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成本控制管理制度(万科)

房地产项目成本控制管理规定

一、总则

二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责

（二）开发企业的成本管理职责

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

（二）成本监控的要求

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

（二）规划设计环节的成本控制

（三）施工招标环节的成本控制

（四）施工过程的成本控制

（五）工程材料及设备管理

（六）竣工交付环节的成本控制

（七）工程结算管理

（八）其他环节的成本控制

五、附则

一、总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：

◆ 立项资料是否齐全、规范；

◆ 市场定位是否明确、恰当；

◆ 投资成本估算是否经济、合理；

◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；

◆ 投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理

职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

（二）成本监控的要求

制度建设

1、各房地产开发公司应在集团颁发的成本管理制度及流程基础上，根据自身管理需要，制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

◆ 招、投标管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

◆ 费用控制制度；

◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 开发产品成本计划(按完全成本口径)；

◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。

2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流

1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：

项目基本情况；

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆ 成本动态情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

◆ 当地有关法规政策的重大调整；

◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

◆ 合作条件更改；

◆ 补交地价。

3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 投资及效益测算、利润体现安排；

◆ 税务环境及其影响；

◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆ 投资风险评估及相应的对策；

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和

进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确

处理与合作伙伴的关系。

五、附则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

万科公司房地产成本管理制度

目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

万科集团资金收支计划管理制度

万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）

1 目的：为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围：本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做

小学财务预决算管理校长须知

红旗小学财务预决算管理校长须知一、总则为规范我校的财务行为，加强财务管理，提高资金使用效益，促进教育事业优先发展，根据《事业单位财务规则》、《学校财务管理制度》和国家有关法规，结合本本乡实际，制定本制度。学校财务管理的基本原则是：贯彻执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持勤俭办学的方针；正确处理事业发展需要和资金供给的关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。学校财务管理的主要任务是：合理编制学校预算；依法多渠道筹集事业资金；加强核算，提高资金使用效益；加强资产管理，防止国家资产损失；建立健全财务规章制度；对学校经济活动进行财务控制和监督；定期进行财务分析，如实反映学校财务状况。学校实行“集中管理，分校核算”的财务管理体制，学校配备会计人员进行集中核算管理，实施会计工作电算化；各校只设报帐员，在校长领导下，管理学校的财务活动。二、财务收支管理（一）、收入管理 1、收入是指学校开展教学活动及其他活动依法取得非偿还性资金。包括：财政补助收入、上级补助收入、事业收入、附属单位上缴收入、勤工俭学收入和其他收入。 2、学校必须严格按照国家有关规定依法组织收入；各项收费必须严格执行国家规定的收费范围和标准，并使用符合国家规定的合法票据；各项收入必须全部纳入学校预算，统一管理，统一核算。 3、学校要自觉执行“收支两条线管理”的原则，各项经费必须及时足额上缴中心校，做到票款同步。（二）、支出管理 1、支出是指学校为开展教学活动及其他活动发生的各项资金耗费和损失。包括：事业支出、建设性支出。 2、学校的支出应当严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围及开支标准，精打细算，厉行节约，使各项支出发挥出最大的经济效益。 3、学校要加强对支出的管理，各项支出应按实际发生数列支，不得虚列虚报，不得以计划数和预算数代替，中小学校支出须使用合法票据（一些小额的零星费用，如购置扫帚等除外）。 4、严格开支审批手续和批准权限：由校长审批，大金额须由校行政会议集体讨论决定，然后再由校长审批；超出上述规定的开支、基建投资、设备添置，由校行政会议集体讨论后报上级审批。（三）、财会人员职责 1、会计人员具体负责本单位的财务会计工作，进行会计核算，实行会计监督。做到凭证合法、手续完备、帐目清楚、数字准确、及时记帐、按时结帐、如期报帐、经常分析、如实反映情况。负责编制本单位的财务收支计划，并组织实施，参与学校事业发展和经济活动的预测、规划、决策，学校资金的筹措和使用，运用会计资料进行科学分析，做好学校领导参谋。做好学校的收费管理，制止乱收费。

万科成本管理制度

万科成本管理制度一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）

一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；

费用预决算制度

费用预、决算制度为加强财务开支的管理，降低费用水平，提高企业经济效益，根据《企业会计通则》和公司财务制度的规定，特制定本制度。一、适用范围本制度以公司所属各会计核算门店为编制预、决算主题，各门店要将本门店年度内主要财务支出编制预算上报公司，待审批后方可执行，支出完成必须编制决算，报公司审查。二、时间财务支出预、决算表以一个会计年度即每年元月1日至12月31日为一个编制周期。具体单项工程费用支出以编报预算时间，按审批程序经批准方可施工。三、费用预、决算的主要内容 1、费用支出预、决算表中所列支项目。对于经营性支出单项金额10万元以上的要求分别编制预、决算说明。表中其他费用项目单项费用和非经营性支出项目在5万元以上的也要求单独列示并加以说明。 2、各门店资产购置如购入固定资产及投资性工程支出，除按公司审批制度报批外，应随同计划书一并上报预算书，以保证投入与产出的科学合理性。以上内容第一项为年初预算，每半年进行一次考核调整，年终决算。第二项为在购置及投资前编制预算，购置或工程竣工之日起20日内，将工程决算表报公司财务部审查备案。

