《财务案例分析》期末复习指导

浙江电大《财务案例分析》（开放本限选）期末复习指导

（卷号5535，适用于开放教育本科：会计学专业）

一、考核形式：

本课程的考核形式为“开卷”，另外，本课程期末考试一定要带本课程教材。

二、答题时限

本课程的答题时限为90分钟。

三、教材和命题依据

汤谷良主编的《财务案例研究》中央广播电视大学出版2002年版

四、考试题型及各部分比例

1．单项案例分析题（40分，20分/题）

2．综合案例分析题（60分，本题回答不能少于800字）

五、案例考核内容和要求

案例一华南石油化工股份有限公司治理结构一、本案例知识点

1.华南石油化工股份有限公司治理结构的整体框架结构和制度安排。

2.股东与股东大会的权利与义务、股东大会的职责与议事规则，董事会与监事会的结构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束。

3.掌握公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

法人治理结构中的主要财务问题

（二）一般掌握

1．《中华人民共和国公司法》，有关股份有限公司治理结构的基本规范。

2．《上市公司章程指引》

3．《中国上市公司治理准则》主要内容

4．中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》(2001-8-21)的主要内容。

案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市

一、本案例知识点

1．企业改制上市的条件。

2．企业改制上市不同模式的选择。

3．企业资产重组的方式及方案设计。

4．企业改制重组后的股本规模与结构。

5．关联交易及拟上市公司的独立性。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．贵州仙酒股份有限公司改制上市的基本问题

2．贵州仙酒串联分解方式的改制重组

3．关于股本规模与结构

4．股票发行的定价分析

（二）一般掌握

1．《中华人民共和国公司法》规定股份有限公司申请其股票上市必须符合的条件。

2．《股票发行与交易管理暂行条例》中设立股份有限公司申请公开发行股票，应当符合的条件。

3．证监会2001年4月6日发布的《拟发行上市公司改制重组指导意见》。规定拟发行上市公司的改制重组应遵循的原则。

案例三 2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行

一、本案例知识点

1．公司债券融资的政策规定、基本理论与实务技巧。

2．企业依靠债券融资的决策要点、主要问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．公司债券的涵义

2．公司发行债券的法律规范

3．债券发行的决策分析

4．债券发行的筹资分析

（二）一般掌握

1．《中华人民共和国公司法》，第五章关于“公司债券”基本规范。

2．国务院颁布《企业债券管理条例》（1993年8月2日发布）的基本规定。

案例四吴越仪表发行可转换债券

一、本案例知识点

1．可转换债券对企业筹资的重要性。

2．可转换债券发行的基本原理（如发行定价、转换价格、转换时间的确定等）。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．可转换债券对发行公司的财务结构、现金流量、业绩、未来成长性的影响

2．可转换债券与普通债券相比的优势

3．可转换债券一旦转换不成功对公司和投资者会产生什么影响？

4．可转换债券的要素设计

5．理论和制度上对设计要素的限定（期限、利率、转股价格及调整、赎回条款等），其目的何在？

（二）一般掌握：

1．《公司法》中有关上市公司经股东大会决议可以发行可转换为股票的公司债券，并在公司债券募集办法中规定具体转换办法的条款。

2．中国证监会《上市公司发行可转换公司债券实施办法 (2001年4月28日 )》的主要要求。

案例五绿远公司固定资产投资可行性评价

一、本案例知识点

1．现金流量的内容及其测算。

2．折现率的确定方法。

3．折现现金流量法如NPV法、IRR法的原理与应用。

4．敏感性分析的必要性及分析方法。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．对现金流量的估计（现金流量在评价中的意义为何重于利润？对现金流量估算的准确性取决于哪些因素？投资与筹资相分离的原则，全额计算和差额计算等）。

2．折现率的计算（在投资与筹资分离的原则下加权资金成本的作用与假设，判定投资项目可行的基本条件等）。

3．敏感性分析的意义（估计各因素风险程度、控制主要因素的风险）和分析方法（正分析方法逆分析方法）

（二）一般掌握

1．在固定资产投资可行性评价中，产品市场预测的作用。

2．评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑的因素。

案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度

一、本案例知识点

1．企业内部控制的重要性。

2．内部控制体系建立和运作的基本问题。

3．内部控制点、内部控制环节与内部牵制的建设要领。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．内部控制的五个构成要素。

