档案资料的管理工作； 5，部门内部定期召开研讨会，对工作过程中遇到的疑难问题及各自心得进行交流、讨论，相互总结教训，吸取经验，不断改进工作，提高服务水准；6，负责对部门人员工资的核算工作及业绩考评、评价和工作考核； 7，与公司其他部门搞好工作沟通与配合； 8，完成公司领导交付的其他工作任务。

二、员工职责： 1，严格遵守公司的各项管理制度，服从部门领导的工作安排； 2，工程安装调试中配合项目经理开展工作，做到文明施工，安全施工； 3，施工时应了解工程概况，熟悉系统原理和施工图纸，坚持按图施工，严守施工操作规程，并编制工程进度计划，保证工程如期完成； 4，协助项目经理做好工程的验收、培训及工程原始资料的收集、保管和归档工作； 5，售后工作中对用户报修的故障能及时、高效的解决； 6，对所负责的售后工地进行定期的巡查维护，树立良好形象，维护公司信誉；7，对工作中解决不了的问题或出现的产品质量问题，要及时向上级主管反映，寻求解决办法； 8，努力学习专业技术知识，不断提高工作能力和水平； 9，对上级定期提供一些合理建议和意见； 10，完成部门领导交办的其它任务。 工作内容： 一、新工程安装调试工作： 安装调试流程：

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

人事代理科业务工作流程【模板】

人事代理科业务工作流程 一、服务项目：申请人事代理 （一）所需材料： 1.失业职工的凭《失业保险申领登记表》； 2.灵活就业人员的凭《就业认定表》； 3.县外流动职工凭人事档案、《基本养老保险缴费缴费凭证》； 4.复退军人的凭《就业认定表》； 5.身份证原件。 （二）办理流程： 到县人力资源管理服务中心人事代理窗口填写《人事代理申请表》，办理代理手续。 （三）办理时限：材料齐全，即时办理。 （四）咨询电话：********。 二、服务项目：代理人员申请退休 （一）所需材料： 1.户口本原件及本人页复印件一份； 2.身份证原件及复印件一份； 3.个人退休申请； 4.近期一寸彩色免冠照片一张； 5.失业职工的《失业证》； 6.农村商业银行、中国银行、农业银行、建设银行、工商银行、 - 1 -

潍坊银行等开户申请或银行卡复印件； 7.申请特殊工种退休档案记载不全面的，需提供能证明本人工作经历的工资凭证原件和复印件（８年以上，每年１本）。 （二）办理流程： 县人力资源管理服务中心人事代理科初步审查档案及退休材料，通知符合条件人员（节假日顺延）前来签字，退休材料上报县人力资源和社会保障局社保科审批，特殊工种材料**县人力资源和社会保障局社保科初步审查研究后将档案及原始材料一并上报**市人力资源和社会保障局审批。 （三）办理时限： 代理人员到达正常退休年龄前一个月申报（男年满60周岁，女年满50周岁），特殊工种退休的男年满55周岁，女年满45周岁前一个月申报。 （四）咨询电话：********。 三、服务项目：代理人员申请病退（职） （一）所需材料： 1.代理人员身份证原件及复印件三份； 2.个人病退（职）申请； 3.住院病历复印件（加盖医院公章），因先天残疾等原因无住院病历的，凭民政部门发放的残疾证或其他有效证明材料。 4.一寸近期免冠正面照片一张。 （二）申报条件及流程： - 2 -

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范 华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业

网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备， 避免至现场才发现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因， 预约时间时向客户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等； 1.1.5严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理； 1.1.6做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名 片上添加非华为的商业信息。

咨询公司及其业务

1.麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company） 业务范围 （1）行业实务咨询 对一个行业内外部的了解是无可替代的，一个企业或者说是一个组织想要在其所在的领域有良好的发展，必须了解行业中的竞争及变化，监管环境及变化，以及行业中的新技术。麦肯锡以以多年的直接的，第一手的实践经验和深厚的行业专业知识为基础，致力于为客户提供高质量的咨询服以确保客户的成功。 ?高等电子 ?航空与国防 ?汽车制造与组装 ?化学 ?包装消费品 ?电力与天然气 ?金融服务 ?医疗系统和服务 ?高科技 ?基础设施 ?娱乐媒体 ?金属矿业 ?石油、天然气 ?纸、林木产品 ?药品和医疗产品 ?私有权益和主要投资者 ?公共部门 ?零售 ?半导体 ?社会部门 ?通讯 ?旅游、运输和物流 （2）功能实务咨询 良好的运作原则能够帮助一个组织突破自己原有的能力，与不断变化的外界环境保持一致的步伐。从战略到经营，麦肯锡致力于帮助客户构建自己的运作技能，并使其业绩有长足的进步。 ?商务科技 ?公司理财 ?市场营销 ?运营 ?组织架构 ?风险 ?战略 ?可持续发展和资源开发效率 （3）能力和解决方案 为帮助客户取得长期的胜利，麦肯锡提供非常广泛的咨询服务，从先进的数据模型到软

