生产(运营)管理摘要

生产（运营）管理

生产管理是企业管理的一个重要组成部分，是一门实践性很强的管理学科。本课程主要讲授生产管理中计划、组织和控制三大职能的重点内容，以及现代生产管理的新方法、新发展。通过本课程的学习，可较为系统地掌握现代生产管理的理论，原则和方法，在企业的生产活动过程中达到资源优化配置和提高企业经济效益的目的。

生产活动的领域也不断扩大。因此，现在的生产管理（Production Management）被很多人改为运营管理（Operation Management）或生产运营管理（Production/Operation Management）。在英文里Production 含有生产有形物质产品的意思，而Operation 的含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。

1. 从市场竞争的角度看

当前，激烈的市场竞争对企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括四个方面：时间（T）、质量（Q）、成本（C）和服务（S）。T 是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准；Q 指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求；C 指满足顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即不仅产品在形成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低；S 指提供产品之外为满足顾客需求而提供的相关服务，如产品售前服务及售后服务等。

因此，生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。为实现生产运营管理的根本任务，由此引申出生产运营管理的三个基本问题。

（1）如何保证和提高产品质量

质量包括产品的使用功能（ functional quality ）、操作性能（ quality of operability）、社会性能（quality of sociality，指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能（maintainability，包括可靠性、修复性以及日常保养性能）等内涵。生产运营管理要实现上述的产品质量特征，就要进行质量管理（quality management），包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。

（2）如何保证适时、适量地将产品投放市场

在这里，产品的时间价值转变为生产运营管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程。这也是生产运营管理所要解决的一个最主要问题——进度管理（delivery management）。

（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。这是生产运营管理所要解决的成本管理（cost management）问题。

这三个问题简称为 QDC 管理。保证 QDC 三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。在企业的实际管理工作中，这三个方面的要求是互相联系，互相制约的。提高质量可能引起成本增加；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。所以，为了取

得良好的经济效益，生产运营管理应很好地完成计划、组织、控制职能，做到综合平衡。QDC 管理是生产运营管理的基本问题，但并非生产运营管理的全部内容。生产运营管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、物料管理以及人力资源管理。事实上，生产运营管理中的 QDC 价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的。质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用；反过来，对设备与物料本身也有 QDC 的要求。因此，生产运营管理中的 QDC 管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。

2. 从企业生产运营活动过程的角度看

生产运营管理的研究内容可从企业生产运营活动过程的角度分析。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如工艺设计、工装夹具设计、工作设计等，这些活动可称之为生产技术活动。生产技术活动基于产品的设计图纸，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。“设计—生产技术准备—制造”这样的一系列活动，才构成一个相对较完整的生产活动的核心部分。

所有这些活动，构成了生产运营管理的研究内容，按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系统的设计、运行、维护与改进三个部分。

（1）生产运营系统的设计

生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施，增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运营设施进行调整和重新布置。在这种情况下，会遇到生产运营系统设计问题。生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，造成人力、物力和财力无法弥补的浪费。厂址和服务设施选址不当，将直接决定产品和服务的成本，影响生产经营活动的效果，这一点对服务业尤其重要。

（2）生产运营系统的运行

生产运营系统的运行，主要解决生产运营系统如何适应市场的变化，按用户的需求，输出合格产品和提供满意服务的问题。生产运营系统的运行，主要涉及生产计划、组织与控制三个方面的内容。

①生产计划

生产计划解决生产什么、生产多少和何时产出的问题。这包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运营计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。

②组织

制定了详细的生产计划以后，生产运营管理的组织功能要求对参与企业生产的原材料、机器、设备、劳动力、信息等各要素、生产过程中的各个工艺阶段，各个方面进行合理的组织和协调，进行生产工作，保证按计划完成生产任务。

③控制

在企业的生产管理实践中，为了保证计划能够顺利完成，最经济地按质、按量、按期完成生产任务，必须对分析工作得出的有关生产过程的信息及时反馈，与生产运营计划相对比，纠正偏差，这就是生产运营控制工作。这主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。是否接受订货，订

多少货，是一项重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么，投多少，何时投，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工，产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。

总之，计划、组织和控制是生产运营系统的运行管理中不可缺少的三个组成部分。计划工作着眼未来，是对生产工作各个方面、各个阶段的总体安排；组织工作围绕生产过程，保证生产计划的完成；控制工作立足现在，参照过去，根据分析得出的生产信息，对未来的生产过程进行纠偏和监督，使各生产环节相互之间紧密结合，保证按品种、按质量、按交货期完成生产任务。

（3）生产运营系统的维护与改进

任何系统都有生命周期，如果不加以维护和改进，系统就会终止。生产运营系统的维护与改进包括对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、整个生产系统的不断改进和各种先进的生产方式和管理模式的采用。

1.1.4 生产运营管理的作用

由于既然生产运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。所以，生产运营管理和财务管理，以及市场营销被誉为现代企业经营的三大基石。从企业经营的过程来看，企业经营过程是人们利用各种投入，例如资本、劳动和信息，通过一个或多个转换过程（例如，储存、运输、切割）创造出产品或服务。并且为确保获得满意的产出、需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。图1.1 说明了这一过程。从图1.1 可以看出，生产运营管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。

近二三十年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引发了生产运营管理的特征也发生深刻的变化。这些新变化和新发展归纳起来，主要表现在以下方面：

1. 生产经营一体化

现代生产运营管理的范围与传统生产管理相比，变的更宽了。如上所述，当代企业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产运营系统有效运行的前提（生产工艺的可行性，生产系统构造的合理性）得到保障，生产运营管理的决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。

由于生产运营管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市场竞争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去考察生产运营管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈来不断改进生产运营管理工作。为了使生产系统的运行更有效，适时适量地生产出能够最大限度地满足市场需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更紧密地衔接起来。生产的安排，需要更多更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。因此，可以说生产运营管理的范围，从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延伸了。

计算机技术和网络技术的发展，CAD、CAPP、CAM、MRPII/ERP、OA、SCM、CRM 及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部，供应链内部的信息继承和供、产、销、财务、人事等功能的