2．内部控制应遵循的基本原则。

3．内部控制的内容。

4．内部控制的方法。

（二）一般掌握

1．内部会计控制基本规范（2001年6月22日，财政部以财会便〔2001〕41号文发布）。

2．加强货币资金会计控制的若干规定（2001年6月22日，财政部以财会便〔2001〕41号文发布）。

案例七山东新华集团全面预算管理

一、本案例知识点

1．全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系。

2．预算的组织程序、机构设置和控制要点。

3．推行全面预算管理的基本条件。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

全面预算管理制度的内容（总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励、附则）。

（二）一般掌握

国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）

（2000/10/27）》要求建立全面预算管理制度内容。

案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心

一、本案例知识点

1．集团公司对资金集中控制与结算的重要性。

2．目前主要的几种结算模式及运用的现状与问题。

3．总公司结算中心、下属分支机构、与银行之间的票据流、资金流和信息流程。

4．相关制度对企业结算和资金控制的规定。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．结算中心集中控制系统

2．从手工模式到网络模式

3．结算系统管理的精髓

4．面临的问题与挑战

（二）一般掌握

1．企业集团财务公司内部转账结算业务审批规定(中国人民银行2000年11月7日发布银发 [2000]341号文)

2．中国工商银行网络结算管理规定(2001年)。

案例九凌波石化目标利润管理

一、本案例知识点

1．影响目标利润规划的因素；

2．目标利润规划的方法；

3．目标利润分解的原理；

4．目标成本控制的方法。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．目标利润管理的主要内容。

2．目标利润管理的核心。

3．具有特色的凌波石化财务管理体系。

案例十中国华资集团的业绩评价

一、本案例知识点

企业经营者业绩考核的相关内容。

二、考核要求

（一）重点掌握

1．企业业绩评价系统的构成。

2．考评指标的经济意义及如何选择。

（二）一般掌握

１．《国有资本金效绩评价操作细则》的基本内容。

2．业绩评价的意义及其在企业管理系统的定位。

3．企业业绩评价系统的构成要素设计。

案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案

一、本案例知识点

1．经典财务理论中有关股利政策影响因素。

2．公司股利政策种类及选择。

3．公司股利支付方式的选择。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．股利分配的程序（利润分配方案的决策过程）。

2．分析上市公司盈利状况和质量。

3．股利分配的内容和分配方案制定策略。

4．盈利的质量问题

（二）一般掌握

1．《中华人民共和国公司法》关于股份有限公司股利分配的法律限制及其股利分配程序的有关条款。

2．证监会《关于上市公司配股工作有关问题的通知（２０００年３月２７日）》的主要精神。

3．运用该案例分析我国上市公司股利政策的现实状态，潜在问题。

案例十二华北汽车集团母子公司控制体制

一、本案例知识点

1．集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据。

2．把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排。

3．掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据。

4．母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

确定集团管理原则、内容和程序。具体为：

1．集团类型。

2．特征（产权关系、财务主体、决策层次、母公司职能、关联交易、投资领域等）。

3．上述特征决定了财务管理的重点及对矛盾的协调。

（二）一般掌握

1．财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》。

2．母公司的主要职责（特别是对财务的控制）。

3．对涉及母子公司国有资本变动的有关规定。

4．国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。

案例十三兰岛啤酒集团购并扩张

一、本案例知识点

1．并购目标公司的选择、并购方式的种类、影响并购价格的因素、以及并购后的整合对并购成功的影响。

2．并购战略的选择对公司所产生的重大影响。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．对目标公司的选择应侧重点。

2．对并购方式的选择和比较

（二）一般掌握

企业并购的全过程以及相关法律规定。《公司法》和证监会相关规定观察兰啤是否符合。

1．对购买行为的限定

2．对购买行为的要求

3．对购买行为所要求的程序

案例十四深科新出售深佳和

一、目的与要求

通过本案例使学生了解：如何对作出，在背景资料

（一）政策背景（与本案例有关的政策）

一、本案例知识点

1．正确的选择公司经营战略。

2．外部环境变化时对经营战略作出调整。

3．财务战略与经营战略的协调，一元化经营与多元化经营的选择时机。

4．对出售方案进行评估以及确定转移价格。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．对公司背景的了解

2．出售深佳和时面临的境况

3．对该案例的关注点（出售的利弊权衡、出售时机的选择是否恰当、出售价格是否合适）（二）一般掌握

《公司法》(1999年) 关于公司合并或者分立的规定。

六、重点要求掌握的案例内容

1．目标利润预算管理与传统的预算管理不同之处。（预算管理）

答：（1）新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业销售、成本、费用及资本情况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力情况编制资本预算等分预算。

（2）由于新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。事件已经证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海上航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利达到目的地的高性能导航系统。