四、预、决算上报时间及审批时限费用支出预算每年元月31日以前编制完成，年度预算每半年进行一次考核调整，各门店需调整项目于每年7月20日以前报公司财务部。财务部接到预算表后10日内汇总、审核完毕，报公司总会计师审核并报总经理批准，5日内批复给各门店执行。需要报经公司董事会批准的项目，按程序履行审批手续后10日内批复。年度决算工作各单位要在每年12月15日以前，将决算表报公司财务部，并附本年超支或节支情况说明的决算报告书。五、实施要求各门店要明确专人负责财务支出预、决算工作，负责该项工作的人员需具有较高的财务管理水平和专业知识，经各单位领导批准，人员名单随本年度预决算书上报公司备案，并应保持相对稳定。六、罚则本制度自文到之日起执行，由公司财务部负责解释。本制度发布后，各单位均需严格制度规定，按期编报预、决算书，对经审批预算必须严格执行，精打细算，厉行节约。凡不按规定如期编报预算，决算书或在执行中未经批准任意突破预算或疏于管理造成重大损失浪费或决算书故意弄虚作假的，公司将对责任人及门店主要负责人给予纪律处分。七、文后附费用支出预、决算表和资产购置、工程支出预决算表各一以及预决、算表编制内容说明，各门店参照执行。

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

财务预算决算管理制度

财务预算决算管理第一节财务预算管理一、财务预算管理基本内容第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。、财务预算的编制第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求：（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。三、财务预算的执行、控制与差异分析第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预结算管理制度范本

内部管理制度系列预结算管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-85535 预结算管理制度 Model of advance settlement management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。预结算管理制度一、工程预算 1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。 2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由基建科科长复核报矿长批准。上报审批的预算，基建科建立台帐。 3、结转工程预算。跨年度工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上年度已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。 4、工程预算审批复核时间暂行规定:单位工程100万元以上，审批时间为7天，复核时间3天。单位工程50-100万

元以上，审批时间为5天，复核时间2天。单位工程50万元以下，审批时间为2天，复核时间1天。二、工程结算 1、工程结算实行按合同和核准进度结算的原则。原则上采用月度结算的办法，月度报量结算由施工单位编制，经建设单位监理单位审核签章后报基建部门审批。竣工结算凭单位工程竣工验收合格证书进行编制，竣工结算原则上在工程项目竣工验收合格后一个月内完成。 2、公司内部工程结算执行结算审批、复核和建立台帐机制。 3、结算中单项材差、取费及定额套用执行集团公司现行规定及合同约定。 4、煤矿审批的结算作为集团公司基建项目财务上帐和付款的依据。 5、付款办法除执行合同外，未明确部分参照集团公司现行办法执行。请输入您公司的名字 Foonshion Design Co., Ltd

万科成本管理制度

第一章房地产成本管理制度一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、

判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶

万科全套成本制度-成本核算指引(吐血推荐)

万科全套成本制度-成本核算指引 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。4.2 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 4.2.2.4 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 4.3 成本费用项目及核算内容 4.3.1 成本费用项目开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括下列八项：