件解决防范再到重组支持。这些能力和工具通过一系列的模式传递给客户，包括反馈系统和长期支持。 ?麦肯锡高级数据及分析 ?麦肯锡客户学习 ?麦肯锡数字化 ?麦肯锡执行 ?麦肯锡恢复和转换服务 ?麦肯锡解决方案 未找到麦肯锡为国内军工企业提供服务的资料 2.罗兰贝格管理咨询有限公司（Roland Berger Strategy Consultant） （1）行业中心 ?汽车 ?政府与公共 ?能源、公用事业及化工 ?工程产品及高科技 ?金融服务 ?零售及快速消费品 ?医药 ?信息及高科技 ?投资者支持 ?房地产 ?交通运输、物流和旅游 （2）功能中心 ?公司发展战略 ?信息管理 ?市场营销 ?运营和供应链 ?重组与公司财务 罗兰贝格为国内军工企业提供服务 （1）罗兰贝格为成飞集团公司做的全面诊断咨询项目（详见另附word文档） 3.埃森哲（Accenture） （1）战略咨询 埃森哲战略咨询立足于业务与技术的交融之处。因为技术正在改变每一个组织，您需要用技术驱动的战略来抢占先机。无论是商业战略、技术战略还是运营战略，我们都能提升更多价值、塑造全新业务、设计运营模式，从而助您赢在未来，成就卓越绩效。 ●商业战略 ?业务与运营模式战略 ?企业发展与增长 ?数字业务 ?企业转型 ?国际发展 ?制造业战略

开发一部工作流程

开发一部工作流程Last revision on 21 December 2020

开发一部 系统开发工作流程 任务 开发工作流程 标准文档 涉及部门 接受需求分析书 产品质量控制部 制定开发计划 业务需求部 进行系统总体分析 系统总体分析书 总体组 进行系统详细分析 系统详细分析书 技术支持部 提出推广设备配置需求 数据转换说明书 运行 管理部 建立开发环境 制定开发时间进度表 阶段报告 编写程序 程序规格书 产品质量控制部 准备调试案例 运行管理部 阶段报告 分平台调试 跨平台联调 系统安装手册

准备测试环境 系统维护手 册 运行管理部 阶段报告 业务测试 产品质量控制部 产品验收、入库 总结报告 业务需求部 运行管理部 产品出库 产品质量控制部 由技术支持部推广 配合技术支持部培训 运行管理部 将维护人员调到技术 支持部 保留开发测试环境 开发一部 产品功能完善工作流程 任务 开发工作流程 标准文档 涉及部门 接受业务或本部门需求 产品质量控制部 制定开发、修改计划 业务需求部

系统分析 功能完善说 明书 技术支持部 程序设计 运行管理部 确认开发、测试环境 制定开发时间进度表 程序修改报告 产品出库 阶段报告 编写程序 产品质量控制部 准备调试案例 运行管理部 阶段报告 分平台调试 跨平台联调 系统安装手册补充说明 产品质量控制部 准备测试环境 系统维护手册补充 说明 运行管理部 阶段报告 业务测试 产品质量控制部 升级产品（新版本） 版本升级说明书 业务需求部

某咨询公司的咨询服务流程

? 嘉道咨询的咨询服务流程 咨询服务的外部原则 ?嘉道咨询为客户提供“就特定范围设计解决方案”式的咨询服务。 ?嘉道咨询一般不参与解决方案的执行（负责、监督、顾问），事先约定的除外。 ?嘉道咨询将采用项目工作备忘录的方式记录双方达成的共识。