2. 财务公司与银行的结算关系？（筹资运作）

3．监事会、审计委员会和审计部（内部审计）这三者职能是否重叠？三者的关系是什么？（财务基础）

答：华南石油化工股份有限公司所设置的监事会、审计委员会、和审计部（内部审计）这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。

因为监事会是该公司的监督机构，是对董事会和经理执行的业务活动实施监督。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督；审计委员会是该公司董事会下面设立的监督机构，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性；可以说董事会下各专业委员会的设计是强化董事会职能的发展趋势和必要举措。审计部则是该公司审计委员会下设的业务办公室，负责承办审计委员会的有关具体事务。审计委员会能够审核公司内部审计工作计划；听取公司内部审计部门汇报，解决提出的问题。审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与人力并在公司有适当的地位。

4．业绩评价对企业管理的重要性、功能性和主要难点。（业绩评价）作业3中的题目

5．固定资产投资可行性评价。（资产管理）

评价固定资产投资的方法，根据是否考虑货币的时间价值，可分为两大类：非折现法和折现法。其中，常用的非折现方法有：年平均报酬率法、投资回收期法等等。

（1）年平均报酬率法

年平均报酬率也叫年平均收益率、年平均投资报酬率等。它是投资收益额与投资成本额之比。如：

年平均报酬率=年平均净流量/初始投资总额（或平均投资）×100%

年平均报酬率法具有简单易懂、便于计算掌握等优点。但是，它的缺陷也是显而易见的：不考虑货币时间价值，极易导致决策失误。货币时间价值是客观存在的经济范畴，不同时间发生的一元钱是不等值的。年平均报酬率法无视货币时间价值的存在，将未来收益与初始投资或平均投资直接相比，非常容易导致错误的判断。而且指标高低的判断标准也不易选择。正因为此，年平均报酬率法通常不作为独立的、有效的投资决策方法，更多的只是在事后的考核评价中使用。

（2）静态投资回收期法

静态投资回收期法是通过计算比较不考虑货币时间价值的情况下的投资回收期的长短比较投资方案好坏的方法。投资回收期亦称投资偿还期，是指从开始投资到收回全部

初始投资所需要的时间，一般用年表示。由于初始投资的收回主要依赖营业现金净流量，因此，投资回收期的计算因营业现金净流量的发生方式而异。

当营业现金净流量以年金形式发生时：投资回收期=初始投资/年现金净流量

当营业现金净流量逐年不等额发生时，则需计算逐年累计的现金净流量和各年末尚未收回的投资额。若设初始投资是在第n年和第n+1年之间收回，则回收期可按下式计算：

静态投资回收法简单易懂，而且根据投资收回时间长短评价投资方案的优劣，有利于加

速资本回收，减少投资风险。但是，静态投资回收期法也有严重的缺陷：①投资回收期的计

算没有考虑时间价值，使该指标值含有一定水分，更重要的是影响决策结论的正确性。②静

态投资回收期法没有考虑投资方案整体效益的好坏，容易导致错误的抉择。

综上所述，非折现方法的共同特点是：只考虑现金流量，而不考虑货币时间价值。因此，在

固定资产投资可行性评价中非折现法只能作为参考指标。

6．企业经营上的专业化与多元化战略各自的利弊。（财务战略）

答：（1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

（2）专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。

7．保护中小股东权益措施的必要性是什么？具体有哪些保护措施？（财务基础）

答：之所以提出保护中小股东权益这个问题，是因为在目前的上市公司内，经常出现中小股东遭欺诈或压制的状况，为尽量避免此类问题的发生，该公司提出了保护中小股东权益的以下具体措施：严格按照国际上市公司的标准，规范关联交易，避免同业竞争，注重与投资者的沟通，提高投资者关系服务质量。

该公司制定了一系列的投资者服务计划：建立和健全及时与投资者沟通和及时披露信息的机制以提高公司的透明度，通过面对面会谈、电子邮件、电话、传真等多种形式，及时解答投资者、分析师的问题，搜集并分析证券分析师对公司的分析报告以及投资者对公司的意见，每月定期向公司管理层反馈投资者的意见，使公司管理层了解投资者关心的焦点问题。另外，该公司还通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。

8．在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？（财务基础）

在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。②对外筹资权。③收益分配权。④人事管理权。⑤工资奖金分配权。⑥资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。

从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。

9．运用财务管理知识分析仪征化仟的理财之道。

答：坚持抓住“以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控”是仪征化纤公司理财之道的关键。

1 内部结算中心的运作实现了公司资金的实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督，并将其中的责、权、利落实在资金结算的事前、事中和事后。