村级财务预决算制度流程

村级财务预决算制度为增强财务收支的计划性，搞好财务日常收支的管理，严控不合理支出，实现增收节支，依据相关法规和《村民委员会组织法》制定本制度。一、财务收支预算的编制内容（一）预算年度内的各项收入。主要包括： 1、村办企业承包上交的利润； 2、集体资产出租、变卖收入； 3、本组织进行各项生产、服务等经营活动取得的收入； 4、对外投资取得的收益； 5、农户承包集体耕地、果园、鱼塘等资源上交的承包金; 6、其他收入，包括存款利息和罚没收入等。（二）预算年度内的各项支出。主要包括： 1、经营性支出，指本组织进行各项生产服务等经营活动所耗费的支出及生产用固定资产计提的折旧费等。 2、管理费用，指本组织用于管理方面的支出。包括办公费、折旧费、维修费、工资及奖励等。 3、其他支出，除上述支出以外的支出。（三）年度可分配收益。包括： 1、年度收益； 2、年初末分配收益。（四）年度收益分配。在坚持正确处理国家、集体、个人三者利益关系的原则下，收益分配按下列顺序进行： 1、上缴国家的各项税费； 2、外来投资分利； 3、计提公积公益金、应付福利费； 4、农民所得，其中包括分配后勤人员、村干部、农户的金额。二、财务收支预算的编制程序（一）每年初参照上一年的财务决算报告和当年的生产经营计划，由村集体经济组织负责编制预算草案。（二）编制预算草案要坚持“增收节支，量入为出，正确处理积累和消费关系”的原则。草案要详细说明预算指标的具体情况、预算安排的主要依据、实现预算指标的具体措施，以及预测可能出现的相关问题等。（三）草案编制完毕后，先经村党支部研究同意后，由党支部组织召开吸收村民委员会、村民理财小组、集体经济组织领导成员共同参加的村党支部扩大会议，对草案进行修改、补充、完善。（四）组织召开党员大会研究讨论，并表决通过草案。（五）交村集体经济组织成员或代表会议审议通过，并经村民主理财监督小组签章后，向村民公布；同时报乡农村经济管理服务中心备案。（六）每年财务收支预算方案的编制要在当年1月5前完成。三、财务收支预算的执行（一）财务收支预算的执行日期为每年的1月1日至12月31日。（二）依据承包（租赁）合同正确计算收入数额，建立台帐，逐项进行登记，并将各项预算指标分解落实到责任人，建立收缴责任制。（三）村集体经济组织每季度要对预算执行情况进行认真分析，对执行中出现的各种问题，及时查明原因，并采取有效措施加以解决。（四）预算内的各项开支一般不得突破，遇特殊情况需要突破的，要按照财务收支预算的编制程序追加预算。（五）预算的执行情况要纳入村主要领导干部的工作目标考核内容，明确工作职责，制定奖惩制度，与工资奖金挂钩。四、辅助预算的编制辅助预算的编制包括，“应付福利费的提取与使用、集体投入资金的筹集与使用、征地费的使用”等，按照财务收支预算的编制、执行、监督程序等有关要求进行。五、财务决算

万科地产成本管理制度完整篇.doc

万科地产成本管理制度1 第一章房地产成本管理制度一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提

工程预决算管理制度

预决算管理制度一、总则为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。二、适用范围本办法适用于工程事业部负责执行的采购、施工及现场管理的工程项目。三、职责工程部公司工程项目建设的成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。四、管理制度（一）项目成本管理内容项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。 1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。 2、根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。 3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。 4、针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。 5、分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及

项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。（二）制定项目成本计划 1、项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。 2、项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。 3、项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。 4、事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划。 5、事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。（三）材料设备采购管理制度 1、在材料（设备）供应商纳入信息库前，采购人员必须对供应商进行综合考评，对其公司简介、生产能力、质量保证、付款要求、售后服务、产品特点等进行比较，并以报告形式上报公司材料（设备）采购领导小组批准，方能入库。 2、公司所有员工均有权推荐优秀的供应商，经公司采购管理中心审核，由公司材料（设备）领导小组批准，可纳入公司材料设备信息库。 3、采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。 4、公司采购人员根据《材料（设备）采购实施办法》要求，必须提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。 5、公司采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经公

上海万科物业管理有限公司固定资产管理规定

上海万科物业管理有限公司固定资产管理规定编号：VW/ZY/ZN/WZ3/02（E）一、释义 1- 1.本规定所称公司指上海万科物业管理有限公司。 1- 2. 本规定所称固定资产指单位价值在人民币二千元并且使用年限在一年以上的房屋建筑物、机械设备、电子设备、运输设备及其它设备，部分设备虽然其单价不足人民币二千元，但出于实物管理的需要，亦将之列入固定资产（如照相机）。二、固定资产的购置 2- 1.各部门应充分挖掘现有财产潜力，提高设备利用率，合理、高效地使用固定资产。 2- 2. 由于固定资产占用的资金较多，增添固定资产必须本着技术先进、保证使用、满足需要、节约开支的原则慎重把握。 2- 3.审批权限 a. 每年一季度，各物业管理部经理上报《固定资产购置计划》，由人事行政管理部经理统一编制年度《固定资产预算》，并上报地产公司审批同意。 b. 属于公司内部资产调配的，由人事行政管理部协调后统一调配。 ■ c.购置任何车辆、房屋；10万元以上的办公室及宿舍装修、年租金10万元以上的租赁；任何单位价格在10万元以上的固定资产，严格按集团下达的《关于固定资产购置审批事项的通知》规定的固定资产流程执行，逐级上报集团审批。 f. 购置服务器、购置及开发应用软件系统需报集团信息中心作技术论证和价格审核； 2- 4. 经审核批准购买的固定资产，统一由人事行政管理部填写《固定资产购置登记表》并负责购置，或经人事行政部同意由各部门自行购置，购置后交人事行政管理部办理有关手续。 2-5. 购置的固定资产由申报部门负责验收（或指定专人负责验收），并确认使用部门、使用人、保管责任人后方可投入使用。 2-6. 购置的固定资产由申报部门或人事行政管理部持有总经理签字的“文电阅处单“、 “有效发票”和人事行政管理部行政主管确认后到财务部办理报帐手续。财务部门须查验上述手续齐备后，方可给予报帐。 2-7. 购置的固定资产采用分期付款的，其报帐手续同上。