?咨询服务的项目负责人是嘉道咨询的商务经理，由他负责确认咨询范围，项目执 行进度，项目收费，组织嘉道咨询的资源，组织咨询过程活动，推动项目执行。 ?咨询服务的主体执行人是嘉道咨询的咨询顾问，由一个独立工作小组为其作支持。 ?嘉道咨询的咨询顾问将严格按预先的约定执行咨询服务。 ?咨询顾问在项目执行中可能需要重新界定核心问题，相应项目进度和附加成本将 由双方协商解决。 咨询服务的内部原则 ?根据客户不同，选择不同的咨询战略 ?根据服务的成本，主要是人工成本，进行项目报价 咨询流程的设置原则 ?咨询流程体现出嘉道咨询对咨询顾问的支持作用。 ?咨询流程在最大程度上保证客户的长期利益。 ?咨询流程是咨询方法和策略的统一表现形式，是执行标准化咨询服务的必然手段。 ?嘉道咨询有关人员统一对咨询方法和策略的认识 客户-咨询顾问关系的演进及说明 ?对客户来说，咨询服务的主体执行人是咨询顾问，客户对咨询顾问的期望经常替 代对咨询公司的期望。 ?客户-咨询顾问关系是咨询服务过程中最重要的沟通渠道，他们之间的人本关系将 超过组织间的合同关系在咨询服务的执行过程中起到关键的作用。客户对咨询服 务的评价其实是客户-咨询顾问关系的反映。 ?咨询公司通常的作用是提供一个能满足客户一定需求的咨询顾问，并对咨询服务 的执行提供必要的支持。 ?咨询公司除了在机构对机构的层次上建立初始关系之外，必须帮助客户与咨询顾 问之间建立起心理关系。 ?咨询公司将帮助咨询顾问确认谁是真正的客户（客户体系） 咨询服务阶段 ?咨询服务包括项目拓展、数据收集和诊断、提出解决方案（建议）、实施四个阶段。 ?每个阶段有明确的目标和操作过程，阶段间有清楚的操作边际。 ?每个阶段的操作过程将为目标服务，应根据客户情况的不同加以灵活调整。 ?每个阶段都是由咨询顾问担任操作主体，至于会议安排、信息传递、帐单结算等 都由相关辅助人员同步执行。

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

人事代理服务规范

人事代理服务规范 目录 1、范畴……………………………………………… 2、术语………………………………………… 2.1流淌人员…………………………………… 2.2流淌党员…………………………………… 2.3 人事代理…………………………………… 3、资质……………………………………………… 4、业务范畴………………………………………… 5、服务流程和要求………………………………… 5.1单位托管人事档案接收………………………… 5.2个人托管人事档案接收………………………… 5.3人事档案转出…………………………………… 5.4人事档案查询…………………………………… 5.5档案材料接收…………………………………… 5.6出具各类人事证明……………………………… 5.7办理档案工资调整手续………………………… 5.8办理人才引进手续……………………………… 5.9办理毕业生就业手续……………………… 5.10办理毕业生转正定级手续………………… 5.11储备人才集体户口治理………………………… 5.12办理因公出国手续………………………… 5.13办理婚育证明手续………………………… 5.14办理人才储备手续……………………… 5.15专业技术职务任职资格初聘与申报晋升………… 5.16党组织关系接转………………………… 5.17单位签订人事代理协议………………………… 5.18个人签订人事代理协议……………………… 5.19人事代理单位接收职员………………………………

5.20代办各类社会保险和住房公积金……………… 5.21办理辞职、辞退手续……………………… 5.22人事档案库房治理………………………… 中国武汉人才市场(武汉大学生就业市场) 人事代理服务规范 1范畴 本规范适用于中国武汉人才市场(武汉大学生就业市场)为用人单位和流淌人员提供人事档案治理、人事代理服务、高校毕业生就业手续办理、 户籍托管及流淌党员治理等服务的业务范畴、服务流程及差不多要求。 2 术语 2.1流淌人员 特指在依法获得有关资质的人事档案治理机构储存人事档案的人员（以下简称个人）。包括辞职或被辞退的机关工作人员、企事业单位的专业技术人员和治理人员；与用人单位终止和解除人事、劳动关系的专业技术 人员和治理人员；暂未落实工作单位的大中专毕业生；自费出国留学人员；外商投资企业、乡镇企业、区街企业、民营科技企业、私营企业、股份制 企业、社会中介机构、社会团体等新经济组织、新社会组织中的专业技术 人员和治理人员；外国企业常驻代表机构的中方雇员；其他流淌人员。 2.2 流淌党员 流淌党员是指由于就业或居住地变化等缘故，在较长时刻内无法正常 参加正式组织关系所在党组织活动的党员。 2.3人事代理 是指受企业和机构或个人托付，提供职称评定申报、人事档案治理、 社会保险金收缴、集体户口治理等事务性服务，不涉及劳动关系法律责任 的转移。