集成提供了有力的支持。使生产管理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。

综上所述，企业的经营活动与生产活动，经营管理与生产管理的界限会越来越模糊，企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，相互之间的内在联系将更加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地去适应环境的变化，这是现代生产运营管理重要的发展趋势之一。

2. 多品种生产、快速响应与灵活应变

多品种、中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来生产管理上的一系列变化，本世纪初，以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式创立的生产标准化原理（standardization）、作业单纯化原理（simplification）以及分工专业化原理（specialization）等奠定了现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，以生产工艺技术以及生产管理方法两方面，对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种、中小批量生产方式已成为现代生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得生产管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾。从而要求生产运营管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，丰田生产方式给大家提供了成功的经验。

由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为了当代企业生存和发展的关键。密切与市场、与顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟，以提高企业的应变能力；这是现代生产运营管理面临的必然选择。

3. 人本管理与不断创新

随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识经济社会创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力的强弱，取决于该企业的创新能力的强弱。对于生产系统也是一样，一个生产系统能否有效地进行，能否根据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在与不断地创新。而创新能力主要依赖于人的智力。所以要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。

当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括：技术进步突飞猛进，市场需要多样而且变化迅速。进入20 世纪70 年代以后，以石油危机为转折点，一方面，由于能源价格飞涨，原来的市场格局发生深刻变化。另一方面，随着社会经济的发展，卖方市场逐渐转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性。因此，市场需求开始朝着多样化方向发展。与此同时，近二十多年来，自动化技术、微电子技术、计算机技术等新技术的发展日新月异，产品的生命周期日益缩短，生产工艺和技术装备的更新速度大大加快，新的时代环境使当代企业面临严峻挑战和一系列新的课题。

（1）由于是买方市场，顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求产品、价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。除此，还由于技术进步快，时常需求变化大，产品的生命周期越来越短，这就要求企业不断的更新换代。这种趋势使得企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行新产品的研究与开发。

（2）市场需求的多样性使得以往那种单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方

式逐渐无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。而生产方式的这种转变，要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的变革。（3）技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进，为生产系统增强其功能和提高运作效率提供了可能。在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计与改造。

（4）以供应链管理（supply chain management，SCM）为代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作），以及电子商务B to B、B to C 的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能再局限在一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。

在当今市场竞争激烈的环境中，产品价格、产品质量、快速交货能力、服务以及顾客的满意度已成为企业赢得市场竞争和用户的主要竞争优势。正是因为如此，从20 世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并在企业组织机构中建立起了有效的生产运营战略管理系统，以帮助最高层管理者制定生产运营战略。另外，也有许多小企业亦开始制定生产运营战略，并取得了很好的效果。

运营战略就是:企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。运营战略一般包括如下内

容:

（1）产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。（2）生产能力需求计划。是在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的计划。

（3）工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。

（4）技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。

（5）协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。

（6）劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。

（7）质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。

（8）生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。

（9）生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位责职。

为了切实有效地实现企业的战略目标，企业的战略必须有不同层次、不同方面的战略构成。一般地，企业战略与企业组织层次相适应，它既有企业一级的总体战略，也有企业下属经营单位一级的总体战略；既有各级的总体战略，也有与各级组织的各种职能相适应的职能战略。由于企业各级的总体战略类型有所不同，因此，各级的职能战略也有许多种，形成类似于矩阵式结构的战略矩阵。但是，企业上下层的总体战略之间，每个层次的各种职能战略之间，以及各层总体战略与职能战略之间，存在着上下继承、相互配合和制约的关系，从而形成一

个不可分割的整体体系，如图2.1 所示。

图2.1

企业级战略是企业的最高管理层决策者制定的、关系全局的、长期的战略行为，起统帅全局的作用，其任务是决定企业组织的使命。企业必须注视动态变化的外部环境，并据此调整自己的长期计划（规划）。因此，企业级战略将从根本上影响一个企业的生存和未来的发展道路。事业部级战略是某一个独立核算的单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，是把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，比公司级战略更清楚和更细致地表达了战略目标、任务和措施，成为更加明确地针对各项经营事业的目标和战略。生产运营战略是企业战略体系中的职能战略，是整体战略在生产运营职能范围内的具体化和落实，受到总体战略的制约，为支持和完成总体战略服务。不同企业或同一个企业的不同单位的生产运营战略可能存在很大差异。如一家大型家电企业，其彩电和手机分厂可能采取技术创新战略，以引导市场和消费潮流；而冰箱和空调分厂可能为实施价格战略而首先采用降低成本策略。这是由于经营单位需要根据不断变化的外部环境，思考如何更有效地控制资源的分配和利用，占领市场，达到赢利的目的。

从以上分析可以看出，企业的生产运营战略属于职能级战略，是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。生产运营战略在企业生产经营中起着承上启下的作用，所谓承上，表现在它是企业总体战略、经营层战略在生产运营领域的具体化；所谓启下，表现在它是指导生产运营系统的运行方向，它把生产运营活动与企业总体战略、经营层战略紧密连结起来，以保证总体战略的顺利实施和实现。

2.1.3 生产运营战略体系与逻辑结构

生产运营战略是生产运营系统的战略，为了切实有效地实现系统的战略目标，该战略必须由若干个不同方面的战略组合构成，它不仅有一些明确而具体的子战略或策略（如产品战略、流程战略、工艺战略、选址战略、布局战略、人力资源战略、采购与准备生产战略、库存策略、生产进度策略、维护与可靠性保证策略等），而且需要充分考虑四个战略要素：成本、质量、时间、柔性。子战略是生产运营战略体系的基本构成，四个战略要素是贯穿于子战略的基本要素，它们之间的相互配合，构成一个不可分割的战略体系。每个企业都可以根据自己所面对的客观的内部环境要素和不可回避的外部环境要素选择适宜的战略和战略组合。以上各个子战略是每一个企业在不同历史时期所面对的或必须解决的现实问题，这些战略的具体内容将在以后有关章节详细介绍。生产运营战略是一个由若干个子战略和战略要素构成的体系，战略要素和子战略、子战略和子战略以及子战略和设计、子战略和运行、子战略和控制之间的逻辑关系可以如图2.2 所示。

