当前位置：文档库 › 公司整体流程控制

公司整体流程控制

公司

整体运行流程设计思路及运行细则

第一章：重点控制点名词（PMC）细释

PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center

●什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种产品以及此产品的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

第二章：针对正立电机有限公司目前已出现问题的说明和建议：

一、业务与生产在相互协调上失控；

体现在，业务的订单交期顺序，与生产实际的生产排单计划和实际生产进度严重偏离方向。

二、仓库与采购在相互协调上失控：

体现在，仓库报的库存数据无法与采购部所评估的要采购的材料数据相差很远，只有凭感觉采购，导致与生产部实际所需物料数和品名与规格不符，最终影响生产的正常排单生产计划，延误或推迟交期。

三、品质与进度产生不协调局面：

体现在，质检部所要求的品质标准，时常出现与实际生产的产品质量差异太大，或者各自有标准，最终成了不知道标准或者正确的生产方式。便时常出现质检员与生产线发生争吵的现象！

第三章：针对现有的问题，所拟订的部分流程改善的建议与运行细则

一、建议

规范各部门运行的操作流程，并建立流程执行的检查与纠偏体系。

二、具体的改善细则（见如下详细分解）

[生产计划作业]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

1 客

户

交

期

回

复

失

控

未确认<客户订单>资料是否

准确、清晰、完整、不了解工

厂的实际产能，就回复客户订

单交期，实际是欺骗客户，最

终形成恶果。

标准：

1、建立《物料清单》，并根据客户类型及要求建立《客户档案》；

2、建立各车间及工序的产能标准；

3、建立《客户订单》评审机制。

制约：

1、接到订单后业务员根据《物料清单》先初审订单资料的准确性，销售部经理根据《客户档案》复审《客

户订单》后转交PMC部组织评审；

2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；

3、将“客户交期回复”列入稽核中心〈销售部稽核清单〉及〈PMC部稽核清单〉，每周抽查稽核。

责任：

1、订单未经评审回复客户交期时，处罚业务员每次30元；

2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理每次20元；

3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人每次20元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[生产计划作业]流程控制卡(二)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

1、规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新生产计划；

2、计划员根据〈生产主计划〉制定〈生产周计划〉

生

产计划

统

筹失控

未制订生产计划，生产副总根

据《客户订单》直接安排生产，

导致产能利用率低，从而造成

产能浪费严重。

制约：

1、业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期；

2、销售部检查PMC部计划是否按时将《客户订单》登录〈生产主计划〉，并制订〈生产周计划〉；

3、生产车间检查〈滚动、冷冻生产计划〉的准确性；

4、将“生产计划统筹”列入稽核中心〈PMC部稽核清单〉，每周抽查稽核。

责任：

1、PMC部未按规定要求将《客户订单》登入〈生产主计划〉，并制订〈生产周计划〉事，每次处罚责任计

划员20元；

2、〈滚动、冷冻生产计划〉未经生产、仓库确认时，每次处罚责任计划员20元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[生产计划作业]流程控制卡(三)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

各车

间生产安排

失控

各车间根据《客户订单》安排

各工序生产，没有整合订单，

并将各工序颠倒货期了生产，

导致整个生产环节各自为政，

没有统一作业，最终无法满足

客户的货期与质量要求。

标准：

1、测量公司各制造车间各工序的实际产能及标准工时；

2、规定公司各制造车间各工序段必须按照〈生产周计划〉结合〈各车间任务单〉进行生产；

3、规定各车间各工序之间的交接程序。

制约：

1、PMC部计划员每2小时到各车间检查生产进度；

2、PMC部计划员根据〈各车间生产日报表〉统计各车间生产任务达成状况并公布；

3、将“车间生产安排”列入稽核中心〈PMC稽核清单〉，每周抽查稽核。

责任：

1、计划员未按时到各车间跟进生产进度，每次处罚责任计划员5元；

2、各生产车间未按〈生产周计划〉及〈各车间任务单〉安排生产，每次处罚各车间主管30元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[生产计划作业]流程控制卡(四)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

1、规定车间主管必须在次日9：00前提交上日《生产日报表》给计划员，计划员于接到《生产日报表》的

2个工作时内，依《生产日报表》登入《生产进度控制表》；

2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生15分钟内填写《生产异常联络单》至PMC部

生

产进度

跟

进失控

没有生产进度信息，不能及时

掌握最新进度信息，无法回复

业务员准确的订单完成时间，

客户抱怨很大

3、车间主管须每2个工作时将最新生产进度信息填写在《生产看板》上；

4、计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在《生产巡查记录》上。

制约：

1、计划员监督车间主管是否及时提交《生产日报表》，并检查《生产日报表》内容是否正确；

2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写《生产异常联络单》；

3、计划员监督车间是否及时更新《生产看板》；

4、稽核中心检查PMC部的《生产巡查记录》，查看计划员是否按规定时间进行巡查；

5、将“生产进度跟进”列入稽核中心《生产部稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、车间主管未及时提交《生产日报表》或提交错误的《生产日报表》，每次处罚20元；

2、车间主管未及时填写《生产异常联络单》，每次处罚10元；

3、生产车间未及时更新《生产看板》，每次处罚5元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[采购作业]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

1 物料需求

提出及物料

清单请购失

控总经理、副总甚至部门经理都

可以直接给采购员下达采购

指令，造成采购工序效率低

下，库存庞大！

标准：

1、统一请购职能，将生产主料统一由物控员制定《物料需求计划》请购，生产辅料由仓库根据安全库存或

者最低库存制定《物料清单》请购，非生产物料由使用部制定《物料清单》请购；

2、制定《物料请购审批权限表》，明确各项物料的请购权限，审批责任人。

制约：

1、PMC部经理、副总分别对生产主料的《物料需求计划》进行审核、审批；

2、物控员、供应总监分别对生产辅料的《物料请购单》进行审核、审批；

3、行政副总或者总经理对非生产物料的《物料请购单》进行审核、审批；

4、将“物料请购”列入稽核中心《采购部稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、采购员未按审批后的《物料需求计划》或《物料清单》进行采购时，财务不予结算帐款；

2、相关物料请购部门未经审核直接下单给采购部时，每次处罚物料请购部门责任人20元；

3、未严格按照《物料请购审批权限表》表进行审批时，每次处罚审批人50元（特殊时除外）；

4、采购员按照审批后的《物料需求计划》或《物料请购但单》进行采购，造成采购错误、积压、延误等时，

每次处罚物控员等审批人20----100元。

[采购作业]流程控制卡(二)

失控点

〈采购订

单〉审核失控〈采购订单〉都直接由厂长或

者总经理直接审批，而总经

理、厂长不能真正掌握库存、

订单等信息（指厂

长），造成审批只是走形式，

导致仓库物料一时欠缺，一时

又库存庞大！

标准：

1、制定《物料请购审批权限表》，规定所有物料采购部经理审核，单张超过元时，和总经理协商采购

事宜；

2、规定生产物料的〈采购订单〉统一由物控员审核。

制约：

1、采购部依据审批后的《物料需求计划》制作〈采购订单〉，并经PMC部物控员审核后方可以进行采购；

2、生产辅料和非生产物料按照《物料请购审批权限表》规定，经采购部经理或行政副总、总经理审批后方

可进行采购；

3、将〈采购订单〉审核列入稽核《采购部稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、采购员未按审批的《物料需求计划》、《物料请购单》制作〈采购订单〉或无单采购时，每次处罚采购员