新产品开发部门工作流程图

立项 1、国内外销售全归为营 销中心。 2、技术中心在项目可行 性评估时，如果NG则通 知相关方进行改善。 3、评审NG后反馈至相 关方改善，OK则再次评 审，NG直接结案（如果 有可行性,则再次改善） 。 《项目建议表》 《产品开发试制跟踪表》 《首样检验报告》 《试产申请单》 过程绩效指标：无 相关/参考资料/内外 部资料/SOP/SIP/WI 流程产出表 单/报告书 《设计开发任务书》 《工业设计评审表》 《新产品结构及工艺评审表》 管理要点 1、项目工程师接到主管 下达的《设计开发任务 书》后，会同相关资料 进行工业设计。 2、如需外采产品，则通 知采购寻找供应商，收 集样品反馈给技术中心 进行召集相关单位进行 评审，通过后，技术中 心则将技术资料及相关 标准要求。 3、自行开发产品由技术 中心进行下步运作。 1、试作材料应注明“试 制”样式章，并标识清 楚及单独放置；点检的 判定结果应填注于材料 管理卡上并签章。 2、《产品开发试制跟踪 表》由技术部，技术员 进行填写，生产相关单 位签名确认。 3、技术员在整个试制过 程需要做分析，有发现 检测中心生产中心采购中心外协单位 副总经理技术部 新产品开发部门工作流程图流程图编号：yzj-401过程拥有者：技术部 组织/功能 步骤/过 产 品 设 计 新 品 制 样 营销中心品保部 开始 公司领导班子研发人员创新营销提出需求 项目建议表 项目建议表 可行性评估 NG 根据相关信息进 工业设计评审 NG 1、产品零件图 2、产品技术要求 3、产品安装使用说明 4、产品装配图 5、零部件检验标准 1.结构设计 NG 审批 OK 反馈相关 改善 NG 设计开发任务书 OK呈核 OK 制定： 1、生产加工工艺图 2、组装作业指导书 4、配件3D电子图档 5、配件2D图档 6、加工相关资料 项目建议表 参与结构、工艺评审 设计开发评审（工 艺、结构） 接收相关资料，安 OK 产品开发试制跟踪表 资料发放相关单位 反馈相关 改善 接收相关资料， 安排采购 资料发放相关单位 寻找供应商 需外采产品，通知采购 外采后送样至工业评审 外采 技术资料输出至采购

销售八大流程管理制度

销售八大流程管理制度 一、潜客开发 1、外展：出发前准备（车顶牌，车铭牌，车内价格牌，大红花，DM单，名片，门框架，合同，收据，个人目标） 2、外展车卫生：车内，车外保持干净整洁，必须有脚垫，每日下班前进行检查， 二、展厅接待 1、展车：车顶牌，车铭牌，车内价格牌，脚垫，参数板，轮胎垫，PDI检查表，3个收音机频道，试音碟，主副驾车窗玻璃，座椅保持一致，车辆是否落锁，车辆是否能正常运行（油、电），检查手刹，档位是否在空档，数据线，车内外后视镜调好位置。 展车卫生：检查车辆外观是否有划痕，后视镜及车内外是否干净整洁有污垢，轮胎纹内无杂物，轮眉干净整洁无污泥，发动机舱，尾箱，车顶，四门轮框，座椅，玻璃干净整洁。 2、展厅：地面、洽谈区、绿植、前台保持干净整洁，LED广映机按时开放，雨伞架雨伞保持60%以上，资料架保持物料充足且整洁，洽谈区座椅摆放整洁一致。 3、个人准备：统一工装（衣物保持干净、整洁），黑皮鞋（深色袜，皮鞋无污泥），领带，工牌，丝巾必须佩带整齐，女士头发必须扎好。文件夹（合同，缴款单，笔，报价单，装饰合同，名片，产品资料，试乘试驾保证书，按揭所需资料，按揭预算表，销售计价表，