图2.2 生产运营战略体系逻辑结构图

一般来说，企业的产品战略和生产组织形式战略处于主导地位，称为生产运营战略的主战略，其他子战略或策略处于服从地位。但是，任何主战略的实施都需要有相应的子战略（策略）或子战略群的密切配合，形成战略组合，才能达到目的。当然，与主战略配套的子战略或策略也有主次之分，以形成区别于其他时期而仅适合当前的战略体系，突出当前的战略中心。

运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定运营战略必须明确回答：现在和未来，我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？为了回答上述问题，可以从成本、质量、交货速度、制造柔性四个方面来考虑运营战略对于提高企业竞争力的作用。

通常认为企业这四个方面都要同时投入相当的资源和努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。此外，在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。

近年来，速度有成为竞争策略第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，就能制定高价格，赢得第一桶金，当跟随者进入市场时，他会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、电脑、手机、彩电元无呈现这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们惟一能比的就是速度。”海尔能够在17 小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。

值得注意的是，与传统的运营管理哲学相比，在新的生产条件下，运营战略对于企业竞争力的提高提出了以下几个重要观点。

（1）强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量优势、或交货优势、或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。

（2）运营战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。

（3）现代的生产运营系统比以前有了新的变化。生产运营系统是生产产品的制造企业的一种组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合能力，并有对其提供服务的研究开发功能，而且还可以把供应厂商、用户都作为生产系统的组成部分。

（4）组织必须实现战略、设计和运营的一体化。不了解作业系统的设计目的和能力不可能选择好适当地运营管理的方法。作业系统的设计必须依据组织的战略。一方面，作业系统的设计必须依据组织的战略。另一方面，战略的制定必须考虑作业系统的能力以及领先于竞争

对手的具体的作业方法。战略必须指导设计和运营，反之，战略又必须依据在运营方面的优势。

（5）战略、设计和运营不仅应当在总体上有效衔接，而且在细节上也应当处理优化得很好。只注意战略，或是只注意作业细节，或是忽略作业系统的设计及其对战略的影响，是导致公司失败的三种常犯的错误。有效地管理作业的细节将会带来公司的成功，只要这些细节是坚实的战略的一部分。如果作业系统的设计决定着公司能否达到它的战略目标，那它就具有战略意义。

2.1.5 生产运营战略的制定

1. 生产运营战略分析

生产运营战略的制定是建立在科学的战略分析基础上的。战略分析主要包括以下几个方面：（1）企业的总体战略

识别、分析企业总体战略对生产运营的具体要求，弄清生产运营部门为实现总体战略必须达到的目标与战略取向。

①环境因素分析

环境因素指企业外部环境对生产运营系统可能带来机会或威胁的事件或趋势，一般包括政治、经济、技术、社会因素及市场需求与竞争对手的状况。在企业总体战略制定过程中已对环境因素作过分析，但那些分析是着眼于影响企业总体发展的重大因素。在制定生产运营战略时必须从生产运营的角度作更具体、细致的分析。以技术因素为例，技术变迁会直接影响到生产运营系统中的产品（如高清晰度的电视、数码相机等）、服务（如缩短交货期）、生产过程（如柔性制造）等各个方面，必须具体分析用户技术发展方向和潜在需求、产品创新趋势及其对本企业产品的影响、供应商技术动向及其所提供的原材料、半成品等物资质量和供应方式的变化、制造工艺技术发展态势、方向及对企业现有设备、工艺的冲击、高新技术发展对现有生产运营系统带来的机遇与挑战等。

②生产运营系统能力

包括生产运营系统现有人力资源及其潜力、装备和能力平衡、产品和服务、物资供应与产品经销链接、工艺和技术、研究开发与设计能力、能源与动力供应、物流与运输、消耗与成本、资金来源与运营、组织与管理水平等等。企业应与行业标杆或同类企业进行比较，认清自身优势与弱点所在。

③其他部门的职能战略

主要指生产运营战略与其他职能战略间的衔接。虽然各职能战略都是根据企业总体战略制定的，但各自考虑的重点不同，可能引发冲突。例如，生产部门为提高效率、降低成本希望加大生产批量。这可能就与营销部门多品种、小批量供货有矛盾。再例如，财务部门则要求压缩库存、加速资金周转，生产运营部门希望保留一定库存作为生产组织的缓冲。各职能战略应以整体优化为原则，相互协调。

2. 生产运营战略的制定

在战略分析的基础上进行战略选择与战略决策，具体过程如下：

（1）在战略分析的基础上，确定生产运营战略的目标与取向，如扩大现有产品生产规模还是增加高附加值产品的比重，重点开发新产品还是稳定与改进现有产品等；

（2）根据战略目标进一步制定为实现该目标相应的产品战略、组织战略、能力目标及其他战略要点；

（3）根据市场、关键产品与生产运营特征划分与确定各战略业务单位的分工及其相应的目

标与任务，必要时可对现有分工进行调整；

（4）测算战略期生产运营系统可能达到的主要绩效指标，如产品与服务的数量与质量、生产运营成本与获利能力等，并与目标值和标杆企业进行比较，找出差距，提出改进措施；（5）形成战略方案，对各方案进行可行性论证与分析，并就各方案对企业长期竞争优势的影响作出评估。

（6）通过方案比较，选出最优或次优方案，进行战略决策

一个有效的生产运营战略应能根据市场需求，针对竞争对手的行为，充分发挥自身的能力，并与其他职能战略相配合，不断提高企业的竞争能力。具体战略选择可以多种多样，但必须有利于持续提高企业的竞争优势。

2.3 服务业的运营战略

服务企业的运营战略与制造企业的运营战略一样也是企业经营战略的不可分割的一部分。对大多数的服务企业，服务过程也是由一系列的生产作业(多数为手工作业)构成的转换过程，因此，作战略决策时也必须考虑运营方面的问题。

2.3.1 服务业运营管理的特殊性

与传统的制造业生产作业管理相比，服务业运营管理有自己的一些特殊性。就目前研究而言，主要表现为以下几个方面。

1. 服务业的产品是无形的

服务业与制造业的生产过程都是一个“输入—转换—输出”的过程，但是两种输出的性质是不同的。制造业企业所提供的产品是有形的、可触摸的、耐久的。如机器设备、冰箱、空调等。而服务业所提供的产品是无形的、不可触摸的，寿命较短。例如，技术培训、一个主意、一种方案或某种信息。