20元

2、采购员未将〈采购订单〉交责任审批人审批时，每次处罚30元；

3、因审批人审批不到位，造成下单错误时，每次处罚责任审批人30元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[采购作业]流程控制卡(三)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

采购

进度跟进失

控采购进度跟进不到位，导致停

工待料，影响生产。

标准：

1、制定〈采购周期表〉明确各种物料的供应周期；

2、设立物料稽查员；

3、制定〈采购管制表〉；

4、仓库须于次日上午9：00前将上日〈材料入库单〉给采购员。

制约：

1、物料稽查员根据《物料需求计划》、《物料请购单》结合〈采购周期表〉稽查采购员是否按规定时间下单

或跟进，并将此信息登入在〈采购管制表〉中；

2、物控员在生产协调会上，要求采购员报告物料进度并跟催；

3、采购员监督仓库是否及时转交〈材料入库单〉；

4、将采购进度跟进列入稽核中心〈采购部稽核清单〉及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、物料稽查员检查发现采购员未按规定时间下单及跟催时，每次处罚责任采购员20元；

2、物料稽查员根据〈采购管制表〉每周统计“物料采购准交率”数据并公布；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[采购作业]流程控制卡(四)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

4 采购退、

补货作业失

控不清楚进料不合格信息，即使

偶尔仓库反馈，退、补货也需

要很长时间，导致车间停产、

待料，延误订单交期！

标准；

1、来料质检员每天9：00前将上日〈来料不合格报表〉交采购部，采购部将〈来料不合格报表〉传真至供

应商，并要求供应商在1个工作日内回传退、补货时间（具体依照交期和物料定）

2、采购部与供应商制定〈退、补货周期表〉，明确小量与批量性不良的退、补货完成时间；

3、仓管员于每天9：00前将上日〈材料入库单〉交采购员，采购员于接到〈材料入库单〉的2个工作时内

登入〈采购管制表〉，并督促供应商及时退、补货。

制约：

1、物控员监督采购员是否及时督促供应商办理退、补货；

2、采购员监督仓管员、来料质检员是否送交单据；

3、物控员检查采购员是否要求供应商回传〈来料不合格报表〉，并是否有明确的退、补货时间；

4、将采购退、补货列入稽核中心〈采购部稽核清单〉及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任；

1、采购员未及时办理退、补货，每次处罚20元；

2、仓管员、来料质检员未及时送交单据至采购部，每次处罚10元；

3、退、补货问题，未要求供应商回传〈来料不合格报表〉时，每次处罚10元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[收料作业]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

1 收

料依据缺少没有收料依据，供应商送多少

就收多少，送什么就收什么，

导致库存的不是生产需要的，

生产需要的库存又没有，结果

仓库每地方存放，需要的物料

标准：

1、建立《仓库物料管理制度》，明确收料作业标准；

2、规定采购员将审核后的《采购订单》分发至仓库，作为收料依据；

3、明确超量收料必须经厂长或者总经理审批后，方可收料。

制约：

1、仓库对照《物料需求表》、《物料请购单》、《采购订单》，检查供应商《送货单》与实物是否一致，对采

购形成制约；

2、财务人员根据《采购订单》对采购、仓库收错货、多收获进行制约；

3、将收料依据列入稽核中心《仓库稽核清单》及〈采购部稽核清单〉每周抽查稽核。

1、仓库发现来料与《物料需求计划》、《物料请购单》不一致且未经厂长或总经理批准同意收货时，每次处

罚仓管员30元；

2、采购员擅自变更《采购订单》时，每次处罚采购员100元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[收料作业]流程控制卡(二)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

2 单据管

理及传递失

控单据未及时、准确传递给相关

部门时，导致信息错误！

标准：

1、规定每天9：00前仓管员须将前一天《送货单》、〈材料入库单〉统一交财务、PMC、采购；

2、规定〈材料入库单〉为财务与供应商的唯一对帐、付款依据；

制约：

1、单据接收部门检查仓管员是否按时转交《送货单》和〈材料入库单〉；

2、单据接收部门核查《送货单》、〈材料入库单〉与《采购订单》、《物料需求计划》、《物料请购单》是否一

致；

3、单据接收部门检查《送货单》、〈材料入库单〉填写是否完整、准确、规范；

4、将“单据管理及传递”列入稽核中心《仓库稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、仓管员未按时转交《送货单》、〈材料入库单〉，每次处罚5元；

2、财务部核查〈材料入库单〉与《采购订单》、《送货单》不相符时，每次处罚责任采购员、仓管员各20

元；

3、、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[领发料作业]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

生产部自行开具〈领料单〉决标准：

1、建立《物料清单》，并明确各批量物料的损耗标准；

2、规定PMC部下发的《生产通知单》为物料领用的唯一标准；

3、明确超订单用量领料时，须经PMC部物控员、PMC部经理审批同意。制约：

1、仓管员、车间根据《物料清单》和经验核查《生产通知单》的准确性；

2、剥夺车间自行领料的权力，统一由PMC部下发领料指令；

3、无《生产通知单》时，仓管员可拒绝发料；

标准及决策失控致物料浪费，物料成本上升！5、将“物料领用标准和决策”列入稽核中心《仓库稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、仓管员未按照《生产通知单》发料时或无单发料时，每次处罚责任仓管员20元；

2、PMC部下发〈生产通知单》错误的，每次处罚计划员10元，并要求其修正〈物料清单〉；

3、仓管员未经批准超订单发料时，每次处罚具体仓管员30元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[领发料作业]流程控制卡(二)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

2 此刻备

料、发料失控仓管员备料无计划，该备的物

料没备好，不该备的物料早早

备好，同时，未对欠料进行反

馈；车间也没有按时领料。

标准：

1、规定仓管员必须在产品上线前2个工作日备好物料，规范放置在备料区；

2、备料发现欠料时，仓管员填写《欠料单》反馈PMC部物控员；

3、仓管员于每天9：00前提报上日《备料记录表》至PMC部物控员。

制约：

1、仓管员监督《生产通知单》是否及时下达；

2、仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况；

3、仓管员检查车间物料员是否及时领取备好的物料；

4、物控员检查仓管员备料是否及时、准确；

5、将“仓库备料”、发料”列入稽核中心《仓库稽核清单》每周抽查稽核。

责任：

1、仓管员未按时备料时，每次处罚责任仓管员20元；

2、仓管员备错物料时，每次处罚责任仓管员20元；

3、下达《生产通知单》错误或不及时，每次处罚物控员5元；

4、车间物料员未领取物料时，每次处罚责任物料员10元；

5、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[退、补料作业]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

1、规定按《生产通知单》统一发料，并明确各种物料的数量，仓管员不得私自超额发料；

2、规定车间每个订单生产完成够3个工作日内必须将余料或不良物料退料入库；

3、规定车间必须开《退、补料单》，不合格物料必须经制程质检员，出具《退料检验报告》后方可退料；

1 退料作

业程序失控车间未按时退余料或不良品，

自设小仓库，导致物料核算不

准确，车间现场管理混乱！

1、物控员监督仓库是否按单发料，是否多发料；

2、剥夺车间自行退料的权力，统一由制程质检员判定后退料；

3、仓库未接到《退补料单》不许接受退料；

4、在订单完成后，物控员检查车间是否按时退料；

5、将“退料作业”列入稽核中心《仓库稽核清单》及《生产部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、物料员未按时退料或退料不彻底时，每次处罚责任物料员20元；