装饰报价表，保险报价表） 4、接待：主动上前迎接，致欢迎词，打伞迎接，引导客户停车，前台及吧台必须有人值班。 三、需求分析：自我介绍，询问客户称呼、来意，递送名片，是否首次到店，是否网上了解过，购车用途，购车预算，购车动机，关注过什么车型（包含竞品），用车经历，计划购车时间，全款还是按揭。 四、产品介绍：六方位绕车介绍，卖点介绍。竞品分析。 五、试乘试驾 1、车辆准备：车辆内外干净整洁，脚垫干净整洁，油量保持在2/4（试乘试驾专员/销售主管）。 2、试驾注意事项：收集并查看驾驶证（驾龄满1年），填写试乘试驾协议（可以留客户电话号码），介绍试乘试驾路线，（夏天、一定要先去打开空调，待车内温度降下后，在邀请客户试乘、试驾），试乘试驾过程（注意试乘试驾话术），邀请客户进店入座，试乘试驾评估表。 六、报价成交 1、报正常价格：报价成交三不原则，第一不建立关系部报价格，第二不座下不报价格，第三不给予增值服务不谈价格。 2、今天能否订车？不能拒绝客户的任何要求。 3、在订车时候拍照，发公司和集团公司群。 七、交车

咨询服务公司注册流程

咨询服务公司注册流程 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

一般性咨询服务公司注册流程 如公司无金融、律师等特殊咨询服务，只需按照一般公司通过工商注册成立，否则需要相关部门核准后成立。股东为单一个人的注册资金10万，二人及以上的3万。 1. 公司名称核准 提供法人及股东的身份证复印件，出资比例，注册资金 所需时间：3-5个工作日 （验资5个工作日） 2. 办理企业法人营业执照 办理时间：5个工作日 3. 办理组织机构代码证 办理时间：1个工作日 4. 办理税务登记证. 办理时间：7个工作日 5. 领取部分章证 营业执照正副本组织机构代码证正、副本组织机构代码IC卡 公章、财务专用章、法人章、股东人章、 注册流程具体说明 核名 ◆企业名称查询 申办人提供法人和股东的身份证复印件(或身份证上姓名即可)。 申办人提供公司名称2-10个, 写明经营范围，出资比例(据工商规定：字数应在60个内)。 例：上海(地区名)+某某(企业名)+贸易(行业名)+有限公司(类型)。备注：行业名要规范。 由各行政区工商局统一提交到北京市工商行政管理局查名。 （注册公司第一步，即查名，通过市工商行管理局进行公司名称注册申请，由工商行政管理局三名工商注册官进行综合审定，给予注册核准，并发放盖有市工商行政管理局名称登记专用章的“企业名称预先核准通知书”） 提供证件 ◆新注册公司申办人提供一个法人和全体股东的身份证各一份。 相关行政机关如有新规定，由相关部门和申办人按照国家规定相互配合完成。审批 ◆经营范围中有需特种许可经营项目，报送审批 如有特殊经营许可项目还需相关部门报审盖章，特种行业，许可证办理，根据行业情况及相应部门规定不同，分别分为前置审批和后置审批。（特种许可项目涉及，如：卫防、消访、治安、环保、科委等） 刻章 ◆企业办理工商注册登记过程中，需要使用图章，因此由公安部门刻出：公章、财务章、法人章、全体股东章、公司名称章等 验资

技术部工作流程图

.. '. 部门职能技术部 部门名称：技术部主管岗位：技术总监 上级部门：生产部上级主管：总经理 部门结构：技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤 部门本职： 负责公司技术建设及管理，为公司经营管理提供有效的技术支持 部门目标： 以客户的需求为工作目标，即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。 主要职能： 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计，新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度；组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高计划；编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划，抓好管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员，搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作，持续改进制造过程质量，降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作 新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试（技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告）1.5新产品技术归档及展示（如有技术创新专利的申请） 管理权限： 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。

XXX有限公司组织架构和业务流程设计

XXX有限公司 组织架构和业务流程设计 （试行） 一、公司主要产品（服务）及用途 (4) 二、公司商业模式 (5) （一）融资：向出资人募集资金 (5) （二）投资：将资金投资到项目或目标企业获取股权（公司控制权） (5) （三）管理：对所投资项目或目标企业进行管理. 5（四）退出：出售被投资项目或目标企业股权获得收益并与出资人分成 (6) 三、公司组织架构 (7) （一）专委会 (8) 1、战略研究委员会 (8) 2、投资发展委员会 (9) 3、风险控制委员会 (10) （二）职能部（参谋本部与执行中心） (11) 1、战略研究部（投资发展研究院） (11)