2. 产品不可储备

制造业所提供的产品是一种可以库存的产品，它们可以被储藏、运输，用于满足未来的或其他地区的需求。在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，服务人员、服务设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立刻下降（如排队等待时间加长、拥挤、甚至取消服务等）。因此，服务业运作过程受时间的约束更大，对运作能力的管理比制造业更难。

3. 与顾客的接触频繁

制造业企业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，主要接触流通业者和零售业者。但对于服务业企业来说，它的生产与消费是同时进行的，顾客既是投入的一部分，又在运作过程中接受服务的主体。例如，在医院、教育机构、百货商店、娱乐中心等，顾客在提供服务的大多数过程中都是介入的，这就对运作过程的设计提出了不同要求。也有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少，有明显的“前台”与“后台”之分。例如，邮局、银行、保险公司、航空公司等。在这种情况下，还需要分别考虑对前台和后台采取不同的运作管理方式。

4. 响应顾客需求的难度大

制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来

说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。机床设备购买者可能同意16 周以后交货，但在一个超级市场，如果顾客在收款处等 5 分钟，可能就会变得不耐烦。由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。而且，顾客到达的随机性在不同的日期、每日不同的时间段内，可能都会不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定性。从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在编制其运作能力计划、进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。

5. 设施靠近顾客目的地

市场容量和流通、运输设施的可利用性也极大地影响运作场所的集中性和规模。制造业企业的生产设施可远离顾客，其产品可销往某一地区、全国甚至国际市场，这意味着它们有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对于非制造业企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围。这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。

6. 产品质量不易度量

由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于非制造业企业来说，大多数产出是不可触摸的，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。例如，在百货商店，一个顾客可能以购物时营业员的和蔼态度为主要评价标准，而另一个顾客可能以处理付款的准确性和速度来评价。

7. 生产率难以测定

制造业企业的设备和人员都要求有很强的技术性，并严格按照事先制定的工艺标准和工艺规程工作，生产率容易测定。而服务业可以说每一个人都是服务方面的专家，每个人都有过提供服务的经历，也知道一定的提供服务的方法，而且这些方法在大多数情况下，因服务对象的不同会有较大的区别。所以，服务业企业的生产率难以测定。制造业与服务业的上述区别如表2.1 所示。

表2.1 制造业与服务业的区别

这里需要指出的是，制造业和服务业还有一些其他差别，表1.2 中只给出了两种极端情况。事实上，很多企业的特点介于这两个极端之间，也有很多差别仅只是程度上的差别。例如，越来越多的制造业企业都在同时提供与其产品有关的服务。它们所创造的附加价值中，物料转换部分的比例正逐渐减小。同样，许多服务业企业经常成套地提供产品和服务。例如，餐厅在提供服务的同时也出售食物，电影院在提供服务的同时也出售糖果和饮料等小食品。尽管如此，制造业中的生产管理基本原理和方法同样适合于服务业，如资源的有效利用原理、

质量保证体系、成本控制、工作抽样、过程重组等。这就为从事服务业运作管理的研究与实践奠定了良好的基础。

2.3.3 战略性服务运营要素

服务业在快速发展的同时也带来了激烈的竞争。企业要吸引顾客依赖于许多变量，如价格、便利、声誉和安全等。有竞争力的服务运营主要依靠8 个要素。这8 个要素分为两类：结构要素与管理要素。

1. 结构要素

（1）传递系统，它由前台、后台、顾客参与或自动服务构成。例如快餐店让顾客自己取餐具、选食物、拿饮料，然后顺序结账付款，使之得到随意、简便、省时、低价的服务。（2）设施设计，包括服务设施的规模、布局、美学等。例如，宾馆的客房布置要舒适，附设商务会谈设施、电信服务以及休闲娱乐设施以满足商务旅客与度假旅客的需求。

（3）地点，即服务地址与场所特征。例如，家电维修点要设在有足够的顾客与服务需求的地方，甚至考虑到提供上门服务。

（4）能力规划，这关系到顾客等候服务的排队、接待量与需求的平衡、服务人员的配置等。例如，医院为了最大限度地利用其服务能力通过“预约登记平衡供求量”减少病人等候排队的时间。除医疗服务外还可提供一些辅助性服务，如护理病人和餐饮服务。

2. 管理要素

（1）服务接触，包括服务文化、员工培训与授权等。例如，零售企业要员工热情地接待顾客，为顾客介绍商品性能，提供咨询，使用文明语言，在授权范围内为顾客退换商品等，并培育“浓郁的家庭氛围”的服务文化。

（2）质量，包括标准、测评、监督、期望和感知、服务担保等。熟练而优质的服务让顾客的感知符合或超过期望值，享受超值服务。

（3）能力与需求管理，这取决于员工队伍管理以及调节需求与控制供给的能力。例如，电影院分时段收取不同的票价，航空公司机票候补等。

（4）信息要素，如计算机软件公司登记用户资料，成立用户协会或联谊会，免费提供咨询及更新版本。

以上几个要素比较系统地说明了企业将向顾客提供什么样的服务，以及如何实现企业的战略使命。它们是服务运营战略决策的要点。

生产运营管理的演变历程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避 开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择 余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