2、不合格物料未经制程质检员判定就退料时，处罚责任物料员10元；

3、仓管员在退料手续不完整、不规范的情况就接收退料时，每次处罚责任仓管员10元；

4、车间物料员在退补料手续不完整、不规范的情况下办理退料，每次处罚责任物料员10元；

5、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[退、补料作业]流程控制卡(二)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

2 补料

决策失控

补料决策由车间决定，导致

车间物料积压，不良物料不能

及时处理，增加呆滞物料，成

本高，损失严重。

标准：

1、建立准确的《物料清单》；

2、建立物料损耗标准及物料超标责任承当比例；

3、制定《补料权限审批表》，明确规定超耗补料须经PMC部物控审核、PMC部经理审批后，方可补料。

制约：

1、制程质检员检验判定退料品质；

2、物控员、PMC部经理审核《退补料单》；

3、仓管员根据审核、审批后的《退补料单》补料；

4、仓管员监督补料类别，超损耗补料须经审核，方可补料；

5、将“补料决策”列入稽核中心《仓库稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、未经物控员审核、PMC部经理审批，仓管员进行补料时，每次处罚责任仓管员20元；

2、补料损失由财务部核算后，按照考核方案对生产部进行考核；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[呆滞物料处理]流程控制卡(一)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

1 呆滞物

料无人处理呆滞物料无人处理，导致库存

资金积压多！

规定仓管员在每月底填写《呆滞物料清单》交仓库主管、PMC部经理分别审核；仓库主管、PMC部经理在

4个工作小时内完成审核工作，并将《《呆滞物料清单》转交质检部；

制约：

1、仓库主管检查仓管员是否及时提交《呆滞物料清单》；

2、PMC部经理检查仓库是否及时提交《呆滞物料清单》；

3、质检部经理检查仓库是否及时提交《呆滞物料清单》；

4、将“呆滞物料处理“列入稽核中心《仓库稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、《呆滞物料清单》未及时提交PMC部、质检部时，每次处罚责任仓管员、仓库主管各20元；

2、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[呆滞物料处理]流程控制卡(二)

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

2 呆滞物料

未进行品质

判定呆滞物料品质无准确的判定，

造成

呆滞物料处理不当，超期物料

当作良品使用或把良品当作

不良品报废处理。

标准：

仓库主管列出《呆滞物料清单》并交来料质检员进行品质判定，根据检验结果再确定处理方式；

制约：

1、仓库主管追踪来料质检员在3个工作日内完成检验；

2、未经来料质检员检验并签字确认的呆滞物料不能作报废处理；

3、将“呆滞物料品质判定”列入稽核中心《仓库稽核清单》及《质检部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、来料质检员未在3个工作日内完成呆滞物料检验时，每次处罚责任来料质检员10元；

2、未经来料质检员检验并签字确认的呆滞物料直接报废时，每次处罚仓库主管30元；

3、仓管员未将《呆滞物料清单》交来料质检员进行呆滞物料检验或自行在《呆滞物料清单》填写检验结果

时，每次处罚责任仓管员10元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[呆滞物料处理]流程控制卡(三）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

规定呆滞物料处理必须召开呆滞物料处理会议，讨论呆滞物料处理方式。

制约：

1、质检部监督呆滞物料处理小组组长召开呆滞物料处理会议，并按呆滞物料处理会议决议处理呆滞物料；

3 未对呆滞物

料进行评审造成呆滞物料处理不当，导致

公司蒙受损失。

3、将“呆滞物料处理会议”列入稽核中心的《仓库稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

4、将“呆滞物料评审”列入稽核中心的《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、呆滞物料处理小组组长未按要求召开呆滞物料处理会议，直接处理呆滞物料，每次处罚呆滞物料处理小

组组长20元；

2、各部门未按呆滞物料处理决议处理呆滞物料，每次处罚相关部门经理20元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[呆滞物料处理]流程控制卡(四）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

4 无人承

当物料呆滞

责任呆滞物料多，公司损失大

标准：

呆滞物料评审时，明确呆滞物料责任部门，并要求责任部门承当相应损失。

制约：

1、PMC部门、品质部监督呆滞物料处理小组呆滞物料责任划分；

2、财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承当的损失费用；

3、将“呆滞物料责任追究”列入《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、呆滞物料未划分责任时，每种物料给予处罚呆滞物料处理组长10元；

2、财务部对呆滞物料责任部门进行罚款；

3、稽核中心检查财务部未及时对呆滞物料损失进行核算及扣款时，每次处罚财务部经理20元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[制程品质异常处理]流程控制卡(一）

1 未对制程品

质异常原因

进行分析未对退货品进行分析，造成退

货品不良原因不能及时找到，

导致同样不良品现象重复发

生。

标准：

制程品质异常发生时，由工程部技术部工艺员主导进行品质异常原因分析。

制约：

1、质量工程师追踪制程品质异常原因分析进度，并确认工艺员提出的不良原因是否正确；

2、将“制程品质异常不良原因分析”列入稽核中心的《工程部稽核清单》及《质检部部稽核清单》，每周

抽查稽核。

责任：

1、检查发现未按要求在4个小时内确定制程品质异常不良原因的，每次处罚责任工艺员10元；

2、稽核中心稽核发现制程品质异常不良原因分析不及时或错误时，每次处罚责任工艺员20元，质量工程

师10元；

[制程品质异常处理]流程控制卡(二）项目

失控点

失控后果描述控制点精要

未制

订改善措施

无完善的改善方案，只是临时

对制程异常处理，“头痛医头，

脚痛医脚”，无法从根本上解

决制程异常。

标准：

制程品质异常发生时，由工程技术部工艺员主导对品质异常提出改善措施。

制约：

1、质量工程师追踪工艺员是否在规定时间内提出制程品质异常改善措施，并确认改善措施是否合理；

2、将“制程品质异常改善措施”列入稽核中心的《工程技术部稽核清单》及《质检部稽核清单》，每周抽

查稽核。

责任：

1、未按要求在8个工作小时内确定制程品质异常改善措施时，每次处罚责任工艺员10元；

2、稽核中心稽核发现制程品质异常提出改善措施不及时或改善措施不合理时，每次处罚责任工艺员20元，

质量工程师10元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[制程品质异常处理]流程控制卡(三）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

无相关人员

进行改善效

果确认

无法确保制程品质异常改善

措施的有效执行，从而无法从

源头上降低或解决制程品质

异常！

标准：

规定由质量工程师负责监督制程品质异常改善措施执行情况。

制约：

1、质量工程师追踪后，将改善措施执行情况填写在《制程品质异常联络单》中；

2、将“制程品质异常改善措施追踪”列入稽核中心的《质检部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、质量工程师追踪发现相关部门未按制程品质异常改善措施执行时，每次处罚相关责任人10元；

2、稽核中心稽核发现相关人员未按制程品质异常改善措施执行时，每次处罚责任人10元；

3、稽核中心稽核发现质量工程师未及时追踪制程品质异常改善措施执行时，每次处罚质量工程师20元；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[制程品质异常处理]流程控制卡(四）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