2、投资管理部 (11) 3、项目管理部 (11) 4、基金管理部 (12) 5、财务审计部 (12) 6、风险控制部 (12) 7、行政管理部 (12) （三）事业部（分子公司与利润中心） (12) 1、发展研究与政商服务事业部（一部） (12) 2、资本经营与产业发展事业部（二部） (12) 3、资产经营与园区经济事业部（三部） (13) （四）合伙公司 (23) 1、四川同兴源置业发展有限公司 (23) 2、岳池都市科技产业园有限公司 (23) 3、四川同兴源企业孵化器管理有限公司 (23) 4、广安临港同兴源置业发展有限公司 (23) 5、四川同兴源商贸有限公司 (23) （五）全资子公司 (23) 1、重庆极和投资顾问有限公司 (23) 2、重庆海晏河清商贸有限公司 (23) 3、重庆极和优创企业孵化器有限公司 (23) 4、重庆龙凤龙文化传播有限公司 (23) 5、重庆极和创科信息技术有限公司 (23)

办理单位委托人事代理程序

办理单位委托人事代理程序 一、建立单位代理关系 （一）单位开户 1、提供（企业）工商营业执照副本复印件/(事业单位)法人登记证复印件/组织机构代码证复印件； 3、提供拟代理人员人事档案； 4、到吉林人才网—人事代理部—材料下载内下载《单位委托人事代理合同书》两份，根据内容填写详细信息并加盖公章； 5、持上述材料来我中心签订代理合同，设立单位代理户头，建立单位集体委托人事代理关系。 （二）单位信息变更 1、单位名称、法人、地址、联系人、联系方式等变更的，及时办理信息变更手续。 2、单位提供信息变更说明、工商出具的变更证明、新的营业执照副本复印件或组织机构代码证。 3、到吉林人才网—人事代理部—材料下载内下载《单位委托人事代理合同书》两份，根据内容填写详细信息并加盖公章来我中心重新签订人事代理合同，办理变更事宜。 （三）代理关系终止 1、单位出具终止代理关系的报告； 2、提供工商注销证明文件或其它证明材料； 3、结算档案费用； 二、业务办理 （一）转入单位户头 1、提供单位聘(录)用人员离开原单位的证明和现单位聘(录)用证明及时间，由我中心开具商调函调档； 2、对来档进行审查，检查档案材料是否齐全完整； 3、材料齐全即时办理存档手续； 4、档案原就在我中心代理的，根据单位证明直接转入单位户头管理。 （二）转出单位户头 1、单位提供离职人员名单及离开时间，注明档案费用缴纳情况； 2、根据单位证明材料结算档案费用； 3、将离职人员档案转出单位集体户头，如需调转其他单位，请持接收方出具的商调函办理。 （注：离职人员档案转出单位户头后可继续在我中心管理） （三）日常管理 1、单位如需出具档案相关证明，办理转递、查阅、借阅档案等事宜的，请单位提供介绍信或证明材料； 2、单位应及时补充档案材料，充实完善档案。及时将代理人员的后续学历材料、聘用合同、年度考核表、职称考评申报材料、任免、工资、奖励与处罚等相关材料送交人才中心归档。 3、费用缴纳。代理单位应按规定向人才中心缴纳档案管理费用，如不按时缴纳，经催缴后于当年年底仍未补缴的，我中心有权停止一切代理服务。 三、注意事项 1、建立单位委托代理关系的代理人员数量需达到5人以上。 2、接收应届高校毕业生的单位，请于每年年底前持接收人员名单查询档案是否到达，以便及时转入单位集体户头。

IPQC巡检流程.七大手法.八大原则.九大步骤

IPQC巡检流程．七大手法．八大原则．九大步骤 IPQC目的：巡检生产过程，有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。 IPQC职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。 生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。 IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。 生产技工：负责车间机器设备的调试。 一、IPQC作业要求：①IPQC巡检时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品的外观,尺寸, 装配,包装,性能进行检查，并做好相关巡检记录。②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发出PDCS。 二、IPQC现场巡检内容：①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。④产品生产环境<包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护>是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。⑤物料是否与BOM一致。⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。⑨现场是否有不安全隐患。⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。11,员工作业手法是否严格按照SOP操作。12,员工是否按照作业指导书规定佩戴相关的劳保用品。13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状态。14,其它相关要求是否能满足。 三、巡检制程的异常处理作业：①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工艺参数异常同时也包括IPQC巡检内容。②作业人员如发现生产作业不