运营管理期末考试总结

生产管理期末考试总结 第1章运营管理概论(P3) 生产率:表示产出与生产过程中的投入之比。 生产率=产出/投入,从本质讲,生产率反应出资源的有效利用程度,直接影响到企业的竞争力。习题:说明现代运营管理具有哪些特征？ 答:1、管理范围的扩展 (1)生产活动范围在原基础上前延后伸 (2)生产系统的边界由内部扩展到外部。 (3)研究的行业从制造业扩展到服务业。 2、多品种、中小批量生产成为生产方式的主流,需求向多样化发展。 3、信息与数字网络技术与现代管理理论在运营管理中得到的综合应用 4、运营管理模式的更新 第2章生产过程与生产类型(P21) 1、生产过程:生产系统投入产出的转化过程。 2、生产过程的五个指标(生产过程先进性与合理性的主要标志) ①连续性:加工对象一旦被投入生产过程,就能连续地经过各道工序与各加工阶段。 ②平行性:生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业 ③比例性:在生产过程的各个工艺、各个工序之间,在生产能力的配置上要与产品制造 的要求成比例 ④节奏型:指产品的生产,从材料投入到最后完工,能够按计划有节奏的进行,保持在 相等时间内所生产的产品数量大致相等或稳定上升,使工作地与工作人员经 常达到均匀负荷,保证均衡的完成生产任务 ⑤适应性:即柔性,指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力 3、利特尔法则 制造业:平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间 服务业:系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间 库存周转次数=1/流程时间 4、生产过程的两种专业化的组织方式 ①工艺专业化 工艺专业化的原则就是按相同工艺特征建立生产单位。集中了相同类型的设备与相同工 种的工人,对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。适合市场需求多变。 ②对象专业化 按相同加工对象建立生产单位的原则成为对象专业化原则。集中了加工某种产品(工件)所需的全套设备、工艺装备与有关工种的工人,对同种或相似的产品(工件)进 行该产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。适合需求量大且稳定。 5、按生产过程的稳定性与重复性分类 ①大量生产:生产的品种很少,而每种品种生产的数量很多 大量流水生产:劳动对象按照一定的流程(工艺路线),顺序的通过各个工作中心,并按照一定的速度完成作业的连续重复进行的一种生产与运营组织形式。(P35)

生产订单管理流程

生产订单执行管理 1.订单执行管理流程 订单执行管理流程說明 序號節點責任人相關說明相關檔或記錄 1 接收 訂單 訂單管理人 員 接收客戶訂單，確定客戶需求和訂單的 評審形式 《訂單接收登記單》 2 訂單 評審 組織各相關部門進行評審，評審合格後 簽訂合同，並下達生產訂單；如評審不 合格，則與客戶進行溝通，並辦理退單 《訂單評審記錄表》 3 審批 生產經理對訂單進行審批《訂單審批規程》 4 訂單審批 次處理 訂單無法滿足客戶要求時，與客戶進行 溝通與協調，並做退單處理；如有疑問、 企業能力不足或不能按要求完成時，及 時與客戶溝通 《訂單審批次處理意 見》 5 下達 訂單 生產人員 根據訂單計畫及時下達訂單，傳遞到生 產部及相關部門執行 《訂單下達通知書》 6 制訂生產 計畫 根據訂單要求，制訂生產計畫，並下達 到各生產部門，準確實施生產 《生產計畫》 下達訂單訂單審批次處 订单管理人員生产人員生产经理结束 制訂生產計畫 生產實施 生產回饋 交貨後管理 （成品管理） 訂单接收 開始 訂單評審術訂單審批 是 否 包括：技術、品控、生产、配套

7 生產 實施 根據生產計畫，組織生產 《生產跟蹤表》 8 生產 回饋 如可按訂單要求完成，則組織生產；如不能按訂單要求完成，則申請變更訂單 《生產回饋記錄表》 2.订单协调管理流程 订单协调管理流程說明 序號 節點 責任人 相關說明 相關檔或記錄 1 提供客戶訂單 銷售主管 與客戶進行協調與溝通，根據訂單要求，確定是否接受 《生產訂單》 2 技術 研發 研發人員 根據訂單要求，開發研製新產品、新模型，使用新技術、新材料等 《技術研發說明書》 3 制訂生產計畫 生產計畫人 員 制訂生產計畫，安排訂單生產排程 《生產計畫書》 4 確定物料需求 物料控制人 員 制訂物料需求計畫，提交《請購單》 《物料需求計畫表》 5 執行 採購 採購人員 制訂採購計畫，並跟蹤供應商的執行情況，確保生產正常進行 《採購計畫單》 6 物料 供應 物料控制人 員 及時安排出貨、收貨、發料，以滿足生產線的需求，並在清晰可視狀態下管理存貨，保證物料供應 《物料供應說明書》 7 生產 協調 生產人員 包括人、機、物等生產準備工作，控制生產進度，保證按時交貨 《生產跟蹤表》 8 品質 品質人員 檢驗物料品質及產品品質，並處理品質 《品質檢驗表》 销售主管 研发人员 生产人员 物料控制人员 采购人员 品质人员 開始 提供客戶訂單 技術 研發 制訂生產計畫 確定物料需求 執行 採購 物料 供應 生產 協調 品質 檢驗 準備 出貨 结束

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快

生产运营管理期末考试

生产运作考试复习题 、名词解释 1、物质消耗疋额：是指在一疋的生产技术、组织条件下，制造单位产品或兀成单 位工作量所必须消耗的物资数量标准。 劳动定额：是指在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或2、 完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。 3、经济批量：是指将合批后所节约的订购成本正好等于合批增加的保管成本时的 订货批量设为临界批量。 4、5S活动：是指对生产现场各要素所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清 洁、和提咼素养的活动。 5、生产间隔期：是指相邻两批相同制品投入或出产的间隔时间。 6、设备的技术寿命：是指设备从投入使用到由于科学技术的发展，出现了技术上 更先进、经济上更合理的新型设备，使原有设备使用不经济合理而被淘汰所经 历的时间。 简答题 1、影响物质消耗水平定额的因素 (1)生产技术水平 (2)生产管理水平 (3)生产的自然条件 (4)劳动者的技术熟练程度和生产积极性 劳动定额的制定方法 2、 (1)经验估计法 (2)统计分析法 (3)类推比较法 (4)技术测量法 3、生产能力平衡措施 平衡生产能力的措施包括短期措施和长期措施。 长期措施：新增设备设施、实施设备技术改造。