规定质量工程师每周、每月对制程品质异常进行系统记分析，制作《制程品质异常统计分析报告》并及时

未对制程

品质异常进

行分析

门进行统计汇总，无法有效降低

质异常次数；

2、未及时追究责任部门责

任，各部门无压力及改善动

力！

制约：

1、质量工程师对统计出的制程品质异常责任部门进行排名通报；

2、其他部门监督品质工程师统计数据的准确性；

3、将“制程品质异常系统记分析”列入稽核中心的《质检部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、每月根据制程品质异常责任部门统计，对倒数第一的部门每次处罚30元；

2、稽核中心稽核发现制程品质异常统记数据有误时，每次处罚质量工程师20元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[外发加工作业]流程控制卡(一）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

未进

行外发评估

1、外发加工随意，没有在对

工厂内的产能进行准确分析

的情况下就外发，导致工厂内

的产能不饱和；

2、未对外发厂进行评估，造

成外发件质量、交期问题严

重，相关部门抱怨很大！

标准：

1、制定《产能评估报告》，作为评估是否外发的标准；

2、对《外发加工计划》进行评审；

3、对外发厂进行评估，确定外发厂加工资格。

制约：

1、外发厂评估时，由PMC部经理主导，质检部经理、工程技术部参与；

2、计划员根据订单并结合公司实际产能确定是否进行外发；

3、工程技术部从产能角度确认PMC部外发决定是否合理；

4、将“外发评估”列入稽核中心的《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、未依据订单及《产能评估报告》合理的安排外发，每次处罚责任计划员20元；

2、直接将外发半成品发到未经评估合格的外发厂进行加工时，每次处罚PMC部经理10元、责任计划员

20元；

3、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[外发加工作业]流程控制卡(二）

项目

失控点

失控后果描述控制点设计精要

标准：

1、规定计划员依据《生产主计划》制定《外发加工计划》，报PMC部经理审核后下发给生产车间主管；

2、计划员每天4次现场巡查生产车间外发件生产进度，出现异常时，及时与主管进行协调、处理；

3、外发前一个工作日，计划员须确认准确的外发数量；

2 外发

加工计划失

控

外发加工计划与车间计划不

吻合，不能按外发加工计划进

行外发，实际外发时，才发现

外发数量不够，反过来又影响

生产计划的达成。

制约：

1、PMC部经理审核计划员制定的《外发加工计划》的合理性；

2、生产部经理复核《外发加工计划》的合理性；

3、仓管员跟进外发件是否按《外发加工计划》进度、数量入库；

4、计划员监督外发厂是否依《外发进度管制表》进度、数量交货；

5、将“外发加工计划控制”列入稽核中心的《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、《外发加工计划》错误时，每次处罚责任计划员20元；

2、生产车间未按《外发加工计划》进度、数量入库时，每次处罚车间主管10元；

3、外发加工未按《外发进度管制表》进度、数量交货，造成生产延误时（且没有及时汇报情况），可酌情

每次：给计划处以20元的罚款、责任外协员30元的罚款；

4、上述责任造成经济损失时，按照〈相关赔偿管理制度〉处理。

[外发加工作业]流程控制卡(三）

项目失控点失控后果描述控制点设计精要

3 未在外发厂

批量生产前

进行首件确

认

导致外发厂对产品要求不清

楚，经常造成批量品质不良，

同时，造成生产停工待料，临

时转单生产。

标准：

规定外发件批量生产前，必须制作首件，交来料品管组长确认。

制约：

1、外协员监督外发厂在批量生产前制作首件交来料品管组长确认；

2、外协员监督来料品管组长确认后签订首件样品，并交外发厂；

3、车间主管在外发件生产出现异常时，判定来料品管员组长是否有首作确认漏失责任；

4、稽核中心将“外发件首件确认”列入《品管部稽核清单》及《采购部稽核清单》中，每周

抽查稽核。

责任：

1、外发件未进行首件确认直接批量生间时，处罚责任外协员10元/次；

2、外发件首件确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员组长20元/次；

3、责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。

[外发加要作业] 流程控制卡（四）

项

目

失控点失控后果描述控制点设计精要

4 外发件未进

行来料检验

1、外发件品质不

良，无法及时发

现，直到生产时

才发现，对生产

困扰很大；

2、影响补件时间，

造成订单不能及

时结案。

标准：

1、规定外发件回厂时，必须进行来料检验；

2、来料品管根据《来料检验规范》对我加件进行检验。

制约：

1、外发厂送货后，仓管员通知并监督来料品管是否进行检验；

2、车间物料员在领取外发件时，需确定外发件品质；

3、外发件在生产过程中出现批量品质异常时，车间主管判定来料品管员是否有检验漏失的

责任；

4、将“外发件来料检验“列入《品管部稽核清单》及《仓有利可图表单》中。

责任：

1、发现来料品管员未及时检验外发件时，处罚责任来料品管员20元/次；

2、发现外发件未报检直接入库时，处罚责任仓管员10元/次；

3、外发件来料检验确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员20元/次；

4、上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。

项目失控点失控后果描述控制点设计精要

1 成品入库失

控

产品生产完成后不

开《成品入库》单，

甚至不报检、不入库

就直接从车间发货，

导致产量无法统计，

多发、少发、发错成

品。

标准：

1、规定成品当天必须入库，夜班生产时成品需在次日上午9：00前入库；

2、规定产品生产完成后开具《成品入库单》，经成品品管员检验合格、张贴检验标识后，

方可入库。

制约：

1、PMC部通过《成品出入库日报表》监督车间是否及时办理成品入库手续；

2、仓管员监督车间成品入库手续是否规范；

3、将“成品入库手续控制”列入稽核中心《生产部稽核清单》及《仓库稽核清单》，每周

抽查稽核。

责任：

1、仓管员未按时提报《成品出入库日报表》给PMC部时，处罚仓管员10元/次；

2、车间未按时办理成品入库时，处罚生产组长1罚仓管员20元/次；

3、手续不规范时，处罚生产组长10元/次；

4、上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。

项目失控点失控后果描述控制点设计精要

2 成品入库储

存失控

成品堆放混乱，不同

客户的成品交错堆

放在一起，也没有进

行标识，导致出货时

找不到货，甚至发错

货。

标准：

1、对成品仓库进行区域规划，防止不合格品、合格品混放；

2、对成品实施“分区、分客户、分品种”堆放管理原则；

3、仓管员须在每一品种成品的包装箱上张贴《物料标识卡》。

制约：

1、出货时，业务员、出货品管员检查仓管员是否严格按成品堆放管理原则堆方成品；

2、仓库主管、物控员监督仓管员是否每种成品张贴《物料标识卡》；

3、稽核中心检查仓管员是否能在5分种内找到指定的成品；

4、将“成品储存管理”列入稽核中心《仓库稽核清单》，每周抽查稽核。

责任：

1、仓管员未按成品堆放管理原则堆放成品，处罚10元/次；

2、成品未张贴《物料标识卡》，处罚仓管员5元/种；

3、合格品与不合格品混放时，处罚仓管员10元/次；

4、未能在5分种内找到指定成品，处罚仓管员10元/种

5、上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。

[成品出库作业] 流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要

1 出货检验失

控

未进行出货检验或

出货检验流于形式，

导致客户退货，造成

公司损失。

标准：

1、规定成品出货时，业务员必须通知出货品管员进行成品出货检验；

2、制定《出货检验规范》，明确出货检验的具体要求，并形成《出货检验报告》。

制约：

1、出货前，仓管员审核《成品出库单》是否有出货品管员签名确认，若无签名，仓管员拒

绝装车出货；

2、销售部经理审核《成品出库单》有无出货品管员签名；

3、每次出货检验后，仓管员将《出货检验报告》随货物一起发给客户，若无，则拒绝发货；

4、将“出货检验控制”列入稽核中心《品管部稽核清单》及《销售部稽核清单》，每周抽

查稽核。

责任：

1、发现《成品出库单》无出货品管员签名确认，处罚责任仓管员10元/次；

2、发现无《出货检验报告》，处罚责任出货品管员20元/次；

3、发现成品已经出货，但未进行出货检验时，处罚责任业务员30元/次，仓管员30元/次，

销售部经理20元/次；

4、上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。

公司运作流程图全套

企业业务运作流程图及说明书目录封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

品质控制流程.