万科成本管理制度

万科成本管理制度一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、

决算管理制度

决算管理制度 1．年末核对预算指标，核对各项拨款、缴款数字，与开户银行核对所有账户余额，发现未达款项，应即追查处理，使银行账户与银行保持一致。 2．清理预算和预算外各项资金，该作预算收支的应调作预算收支。各项代管经费应核对无误。 3．清理各往来款项，对于年内在外人员和无法取得报销凭证的暂付款，应与经办人核对，并备案以查，其余一律收回。对确属呆账者，经审批后，办理核销手续。各项暂存款要查明性质和用途，长期挂账又没有必要存放者，应清理退回；确系无法查清或属无主账款，应报教委批准后上缴。 4．对学校各项固定资产，应在年终前进行认真清点盘存，并进行账物、账账核对，出现盈亏者，按学校物资管理办法作账务处理，做到账实相符、账账相符。对应报损和折旧的固定资产应按审批权限申报，经批准后作账务处理。 5．对各项财务基本数字应认真核对，如有出入，应在调查的基础上予以调整，保证数字准确无误。 6．根据统一表格，按会计账簿各账户最终数字填制资金活动表、支出决算表、基数表及各项资金的明细决算表；各项代管经费等也要分别作出决算报表。 7．制必要的附表，包括设备购置项目、维修项目和暂付款明细表等。

8．认真整理决算工作所需的各种基础数据，按要求编制决算报表，准确及时录入计算机决算管理系统，保证数据的真实、可靠、完整。9．决算文字说明。对学校一年内财务、事业计划等情况进行总结和分析，对表格中不能表达的财务情况进行说明。该文字说明的主要内容为：事业计划等完成情况与存在问题、固定资产变动情况、预算与预算外收支情况、效率与效益分析、财务管理状况与问题及其改进措施。决算说明不能仅只是对表格的解说，而应是通过表格和各项数据全面透视学校教育、教学和行政事项等活动状况，剖析学校管理效率与效益以及问题的症结。学校财务人员要善于观察、了解、调查有关学校工作情况，并进行整理分析，作为决算的定性说明依据。

万科房地产集团公司管理制度及流程汇编完整版

万科房地产开发有限公司管理制度

目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

(财务管理制度)财务预决算制度

会计职责社区设会计一名，负责社区财务会计事项。 1、负责保管好备用金、有价证券、各种票据、财务印鉴和财务档案。 2、收到款项时向对方开具收据，不得隐匿收入。 3、及时收集并严格审核票据，对手续不完备、内容不真实、用途不明确及开支不合法、不合理的票据拒绝付款。对票据进行分类整理汇总。 4、每月10日前向镇（街）经管站报帐，结算备用金。按时记结账目。 5、及时上报各类报表。 6、遵守各项财务管理的法律、法规、制度，参与研究制定并严格执行社区财务计划和各项规定。 7、及时主动向民主理财小组提供有关需要审理的资料，按时公开财务事项，并自觉接受上级主管部门、社区“两委”、民主理财小组的指导和监督。 8、对基层财务进行指导、管理和监督。 9、开展调查研究，为社区发展提出意见和建议。 10、积极配合村“两委”做好其他工作。

账簿设置社区设立总账、现金存款日记账、收支明细账、往来积累账、财产物资账和集体资产管理台帐、资产（项目）发包（租赁）台帐、债权（债务）台帐。并积极创造条件实行会计电算化。会计凭证管理原始凭证做到记录的经济业务合理合法，符合财务开支计划，内容真实完整，无伪造、涂改痕迹，审批手续齐全。记账凭证与所附原始凭证的内容、金额一致，项目齐全，科目运用符合新会计制度的规定。货币资金管理社区货币资金由镇（街）经管站代管，各镇（街）根据村规模大小，路途远近，经济业务多少及经济实力等内容确定各社区备用金限额,一般不超过1000元。备用金用于社区零星开支，备用金外的货币资金全部纳入镇（街）经管站管理，并规范代管手续，代管资金所有权归村级，实行“双印鉴”制度，镇（街）不得挤占、挪用村级资金。账务处理程序社区会计每月负责原始凭证的收集、整理及上报工作，上报

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