短期措施：利用库存调节、利用劳动时间调节、利用工人数调节、利用转包调 节、通过推迟交货期调节、通过新增订单调节。 4、间断流水生产线作业计划的编制方法 （1）确定看管期 （2）分配轮班任务 （3）明确各工序的单件工时定额 （4）根据各工序单件工时定额和轮班任务计算各工序的工作地需要量和各工作地的负荷率 （5）按照精简、高效的原则落实各工作地的工作人员 （6）根据以上资料编制流水线标准计划工作指示图表 5、确定物料需求计划批量的方法 (1)直接批量法 (2)固定订货量法 (3)固定订货间隔期法 (4)经济批量法 6、降低生产成本的途径 (1)节约原材料 (2)加强产品质量管理 (3)节约动能 (4)提高设备利用率 (5)搞好均衡生产 (6)压缩非生产性开支 判断题 1、对生产形成的边角余料进行再加工的过程属于服务生产过程（X） 2、生产过程的比例性是指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，再生产能力和生产数 量上保持合理的比例关系。（V）

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

运营管理案例1-运营经理的一天-(参考答案)

[案例1] 运营经理的一天 Frederic Godé是法国最大的面包店BonPain的运营主管。BonPain 位于奥尔良，为整个欧洲的超市供应冷冻半烘制法国面包和法式蛋糕(精美的面粉糕饼，往往内含水果、坚果或是果酱)。发售之后，这些食品在店内经解冻和重新烘制，为挑剔的欧洲顾客提供香气扑鼻、口感新鲜的传统法式产品。 BonPain 销量最大的产品是各种狭长的面包(法棒面包) ，这些面包在三条产量很高的专用生产线上制作、烘烤，然后进入冷冻仓库。即使是这种简单的法棒面包也有很多种配方和包装要求，所以这些生产线每一班都要调整好几次以符合这些要求。至于那些产量较低的、更为复杂的法式蛋糕和特殊的面包则要分批制作，手工组合，然后进入烤炉和冷冻间。全部产品种类达600个存货单位(SKUs) ，其中大多数都是大包装产品，保存在BonPain 的冷冻仓库里，保存时间最长可达四个星期。公司还有规模相对较小、柔性很强的厨房，在那里，经验丰富的厨师精心研制新产品，他们对整个生产过程中所使用的材料和流程都十分了解。如果有的超市要求获得某种具有吸引力的、美味的新产品的供应，这一机制就能发挥作用，成为"赢得订单"的重要武器。 近来， Frederic Godé参加了由一个大型国际食品制造集团的人力资源部组织的时间管理课程，该集团一年前收购了BonPain公司。为了将学习这个课程的心得用于工作之中，追踪自己日常工作的复杂性和多变性， Frederic决定在工作的时候带着一个录音机，记录下他一天里的实际工作。他选择了十月中旬的一个周三，这是他工作生活中很典型的一天。然后，他的秘书将磁带记录的内容详细地转录如下: 7：55 抵达公司，停车，走到办公室。 8: 00—8: 15 查看电子邮件，这些邮件包括: ·昨天产出情况的生产报告。(很明显低于预定目标!)[1] ·上周的质量报告。遗憾的是，废料水平高于平均水准。[2] ·来自夜班工程主管的报告。报告表明，当夜生产速度最快的法棒面包生产线

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

生产与运作管理期末试卷-A卷答案

生产与运作管理期末试卷-A卷 生产运作管理 一、概念（每题3分，共15分） 1．接收概率 答：接收概率是指根据规定的抽检方案，把具有给定质量水平的交检批判为接收的概率。2．TPS 答：Transaction Per Second，每秒钟系统能够处理的交易或事务的数量。 3．可用库存 答：是指在现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量。 4．海尔“6S” 答：“海尔6S”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法，它由日本的5S发展而来。6S含义是：整理，留下必要的，其它都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。5．精益生产 答：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 二、简答（每题6分，共30 分） 1．在一个生产系统中生产多个品种，分批轮番生产的意义。 答：企业生产几种产品，但不是同时生产这几种产品，而是一次一种分批次的批量生产。正确选择批量大小和合理确定批量的间隔生产期，对提高批量生产的经济效益十分重要大批量生产比小批量生产可以节约原材物料，减少机器设备和工夹具的更换时间，可以大批购进原材料：工人能够比较长期地从事一种作业，易于提高劳动的熟练程度，因而劳动生产率较高、经济效益较好。2．原材料库存中的材料属性及其存量的决策因素 划分为独立性需求和非独立性需求 独立性需求是指本身需求状况与其它物品无关，不受其他种类产品影响的需求，由企业外部的需求情况决定。 非独立性需求的存量则由企业内部需求决定。 3．简答JIT的不足，如何在实施中保证JIT的效用。

生产与运作管理案例

某煤机有限公司制造系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。 二、问题： 市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高

生产运作管理试题

生产运作管理试题库 一、判断题 1.流程式生产有较多标准化产品。（√） 2.加工装配式生产是离散型生产。（√） 3.备货型生产的产品个性化程度高。（×） 4.订货型生产的生产效率较低。（√） 5.订货型生产可能消除成品库存。（√） 6.订货型生产宜采用高效专用设备。（×） 7.在备货订货分离点的上游是订货型生产。（×） 8.在备货订货分离点的下游是订货型生产。（√） 9.单件小批生产的效率较低。（√） 10.基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。（√） 11.单件生产不像连续生产那样要求多技能工人。（×） 12.重复性生产一般是按订单生产。（×） 13.按产品专业化原则布置，适于大量大批生产类型（√） 14.政府部门是按产品专业化原则布置的。（×） 15.成组生产单元既有产品专业化的优点，又有工艺专业化的长处。（√） 16.建立成组生产单元的前提是，将零件按照加工属性的相似性构成零件族。（√） 17.汽车生产流水线是按工艺布置的例子。（×） 18.按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。（√） 19.按产品布置的生产系统具有高可靠性。（×） 20.节拍是指零件从开始加工到完成加工所经历的时间。（×） 21.产品出产计划是生产大纲的关键输入。（×） 22.企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。（√） 23.维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。（√） 24.根据消耗速度的不同，固定间隔期库存系统的每期订货量不同。（√） 25.对于价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳 订货批量（相应的总费用最低）。（√） 26.库存控制的目标只是要降低维持库存费。（×） 27.库存物资的ABC分类法是按照物品的单价高低进行的。（×） 28.按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。（√） 29.平均库存量和每年订货次数成反比。（√） 30.EOQ模型就是要使订货费用最省。（×） 31.提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。（√） 32.MRP也可以用于多品种小批量生产环境。（√） 33.MRP处理的是相关需求。（√） 34.产品出产计划是通过分解生产大纲得出的。（√） 35.MRPⅡ与MRP是完全不相关的系统。（×） 36.MRP系统注重批量订单而JIT注重单件生产，因此MRP与JIT无法兼容。（×） 37.MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件。（√） 38.产品出产计划说明哪些零件何时出产多少。（×） 39. 看板分为传送看板和生产看板，生产看板用于指挥零部件在前后两道相邻工 序之间的移动。（×）