Page __of__ 品质控制流程图制定人: 佘振国核准人: 版本号：V1.0 来料 Reject 客服特殊来料 Reject 检验 Reject OQC 让步出货抽检 Reject FQC 检验获生产工程师主导和提供物料首检 Reject Reject Reject Reject IPQC 巡检全检 PE 工程师主导 PMC 和生产部负责, ECN 生效供应商评审采购材料入库存储发料生产顾客满意度调查出货顾客抱怨顾客满意业务受理退货供应商要求改善，提供分析报告和改善方案采取纠正/预防措施各工序检测调查分析/落实责任煲机,包装不合格供应商开始产品试产入库首次定单生产记录归档结束返工或返修直接报废降级生产过程分析与改进下工单生产

公司业务流程

公司业务流程（修改）㈠基本流程图示：采购基本流程图：销售基本流程图：生产与存货基本流程图： ①计划和安排生产②发出原材料③生产产品④核算产品成本⑤储存产成品⑥发出产成品

生产与存货、销售流程图示：计划生产部门根据客户订单或销售预测和产品需求分析决定授权生产。即：签发预先顺序编号的生产通知单（或生产计划单），还需要编制材料需求报告（请购单），列示所需要的材料和零件及库存。生产通知单一式三联，一式留存，二联生产车间，三联公司行政办（以用于人员考核、编制工资单、部门协调、后勤统一调度等）生产车间在收到生产通知单及领取原材料后，将生产任务分解到每一个生产班组和工人，生产车间向车间发出生产通知单生产部门根据生产通知单的内容确定所需要的原料和配件及设备调试，并提前做好设备的检修，向仓库领料并填写一式三联领料单。仓储部根据从生产部门收到的领料单发出原材料。一般做法是：生产部门向仓库领料或仓库并将所领取的原材料交给生产工人，以执行生产任务。生产工人在完成生产任务后，将完成的产品交生产部门查点，转交检验员验收并办理入库手续；或是将所完成的半成品移交下一个部门，作进一步加工。向车间发出原材料发料时，由库管员填写一式三联领料单，领料单需要生产部门负责人（车间主任或班组长）和库管员共同签字，仓库发料后，一联连同材料交给领料部门；一联留存在仓库，登记材料收发存明细账；一联交会计部门进行材料收发核算和成本核算。成品库产成品完工入库发运部门（或物流部）、销售部为一体（新材料）产成品入库，须由仓库部门先行点验和检查，然后签收，进行储存管理。成品库库管员填写入库单，入库单一般为一式三联，应由库管员、检验员、生产完工负债人共同签字。一联仓库留存，用来登记库存商品明细账，一联交生产部门或检验部门，一联交会计部门进行材料收发和成本核算。库管员须根据产成品的品质特征分类存放，并填制标签，按存货保管相关制度进行管理。产成品或库存商品的发出应严格遵守先进先出法。发出产成品由发运部门负责产成品的发出须由独立的发运部门进行。发运部（或物流部）必须根据销售部门开具的销售单或经有关部门核准的发运通知单装运产成品,根据公司情况发运、物流、销售为一体。一般是销售部门开具一式五联的销售单，一联留存；一联财务部门审核；一联仓库作为开出库单的依据；一联客户；一联交门卫，以便内部审核。出库单开具时，发运负责人签字后，送仓库货物出厂门卫核查数量并留下一联出库单后放行。（门卫制度）产品出库部门，仓库部门在点货装运后在单上签字并留置一联。（此处依据通用流程，针对公司操作部分见流程操作说明）

品质流程管理

品质流程管理品质产品检验工作流程、各部门工作流程图,制定标准化品质工作流程，让品质管理能够工作标准化

1.产品检验工作流程产品检验工作流程说明序号节点责任人相关说明相关文件/记录 1 制定标准品质工程师品质工程师制定检验标准，交品质主管审核后，呈报总经理审批《进料检验标准》 2 原材料进料检验员根据进料检验标准和管理制度，实施原材料检验，并做好记录《进料检验记录》、《入库单》、

检验库管员检验合格，交由库管人员，办理入库《领料单》生产部生产部根据《领料单》领料生产 3 制程检验制程检验员根据制程检验标准以及控制程序实施制程巡回检验，并做好记录《制程检验标准》、《制程巡验记录表》生产部检验合格，继续生产 4 成品检验成品检验员依据成品检验标准及管理制度实施检验，并做好记录《成品检验标准》、《成品检验记录表》、《出货检验报告》库管人员将检验合格的成品，办理入库，准备出货品质工程师检验人员整理检验记录，填写《检验报告》，并上交品质主管审核签字后，交由总经理进行最终审批 5 修订标准品质工程师检验过程中，发现问题，及时修订品质标准《产品检验标准》

2.样品检验工作流程样品检验工作流程说明序号节点责任人相关说明相关文件/记录 1 检验质检员品质部对生产部提供的样品，按客户要求及检验标准进行检验《样品检验报告》 2 出具报告质检员填写《检验单》，出具《检验总经理技术部品质部生产部

报告》，上报技术部、总经理审批 3 审批意见技术主管总经理样品有问题，退生产部返工，重新生产；样品品质合格，品质部提出相关意见后，生产部开始小批量试产 4 特性检验质检员质检员针对样品特性进行检验 5 出具报告检验完毕，检验员填写《检验报告》，上报技术部、总经理审核、批准 6 审批处理生产部检验不合格，退回生产部返工；检验合格，生产部开始批量生产 3.制程检验工作流程

企业生产流程和过程质量控制.docx

企业生产流程和过程质量控制在国际国内竞争日趋激烈的环境下，烟草行业公司制改革步伐越来越快，原来以企业为基本单元，独立面对国际和国内市场竞争的格局已逐步为大品牌、大集团、规模化集团作战所取代。大集团构架下的企业所承担的职能也在发生根本性变化，原来从战略决策、市场开拓、产品研发、生产管理、市场营销等多角度全方位管理的传统管理模式将逐步向企业如何围绕生产这个中心目标做优做精的现代生产模式转变。企业要着重研究和解决的问题是围绕生产过程进行最优化，即追求一切不利于企业生产的负效应趋近于“零”，使企业的物流、人流、资金流、信息流处于最佳配合状态。因此，作为卷烟生产企业只有认真分析和解决生产过程中的实际问题，才能真正做到产品质量“零缺陷”、产成品及原辅料“零库存”、生产准备时间为“零”。一、建立科学高效的生产管理流程，并逐步进行流程改造流程就是做事的顺序。流程二字在日常工作中我们经常听到，特别是在牵涉到工作质量问题或因部门与部门，上道工序与下道工序连接搭口出现问题进行原因分析时大家首先提出的就是流程不清晰、不清楚或没有建立明确的流程。