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

上门服务流程及规范

第六章上门服务流程及规范 上门服务要点： 上门之前要联系 出发之前要检查 进门之前要整理 服务过程要标准 结束服务要道别 要点一：上门之前要联系 服务标准： （1）应主动与客户联系约定上门服务时间。 （2）电话联系客户使用标准问候语"您好，我是亿维公司服务工程师XXX，…… （3）电话结束使用标准问候语向客户道别“打扰您了，再见”。 （4）推迟约定半天内的，需要提前30分钟与客户联系并致歉，重新确定到达时间。（5）推迟约定半天外的，需要提前2小时与客户联系并致歉，重新确定到达时间 （6）手机无法接通的，需短信的方式告知客户，标准问候语“您好，我是亿维服务工程师，给您手机联系未接通，您看到短信与我们及时联系，联系电话：XXX，谢谢”，留取当地报修电话。 要点二：出发之前要检查 服务标准： （1）检查工具包内维修工具、零件盒、维修耗材、配件是否齐全。 （2）检查清洁用品和鞋套是否齐全。 （3）检查服务单、收据（或发票）、名片、服务卡是否齐全。 要点三：进门之前要整理 服务标准： （1）整理仪容 (2)整理着装 （3）整理思路 （4）整理话述 要点四：服务过程要标准 服务标准： （1）轻敲房门三下“咚、咚、咚”或轻触门铃一下。 （2）客户无响应，电话联系客户，如果客户因事无法返回，另行改约。 （3）进门前，主动问候并自我介绍“您好，我是亿维服务工程师XXX”。 （4）在征得客户同意后方可进入客户家或办公室，针对消费用户或现场需要保持地面清洁的商用客户，应穿上鞋套。 （5）检查故障机，让客户复现故障现象，向客户解释故障所发生的原因，说明准备采用的维修方法。

（6）填写服务单，对于涉及硬盘的操作必须征求客户是否需要备份数据的意见，同时请客户在服务单上签字确认。 （7）在打开机箱前需征得客户同意方可进行操作。 （8）在维修服务过程中工具、配件、故障机摆放有序、整齐，螺丝和小配件装入统一的零件盒内。 （9）维修时拆卸、放置、安装任何物品，都需要轻拿轻放。 （10）维修完成后，合上机箱前对故障机进行全面检查，避免出现遗漏和失误。 （11）维修完成后，必须让客户复验机器，确认原故障排除和新更换部件的正常使用，并恢复到维修前的状态。 要点五：结束服务要道别 服务标准： （1）清理维修现场，保持整齐干净并帮客户恢复现场初始状态。。 （2）告知客户一些机器基本自我维护常识和使用技能，传授注意事项。 （3）请客户在维修服务单签名处签字并留下一联给客户，同时使用标准语询问客户“您好，您还有什么需求”。 （4）告别客户留下名片并使用标准用语"对不起，给您添麻烦了，今后您有什么服务要求，请和我们联系……再见！ 注：出门后严禁把用过的鞋套丢弃在客户门口或楼下，可丢弃至小区垃圾箱内或带出。

项目推进的八大流程完整版

项目推进的八大流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目推进的八大流程—标准化 一、项目立项 1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。 2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。 3、工作清单： （1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选； （2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息； （3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录； （4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施； 4、资源配备 （1）人员：销售人员100% （2）费用：5% 5、成功率： （1）重要度：5% （2）项目进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。 2、标准： 1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括： A、项目决策小组组织结构分析图； B、项目采购决策的方式、规则、时间表； C、主要的竞争对手； 2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练； 3、工作清单： （1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；

（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手； （3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)； （4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练； （5）对所获得的信息进行内部汇总和分析； 4、资源配备 （1）人员：销售人员 80% 办事处经理 20% （2）费用：发生额 5% 累计发生额 10% 5、成功率： （1）重要度：10% （2）项目进展：15% 三、技术突破1（设计院） 1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准（至少符合其中一条）： （1）按我方技术参数上图； （2）招标书有利于我方或有明显倾向性； （3）主动为我们引荐甲方或代理商； （4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单 （1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算； （2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品； （3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商； （4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； （5）向主设提交有利于我方的项目方案； （6）引导主设技术上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持； 4、资源配备： （1）人员：销售人员 80% 办事处经理 20% （2）费用：发生额10% 累计发生额20%