生产运作管理期末

第一章 1.请描述生产与运作活动的过程 生产与运作活动的过程是一个“输入转换输出”的过程，即把输入的一定资源按照社会需要，经过一系列或多种形式的转换，实现价值增值，最后以某种形式的输出提供给社会的过程。 2.请简述企业最基本的生产经营活动 企业的经营具有五大基本职能：财务、技术、生产与运作、营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程。 企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定经营什么，生产什么；决定之后，首先需要准备资金——进行财务活动，这是企业的财务职能；其次需要设计产品和运作流程——统称为进行技术活动；之后需要购买物料、加工制造——即进行生产与运作活动，生产出产品或服务；销售产品与服务，得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而使得这一切运转的是人——企业的人力资源管理活动。 3.简述生产过程的组织形式及其优缺点（论述） （1）工艺专业化(Process-Oriented Specialization) 按工艺特征建立生产单位 集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工 （2）对象专业化(Product-Oriented Specialization) 按加工对象建立生产单位 集中了为加工某种产品 (零件)所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，对同种或相似的产品(零件)进行该产品(零件)的全部(或大部分)工艺加工 （3）工艺专业化的优点（对象专业化的缺点）： 制造顺序有一定的弹性，品种变换的适应性较好，能充分利用设备人员的工作时间；有利于同类技术人员的交流与支援，便于工艺管理。 （4）工艺专业化的缺点（对象专业化的优点）： 在实际生产中，可能在某些工序上形成“瓶颈”，连续性差；运输时间和费用较高；在制品库存量大；不同单位之间的生产联系复杂，管理难度大。 第二章 4.简述生产管理发展的历史，并针对每个阶段例举至少两个代表性研究成果（论） （1）科学生产管理雏形形成的时代 作业计划图（甘特图）、通用生产管理模式 （2）复杂数学方法的应用时代 运筹学的的诞生与完善、行为学派的发展 （3）计算机开始应用的时代 物料需求计划(MRP) 、服务业中的大量生产 （4）现代理论普及的时代 供应链管理、Internet与电子商务 5.简述丰田生产模式（TPS） 丰田生产方式(Toyota Production System, TPS)可以简单概括为：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

生产管理流程

生产管理流程主要有以下程序： 4．生产管理程序 4.1生产计划的确定 4.1.1产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。 4.1.2生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》，并下发各部门、车间。 4.2生产计划的实施 4.2.1生产部根据生产计划组织生产，并负责检查执行情况，解决执行过程中出现的各种问题，重点完成如 下工作： a）组织生产前的准备； b）控制生产进度，衔接在制品的储备，抓好产品配置，均衡生产，保证生产顺畅，确保生产计划的完成。 4.2.2车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。 4.2.3生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。 4.2.4如因客观原因（如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因）影响生产计划完成时，生产车间必须马上到仓库检查库存情况，当库存不能保证及时供应时，须及时向生产部与物控部、营销部进行报告，营销部及时与顾客进行沟通、协商，并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。 4.3品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。 4.4生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。 4.5生产设备依照《设施管理程序》进行管理。 4.6生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。

4.7生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。 4.8生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。 4.9生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。 4.10产品入库前，由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验；检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。 4.11生产部每天对生产计划完成情况进行统计，形成《生产日报表》、《欠产分析情况》每周、月用书面形式分析生产情况，形成《周、月生产情况》并上报公司相关部门和领导。

运营管理案例分析

六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。

[运营管理]生产与运作管理

（运营管理）生产与运作 管理

●计量值控制图：控制图的数据类型为计量值，即连续维度的特性值p128-132 ●企业流程再造：是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计，其目的是在成本、质 量、服务等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变” 为特征的现代企业经营环境。 ●产品结构：指企业能向市场提供的产品或服务的种类和各种产品所包含的品种数量所构 成的组合。 ●产品线：指企业能够生产不同品种产品的数量。 ●流水线：指生产对象按照一定的工艺路线顺序通过每道工序的各个工作站，并按照一定 的速度连续或重复完成生产过程的生产组织形式。 ●价值工程：通过功能/成本分析，以最低的寿命周期成本实现产品或服务的必要功能， 提高其附加价值的管理技术。 ●生产能力：一个生产系统在一定的时间内向市场提供产品或服务的最大数量。 ●工艺专业化：又叫工艺原则，就是按照工艺特点来设置生产单位。 二、简答 ●生产及生产管理的地位是什么？ 生产是企业一切活动的基础，生产管理是企业管理中的项重要职能，经营决策处于核心地位，它决定经营方针、目标、战略、计划的要求，而生产管理则处于中层，它们之间是决策与执行的关系，技术开发是生产的前提条件，是生产管理的技术保证和后盾，否则无创新。生产又是销售管理的前提，也是销售的保证和后盾。 ●提高多品种小批量生产运作类型效率的途径有哪些 1、减少零件变化，可以通过三种途径：推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）、推行成组技术和推行变化减少发。； 2、提高生产系统的柔性，可以采用两种办法：硬办法