有时也确实因为对某项工作没有建立流程或虽然流程建立了但对影响流程的关键活动或主要责任人职责界定不清晰、不明确，从而导政无人对整个流程负责，使流程出现问题，特别是牵涉到部门与部门之间，上道工序现下道工序之间的工作界限如果流程建立不明确、不清楚，更容易出现因各个部门按照专业职能不同，形成“铁路警察各管一段”的各自为战局面。针对这些问题就必须系统地、科学地建立生产管理流程，并在流程运行的基础上进行流程再造并使之最优化。一是要进行流程设计。以实用、高效为原则，以每项活动的价值贡献为原点，运用科学的手段最大限度实现技术上和管理上的功能、职能集成。在确保流程效率的基础上兼顾控制，不要盲目追求流程的完美，而要着重关注流程的执行者，尽快推动流程运作起来，并与绩效考核相结合。只有流程正常运作起来，才能在运作过程中积累数据，为流程优化打基础。二是进行流程疏理，建立时要分层次、要详细，对于不同层次的流程要用不同程度的流程来展现，抓住流程中的关键活动来设计，在牵涉到多个活动的环节时还可设计子流程，对容易出现问题的环节必须用固定模式和制度来规定。三是要解决好流程执行力的问题，对流程的每一次活动的主要责任者进行界定和落实。四是流程建立的目标一定要明确，只有确保流程的有效输出才能减少工作中的矛盾与冲突，减少工作质量事故的发生，真正为企业创造价值。

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制定相应的市场策略和营销措施。依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求，根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护，及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新，至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副经理。【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月修改日期生效日期行政人事管理流程入职流程表入职前的准备工作通知新员工报到时必带的资料、证书等员工报到、填写员工履历表办理入职手续，录入打卡指纹发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域向各部门介绍新员工公司制度、员工手册、岗位职责行政管理中心发《聘用通知》或电话通知入职前的培训、学习到所在部门上岗，工作交接安排

编制日期 2012年11月修改日期生效日期离职流程表请假流程表辞职申请正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请离职面谈部门主管审批部门经理审批行政管理中心主任审批总经理批准 1、员工级：辞职审批可由人力行政主管审批完毕后即可。 2、主管级及以上：辞职审批须经总经理批准完毕后方可离职。办理离职移交手续结算薪资试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门）员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月修改日期生效日期出差流程图申领《请假单》部门主管审批部门经理审批人力行政主管审核销假总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核算考勤

《企业内部控制流程手册》

《企业内部控制流程手册》企业内部控制流程手册 1 目录第1章企业资金与授权批准控制 ................................................................. .................................... 1(1(1 资金支付业务流程 ..................................................................... ...................... 1(1(2 资金授权审批流程 ..................................................................... ...................... 1(2 现金和银行存款控制 ..................................................................... ................................ 1(2(1 借出款项审批流程 ..................................................................... ...................... 1(2(2 银行账户核对流程 ..................................................................... ......................

质量控制流程图.doc

3.1.1 现场质量控制流程图施工准备项工程施工计划施工方案工程质量控制指标检验频率及方法材料、机械、劳动力、现场管理人员准备分项开工报告批准分项开工批复单每道工序施工施工测量放线报告检验试验报告设计施工复核不批准分析原因，及时修复改正或返工材料检查工艺流程检查测量检测试验检测质检工程师检查自检结果工序交接报告不合格抽样检查资料检查试验抽测测量检测工序检验记录检查交工报告不合格合格交工证书现场质量控制流程图

3.1.2 质量管理组织机构流程图指挥长生产副指挥长质量安全总工程师材料厂科程工安全质量试验室指挥部质管工程师质量安全委员会办指挥部质管工程师工程队队程工程队工质量管理组织机构流程图

3.1.3 质量检验总流程图原材料取样不合标准试验格试验结果评定、是否合格试验报告实施控制检验成品抽样检验试验结果评定、是否合格合格不合格作业结论分析原因结束提出处理意见质量检验总流程图

3.1.4 工程材料、构配件和设备质量控制流程图承包单位填写《工程材料/构配件/设备报验单》方法：承包单位另选不合格监理工程师审核合格 1．审核证明资料 2．到厂家考察 3．进场材料检验 4．进行验证复试承包单位使用工程材料、构配件和设备质量控制流程图

3.1.5 技术质量主要工作流程图图纸会审参加设计交底编制施工组织设计工程师审批工程物料确认进场验收技术复核分部工程验收技术交底工程定位交接甲方、监理确认工程师确认隐蔽验收质量验收资料审核甲方、乙方、设计联合验收交付使用送交资料和竣工图回访维修技术质量主要工作流程图

内部控制指引17流程图——内部信息传递

第 17 章
企业内部控制流程——内部信息传递

17．1
内部报告形成控制
17．1．1 内部报告形成流程
1．内部报告形成流程与风险控制图内部报告形成流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
运营总监信息管理部经理信息管理部相关部门
阶段
如果内部报告指标体系级别混乱，就有可能影响生产经验、管理信息在企业内部各管理层级之间的有效流通和充分利用审批审核
开始 1 建立内部报告指标体系 2 细化分解内部报告控制目标积极参与 D1
制定《内部报告编制规范》 3 如果收集到的信息准确性差，容易误导企业的经营活动收集整理内外部信息 D2 4 汇总分析内外部信息 5 审批审核 6 将内部报告纳入企业信息平台不完整，编制不及时， D3 7 复核内部报告传递过程起草内部报告
如果内部报告未能根据各内部使用单位的需求进行编制，内容
就有可能影响企业
生产经营活动的有序进行
结束

2．内部报告形成流程控制表内部报告形成流程控制
控制事项详细描述及说明 1．企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准，根据各管理层级对信息的不同需求建立一套级次分明的内部报告指标体系 D1 2．企业内部报告指标确定后，应进行细化，层层分解，使企业各责任中心及各相关职能部门都有自己明确的目标，以利于控制风险并进行业绩考核 3．企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道获取外部信息；通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道获取内部信息阶段层级对内部报告的信息需求和先前制定的内部报告指标建立各种分析模型，提取有效控数据进行反馈汇总，在此基础上对分析模型进一步改造，进行资料分析制 5．企业应合理设计内部报告编制程序，提高编制效率；内部报告内容应全面、简洁明了、通俗易懂；内部报告应形成总结性结论，并提出相应的建议，为企业的效益分析、业务拓展提供有力保障 D3 6．企业应充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的内部报告网络体系 7．对于重要信息，企业应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确传递给使用者相关规范应建 D2 4．企业信息管理部及各职能部门应将收集的有关资料进行筛选、整理，然后根据各管理
? 《内部报告编制规范》
规范参照规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 内部报告文件
文件资料
责任部门及责任人
? 信息管理部、相关部门 ? 运营总监、信息管理部经理、相关部门负责人

企业内部控制流程—资金【含四条流程】

企业内部控制流程 —资金
1． 1 资金与授权批准控制
1．1．1 资金支付业务流程
1．资金支付业务流程与风险控制图
资金支付业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险总经理财务总监财务部经理财务部相关部门段阶