2 财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。

3 健全的内部控制和完善的全面预算制度的执行，使其资金集中管理能够得以真正到位。

4 卓有远见的经营战略和切实可行的调整资金结构的基本做法最大限度地保证了公司经营目标的实现。

5 内部结算中心的做法尚需细化，例如：其业绩评价还要予以补充进来。

10.中层经理业绩与激励体系评价（财务基础）

答：以新华集团为例评价：激励约束机制的重要目的之一就是让员工在成果实现过程中能够充分发挥其主观能动性,新华集团为调动预算执行者的积极性,公司制订了一系列政策,如在日常业绩考核的基础上,设立了经营者奖,效益奖,节约奖,改善提案奖等四个方面的奖项.其涵盖了设计者,管理者,执行者等各个方面的人员,使集团全体成员能够上下配合,共同努力,全方位地促进目标利润的实现,来确保新华集团全面预算管理的顺利实施.

通过新华集团预算考评制度中的激励约束机制在实施后能够促使人们由被动的提高劳动效率转移到积极,主动的提高劳动效率上来,其结果是以预算目标为标准,通过实际与预算的比较差异分析,确认其责任归属,并根据奖惩制度的规定,使考评结果与责任人的利益挂钩,达到人人肩上有指标,项项指标连收入,起到了激发,引导执行者完成预算积极性的作用,对于实现预算目标是非常有益的.

11．评价企业的扭亏增盈的措施（业绩评价）

12．利用财务管理知识点评某集团公司推行全面预算管理的情况（预算管理）

答：（1）新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面它们之间的关系如何

预算体系,要做什么预算这是预算体系问题.

目标利润;销售预算;销售费及管理费预算;生产预算;直接材料预算;直接人工预算;制造费用预算;存货预算;产成品成本预算;现金预算;资本预算;预计损益表;预计资产负债表.

目标利润是预算编制的起点,编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤,然后再根据以销定产原则编制生产预算,同时编制所需要的销售费用和管理费用预算;在编制生产预算时,除了考虑计划销售量外,还应考虑现有的存货和年末存货;生产预算编制以后,还要根据生产预算来编制直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算;产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总,预计损益表,资产负债表是全部预算的综合.

（2）案例七中新华集团全面预算管理有哪些特点

一个没有预算的企业就是没有数量化管理的企业,没有数量化管理的企业那么管理是非常粗糙的.有一句话:如果不能量化你所管理的东西你就对你所管理的东西所知无多,对你所知无多的东西管理的话,你就会茫然.也就是说我们要以数据说话,管理要授权清晰,权责明确,考核到位,这点如何体现,也就是如何具有操作性呢,这就是预算.预算无论从公司治理,还是母子公司,还是普通的生产,销售等都要体现出授权,体现出责任,体现出目标,这些只有靠预算.

就是这个公司它是以目标利润为导向,也就是企业的管理当中要实现价值最大化,要实现它,归根到底都是要通过利润最大化,使得我们的价值最大化实现.以目标为导向的预算模式,在财务学中有一公式:收入-成本=利润,利润=收入-成本.第一个公式利润是结果,后一公司利润是目标.这两概念的导向是不一样的.案例七体现出了利润=收入-成本,利润是目标,我们每一经营者都必须为股东创造利润.这模式可以广泛的推广.

这个案例中我们发现,它是以董事会为主体的,董事会在这个预算中起到非常重要的作用.我们的预算一定要以董事会为主要的要点,绝对不能定位于财务预算,更不能定位于财务部门预算.

这个预算是全员,全方面的.它的预算指标不仅是收入成本,涉及到企业的方方面面.我们发现企业的每一员工是预算的参与者.这一点我希望大家很好把握,根据我的了解,很多企业名义上叫全民预算,实际上是财务部门作的预算.它不是以利润最大化为目标的预算.

现在我们的企业管理中,有两个方面要理解:第一就是一定是考核和预算对结的,预算的目标就是考核的指标,这要联系在一起.第二方面就是预算的指标一定是预算责任,也就是说我要你做的成本我们考核成本,这是一个量,我要你考核的标杆就是年初下的预算目标,这一点新华集团做得不错.我们发现,考核的到位是预算实现的重要前提,除此之外,我们发现这个公司以目标利润为导向实现预算的监控或是授权,这种制度是很清楚的,包括预算编制的流程.这个案例由于是制造企业的,与它的产业与企业的生产流线密切相关,对于别的企业不是完全一样,需要改造.但这四个闪光点是可以复制的,使得我们的预算管理真正为企业授权等体系打下基础,并且预算千万不能是形式,这不是我们所追求的.