和软办法。硬办法是指提高机床的柔性，软办法是指采用成组技术。p19-21 ●生产计划的作用是什么？ 生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种，按期限地完成订货任务，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益。 ●工作研究的特点是什么？ 主要有：（1）指导思想是实现、创新，是一种永不满足的精神；（2）工作研究具有系统性的特征；（3）工作研究的立足是挖掘企业内部潜力；（4）工作研究致力于工作方法的标准化；（5）它也适于管理工作。 新产品的开发程序是什么？ ●新产品开发的程序 （1）产品构思；（2）创意、筛选；（3）初步设计；（4）可行性研究；（5）试制、鉴定；（6）试销；（7）正式生产。 ●库存控制的作用是什么？ 库存控制的作用有：（1）在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；（2）掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；（3）减少库存空间，降低库存总费用；（4）控制库存资金占用，加速资金周转。 ●涉及活动的时间有哪些 1、加工时间， 2、调整准备时间和转换时间， 3、等待时间和库存时间， 4、搬运时间， 5、空闲时间。p55-56 ●涉及流程的活动时间有哪些 1、节拍， 2、生产周期， 3、提前期， 4、订单处理时间， 5、新产品开发时间， 6、采购时间， 7、配送时间， 8、总流程时间。p56-58

生产运作管理期末考试模拟试卷及答案

徐州师范大学试卷（A /B 卷） 1. 精细生产的内容不包括（）？C A ．产品精细 B ．过程精细 C ．管理复杂化 D ．组织精细 2. 从概念上讲，JIT 可以做到（）？D A ．工件在加工中没有等待 B ．仓库里没有存货 C ．没有等待的机器 D ．以上各项 3. MRP 与ERP 的主要不同点是（）？D A ．假设能力无限 B ．固定提前期 C ．按时段订货 D ．自上而下处理 4. 固定量库存系统的基本模型不包括下述哪项假设（）？C A ．一次订货费或调整准备费是常量 B ．根据平均库存计算维持库存费 C ．库存回报是库存的减函数 D ．提前期为常量 5．按照生产要素密集程度与顾客接触程度划分，医院是（）。C A ．大量资本密集服务 B ．大量劳动密集服务 C ．专业资本密集服务 D ．专业劳动密集服务 6. 哪一项不是准时组织生产的条件（）？C A ．减少调整准备时间 B ．准时采购 C ．建立推进式系统 D ．从根源上保证质量 7. 流程重构的原则之一是（）？B A ．从根源上保证质量 B ．由对流程结果负责的人负责实施 C ．不要仅仅根据价格选择供应商 D ．将非核心业务外包出去 8. 某种零件的总需要量是由哪项决定的（）？D A ．净需要量 B ．上层元件的总需要量 C ．现有数 D ．上层元件的计划发出订货量 二、判断改错题，判断下列各题是否正确。正确的在题号后的括号内打“√”，错误的在题号后的括号内打“×”。（每小题 1分，共 10 分） 9．流程重构强调持续和逐步改善流程。（ ）× 10．最常用的排队模型假定服务率呈负指数分布。（ ）√ 11. MPG 法的实质是要在订货费与维持库存费之间取得平衡。（ ）√ 12．职能管理方式容易产生目标不一致、信息交流阻塞、职能重叠现象。（ ）√ 三、名词解释（每小题 3 分，共15分） 13.工作测量（时间研究）：各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法评价现实的工作时间利用情况及人员工作效率。 14.备货型生产：是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。 注意：装订线外，勿写答案； 装 订 线

生产与运营管理案例集

《生产与运营管理》 精选案例集 案例1 走向桑塔纳 1998年，当被列为上海市第一号工程的上海通用汽车公司正干得热火朝天时，在此背后，一场争夺零部件配套资格的竞争也正激烈地展开着。参加竞争汽车发动机散热器风扇配套项目的上海日用电机厂（以下简称日用厂）厂长马宝发10年来又一次面对重大的挑战。如果赢得上海通用的配套权，对于已是我国汽车散热器风扇排头兵的日用厂来说，是第二次创业的契机，无疑能进一步巩固市场地位；反之，如果竞争失利，不仅仅70%的市场占有率将会受到冲击，10年来全厂员工艰苦奋斗创下的家业也有可能受到重创。因此，在这场竞争中，马厂长是志在必得。但是，这一回的情况与10年前大不相同，这次面对的是强劲对手，其中不但有中美合资的已建成汽车微型电机基地的上海埃梯梯汽车电器系统有限公司，还有一些世界著名的跨国公司，如西门子、法雷奥等企业参与角逐。日用厂能否取胜？如何才能稳操胜券？一个个问题萦绕在马宝发厂长的心头。当回想起10年的艰苦创业历程，当想到有一支善战的职工队伍，马厂长既感到责任重大，又是充满着信心。 一、未雨绸缪寻找增长点 1987年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。她，一个仅有200多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。 日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。1981年机械产品产值占总产值的55%，电机产品占45%。当时正逢管理体制转换，政府断了奶，倒也逼着企业走向市场找饭吃。他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一，小日子过得还不错。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。尤其当回想起我国排浪式的消费规律，由此引发的盲目投资、重复建设，最后导致的无序竞争，令工厂决策者深感不安，企业必须寻找新的发展支点。1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑车国产化会议为国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，开劈新的天地。 企业进不进入汽车行业，各有利弊，所以存在正反不同的意见。反对意见认为：目前空调器电机产销两旺，技术成熟，近期又开发成功一种噪音低、耗能少的新型空调电机。家用电器行业是朝阳工业，还有很大的发展空间，而汽车散热器风扇对日用厂来讲是一个新领域，一旦进去了，原有设备不适合制造直流电机，就需要大量的投资，所以没有必要进入对他们而言并不十分熟悉的汽车电机行业。况且初期的配套任务只有3万台，许多条件较好的企业无多大兴趣，市场需求存在很大的不确定性，认为不值得冒这个风险。赞成意见认为：从企业发展的长远利益考虑，尽管目前日用厂的空调电机产品有较好的市场需求，但由于空调电机技术含量不高，一般电机制造厂都有能力制造，很容易进入该行业，国内有许多企业具有相当的实力，随着国内空调市场供大于求，竞争必定会日趋激烈，恶性竞争的结果必定是降价销售，大家都会变得无利可图。而尽管目前的汽车散热器风扇市场容量很小，但汽车工业的生产规模不可能长期停留在很低的数量之上。再者，目前在这个市场上，国内还没有具有垄断实力的厂商，进入障碍还不大，而一旦进入该市场后，由于产品具有较高的技术含量，不易被仿制。如果谁想进入，还必须得到上海大众公司的严格审查，可以使已进入的企业保持一定的垄断性，处于有利的竞争地位。至于需要大量的投资问题，企