开始如果资金使用违反国家法律、法规，企业可能会遭受外部处罚、经济损失和信誉损失审批审核审核 1 拟定资金支付业务管理制度 2 明确资金支付要求
D1 D2 D3
如果资金未经适当审批或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失审批审批
4 审批
3 审核 5 核实“资金支付申请单” 6 支付资金
填写“资金支付申请单”
如果资金记录不准确、不完整，可能会造成账实不符或导致财务报表信息失真；如果有关单据遗失、变造、伪造、非法使用等，会导致资产损失、法律诉讼或信用损失资料存档
7 相关部门按要求使用资金
结束
2．资金支付业务流程控制表
资金支付业务流程控制控制事项详细描述及说明
1．企业财务部要根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度 D1 2．财务部根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的相关要求阶段控制 D2 3．财务部经理根据其自身审批权限审批相应的额度，审批额度超出自身审批权限的，需要由财务总监审批 4．财务总监根据其自身的审批权限审批相应的额度，超出自身审批权限的，需要由总经理审批 5．审批人签署“资金支付申请单”后，资金专员要核实申请单是否符合企业的相关规定

公司质量体系与研发文件控制程序文件

文件控制程序 1 围本程序规定了本公司对质量管理、技术文件的批准和发布以及更改的要求与方法，以确保受控文件的适宜性和充分性，从而使文件的使用现场都能及时得到适宜的有效版本，并及时从使用现场撤出过期和作废文件。本程序适用于本公司对质量管理体系有关文件的控制，确保文件控制符合规定要求。 2 引用标准下列文件中的有关条款通过引用而成为本程序中的条款。凡注日期或版次的引用文件，其后的任何修改单（不包括勘误的容）或修订版本都不适用于本规，但提倡使用本规的各方探讨使用其最新版本的可能性。凡未注日期和版次的引用文件，其最新版本适用于本规。 GB/T19000-2008idtISO9000：2008《质量管理体系基础和术语》 GB/T19001-2008idtISO9001：2008《质量管理体系要求》 Q/SXSK-A-2011《质量手册》等。 3 术语和定义本程序采用下列术语和定义。 3.1 文件信息及其承载媒体。文件的编制和应用是一种动态的高增值活动。 3.2 规阐明要求的文件。 4 工作程序 4.1 文件的编制 4.1.1 销售部负责产品销售、售后服务等技术文件的编制；

4.1.2办公室负责企业管理文件的编制。 4.2文件的审核与批准发布 4.2.1质量手册、质量管理体系程序文件由管理者代表进行审核，总经理批准发布；4.2.2企业管理文件由综合办公室主管进行审核，总经理批准发布； 4.2.3 技术文件由营销副总进行审核，总经理批准发布； 4.2.4 外来文件根据类别分别由总经理、管理者代表阅批。 4.3 文件的分类文件分为三类：一类：质量手册；二类：程序文件；三类：作业性文件:包括技术文件(J)、外部文件(W)、法律法规(F)、管理性文件(G) 4.4 文件的标识 4.4.1文件的编号是文件的主要标识。本公司文件的编号由企业标准代号“Q/ SXSK”，文件类别代号“质量手册（A）、程序文件（B）、作业文件（C+小类）”和文件顺序号与版序号四部份组成。企业管理文件、质量管理文件和技术文件的顺序号和版序号分别用三位十进制阿拉伯数字和四位十进制阿拉伯数字组成。示例：质量手册：“Q/ SXSK-A-2011” 文件控制程序：“Q/SXSK-B-001-2011” 安装流程图：“Q/SXSK-C(J)001-2011”等等。 4.4.2文件为单行本时应加封面。封面页眉线上方应标有本公司标准代号及文件编号，页眉线下方应写明文件名称、编制、审核、批准、受控状态、更改状态等；页脚线上方应有发布日期和实施日期，页脚线下方应有批准发布单位名称等。 4.4.3 文件正文页眉线上方应标有本公司名称、文件标识、版本状态、修订状态。 4.4.4 文件的页次在每页的居中用第i页标注，i=1、2、3……n。 4.4.5 文件在正文结束后应画1/4版面长的终止线。终止线应画在版面中心位置。 4.4.6 文件的受控状态

质量控制方法和控制流程图

质量控制方法和控制流程为了严把质量关，保证产品质量，冀州市****玻璃钢防爆电器设备有限公司经过实践摸索，创造了一整套严格有效的质量控制方法和控制流程，形成一个质量控制体系。为了让大家对我公司质量工作有更全面的了解，我把这套体系介绍大家。一、质量控制方法：为了保证质量控制的有效性和及时性，我们采取两种方法进行质量控制，一是通过实时质量检测控制产品质量，二是通过质量报表进行质量分析和质量管理监督。我公司制订了完善、详尽的质量管理制度，制度中对相关质量检测要素进行了规定，简介如下： 1、对原材料的检测。常言道，巧妇难为无米之炊，没有好的原材料，难以生产质量过硬的产品。我公司为保证生产出高质量的产品，对所进原材料严格把关，由技检部质检员、生产部质检员、采购员、库管员组成验收小组，对所进材料进行联合检测，确保材料质量满足生产要求。 2、对生产工序半成品、成品的质量检测。生产过程是一个前后连接的过程，整个过程中的任一个环节出现问题，都会直接或间接影响到最终产品的质量。为此，我们公司对每一个生产工序都进行了严格的质量把关。对于生产过程中的各个工序我们采取四级质量检验制度，一级检验是由本工序工作人员对本工序产品进行产品检验，我们称为自检。自检不通过的产品不能流入下道工序。自检合格的半成品，进入下道工序前由下道工序进行二级检验，再次把住质量关，我们称为互检。互检制度即可以避免自检过程中出现的自觉不自觉的自私行为，又可以增加产品质量检测的准确性和全面性。在整个生产过程进行中，生产部设有专门的序检员，对整个生产过程进行质量跟踪检测，保证整个生产全局的质量稳定，这是第三级检验。第四级检验是在产品入库前由技检部质检员对产

企业内部控制流程——关联交易

企业内部控制流程——关联交易
21．1 关联方界定及其控制
21．1．1 关联方名录编审流程
1．关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险总经理 +++ 如果交易对象的背景情况未能完全调查核实清楚，可能导致企业经营效率低下或资产遭受损失分析资料 D1 收集资料财务总监财务人员开始 1 提交《年度关联方声明书》企业关联方段阶
如果关联方界定不准确，可能导致财务报告信息不真实、不完整
审批
审核
编制《关联方名录》
《关联方名录》存档 2 每季度收集新增关联方更新《关联方名录》
D2
审阅
审核
《关联方名录》存档
结束

2．关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制控制事项详细描述及说明 1．企业应当在每个会计年度末，要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管阶 D1 段易行为控 2．《关联方名录》至少应当每季度更新一次，更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、制 D2 总经理审阅后备案，企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门相关规范应建 ? 关联交易管理制度规范参照规范 ?《企业内部控制应用指引》 ?《内部会计控制规范——基本规范（试行）》 ?《关联方声明书》文件资料 ?《关联方名录》责任部门及责任人 ? 财务部、企业关联方 ? 总经理、财务总监、财务相关人员理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》，声明与企业的关联方关系及其交

品质控制流程.

印花厂品质控制程序

第一条目的：为规范工厂品质管理工作，控制生产过程中的产品质量，减少损耗，最大限度的生产出合格产品，特制定此程序。第二条职责：（一）、跟单：准确理解客户对印花产品的要求，包括对花样、工艺、物性要求、生产顺序、客户资料等，规格的开制《生产通知单》，跟踪产品进度与质量状况，与客户和生产部门沟通。（二）、工艺技术部：准确理解客户对印花产品的要求，包括对花样、工艺、物性要求，根据工厂生产实际和技术实现等制定工艺技术标准书，包括：花样分色、菲林制作、网纱目数选择、网框选择、网纱张力、网板制作、浆油料选择、工艺制作程序确定等，按工艺要求进行浆油料的配色、试色，并负责进行物性测试。（三）、起板部：按工艺技术部要求制作样板，并在出板前对效果和颜色进行全面审核，修正工艺技术部的工艺技术标准（含过炉温度、速度和压机温度、时间、压力等）并记录，满足客户对花样的需要，同时也要考虑大货生产的实际，并对生产做风险评估，对大货生产可能不稳定的要做差异板供客户确认。（四）、生产部门：生产部门是产品生产的质量达标的主体，也是产品是否合格的直接责任人。按工艺技术部所提供的标准作业书进行产前试制，审批产前效果和颜色，开货前，按工艺要求必须试制首扎给品控部按0K板审批效果、颜色、位置等，大货生产过程中，管理人员和各班组质检员要严格控制生产中的品质，发现问题（含LQC、 FQG包装工所发现的问题）要及时改正，铺布工要保证所铺之布按位置计算误差不大，走板工要严格执行“一圈一加”的加浆制度，少量用浆，行一圈添加一次调匀，走板时，每走几板要回头看一下，保证所行之板质量稳定，如果回头发现有问题要马上改正，凡在台面能修补的都必须补好；质检员要在走板工后面查看，保证所生产的产品最大限度的合格。（LQC:即线上巡检员FQC :即成品检验员）（五）、品控部：品控部是生产品质的监控主体，也是产品质量控制的责任人。负责量产前的颜色审批、物性测试等，按0K板审批首扎产品的效果、颜色、位置等；在大货生产过程中，不断巡检各生产班组所生产产品是否达标（以0K板为准）并进行记录，对发现的问题及时通知生产班组及生产部门管理人员，要求并督促生产部门及时整改，甚至停产整改；对后整过炉、压机等进行监督；对包装产品按之标准进行抽检并进行记录，发现问题及时报告上级并通知生产班组改善，要求包装部门修补，对整单质量状况进行评估，判定是否可以出货；对生产部门拒不整改的有处罚权。（六）、生产经理:生产经理负责组织产前会议的召开，对工艺部技术资料进行再次审核，对物性测试结果审核，解决生产过程中的工艺难度与质量控制冲突，督促生产部门按0K板要求进行生产，督促生产部门改正生产过程中发现的问题，督促后整部和包装部对已发生的问题进行修补，对异常单汇同营业部经理和业务员到现场作出是否出货决定。第三条程序细则一．样板品质控制（一）跟单：业务员在接到客户需要打样时，要及时向客户要齐相关资料，要搞清客户需起样布种、色卡号（有原板为佳，无原板的要有色号）、花稿（最好是有花样电子档，无电子档的要提供彩图）和实板、（如客供菲林的要提供菲林胶片）、客户的工艺要求、生产数量、物性测试要求及板期、裁片印花的要提供有印花位置尺

制程品质控制程序

制程品质控制程序 1.目的 1.1规范生产制程的品质控制，确保生产出的产品达到产品质量要求； 1.2提高制程品质控制能力，预防不良品的产生，避免不良品流入下工序、入库、销售，确保制程品的质量。 2.范围适用于从配料到成品入库各工序的制程品质控制。 3.职责 3.1品质部：制程依据检验规范及技术要求对首件产品进行检验确认，制程中产品的巡检和完工转序/入库产品的抽检，并完成相应的检验记录；负责制程品质异常反馈与跟进和专项质量改进的跟进和验证，负责制程质量的统计分析；在发生重大质量异常时，有要求停产的权力；组织制程不合格品的评审和处臵，负责制程检验规范及工艺规范/作业指导书和记录等相关技术文件的制定；对制程品质异常进行原因分析，提出有效的纠正和预防措施。 3.2 生产部（生产车间）负责制程产品的自检、互检，巡检协同质检部做好首件检验工作；负责转序/入库半成品/成品的整理报检；负责制程异常反馈，在质检部及技术部的指导下完成质量异常的纠正和预防工作及其它专项质量改进工作。负责制程设备、工装的调校和维修保养，确保制程设备、工装满足要求。负责在质量改进活动中的设备性能及操作方法的改进。 3.3供应部负责制程不良原材料退货及反馈供方。 3.4技术部负责对生产现场使用的产品图样、工艺文件进行有效控制，负责产品生产过程的工艺策划、工艺改进，负责所有产品的工艺图纸、作业指导、工艺文件的编制与提供； 4.制程 4.1 生产准备 4.1.1生产状态整备，当首次量产、异常停机后再次生产、产品转换时，应对生产计划、材料状况、技术文件、设备特性、工装情况等进行检查，确保各项均符合要求后才可开始作业。 4.1.2前臵检验（互检）。作业人员应对转入的物料与工件进行抽检，确认流入本工序的工件

企业内部控制流程图

企业部控制流程

目录第1章企业部控制流程—资金................................................ 1．1 资金与授权批准控制.................................................. 1．1．1 资金支付业务流程............................................. 1．1．2 资金授权审批流程............................................. 1．2 现金和银行存款控制.................................................. 1．2．1 借出款项审批流程............................................. 1．2．2 银行账户核对流程............................................. 第2章企业部控制流程—采购................................................ 2．1．请购审批与预算控制.................................................. 2．1．1 请购审批业务流程............................................. 2．1．2 采购预算业务流程............................................. 2．2 采购与采购验收控制.................................................. 2．2．1 采购业务招标流程............................................. 2．2．2 供应商的评选流程............................................. 第3章企业部控制流程—存货................................................ 3．1 存货与授权批准控制.................................................. 3．1．1 存货采购请购流程............................................. 3．1．2 存货采购管理流程............................................. 3．2 存货验收与保管控制.................................................. 3．2．1 外购存货验收流程............................................. 3．2．2 存货存放管理流程............................................. 第4章企业部控制流程—销售................................................ 4．1 销售与授权审批控制.................................................. 4．1．1 销售业务审批流程............................................. 4．1．2 销售定价业务流程............................................. 4．2 销售发货与合同控制.................................................. 4．2．1 销售发货业务流程............................................. 4．2．2 赊销业务管控流程............................................. 第5章企业部控制流程—工程项目............................................ 5．1 工程项目与授权批准控制.............................................. 5．1．1 工程项目业务流程............................................. 5．1．2 工程项目审批流程............................................. 5．2 工程项目评价与发包控制.............................................. 5．2．1 项目评价分析流程............................................. 5．2．2 项目发包控制流程............................................. 第6章企业部控制流程—固定资产............................................ 6．1 资产管理与审批控制..................................................

公司整体流程控制

公司运作流程图全套

最新品质控制流程.pdf

品质控制流程.

公司业务流程

品质流程管理

企业生产流程和过程质量控制.docx

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

公司各项业务流程图

《企业内部控制流程手册》

质量控制流程图.doc

内部控制指引17流程图——内部信息传递

企业内部控制流程—资金【含四条流程】

公司质量体系与研发文件控制程序文件

质量控制方法和控制流程图

企业内部控制流程——关联交易

品质控制流程.

印花厂品质控制程序

制程品质控制程序

企业内部控制流程图