薪酬设计与绩效考核汇总16个doc 000004)

我已于年月日与被考核者就本考核结果进行了沟通。被考核者签名：

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公

薪酬设计与绩效管理草案

薪酬设计与绩效管理草案 第一部分薪酬设计 一、薪酬总则 1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。 2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。 3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。 4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。 5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。 二、薪酬体系 1、总部员工共分成四个职位族： 管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。 专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。 行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。 技术族：学徒、技术员、工程师 2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。

三、薪酬结构 1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。 基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。 浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。 2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。

四、职等与薪级 1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪- 起薪）/10。具体数据见下表： 可编辑

可编辑

2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表： 3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。

绩效薪酬设计

绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以

第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢 1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA） 特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩） 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。 （1）设置步骤 （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 实施评估及奖惩 奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。 重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、 （2）目标分解

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

绩效评估与薪酬管理答案

试题名称：绩效评估与薪酬管理 层次:( ) 专业：年级：学号：姓名：分数： 一、单项选择题（共15小题，每小题2分，共30分） 1．最早出现的薪酬理论是（A ） A．最低工资理论 B．差别工资理论C．工资基金理论D．集体谈判工资理论 2．双因素理论（ B ）年提出的。 A．1958 B．1959 C．1560 D．1562 3．传统工资形式是（ B ） A．职位工资制 B．资历工资制 C．知识工资制 D．结构工资制 4．薪酬体系设计的起点是（ C ） A．工作计划 B．人员配备 C．职位评价 D．业绩 5．职位评价委员会的人数通常为（ C ） A．2-3 B．3-5 C．5-7 D．7-9 6．绩效薪酬分为业绩薪酬和（ C ）两种。 A．加班费 B．差旅费 C．激励薪酬 D．提成 7．中国的生育保险法始于（ B ）年 A．1949 B．1951 C．1978 D．1984 8．维克多.弗鲁姆创建了（ A ） A．期望理论 B．公平理论C．保健理论 D．激励理论 9．奖金制度（ C ）恢复的。 A．1949 B．1959 C．1979 D．1989 10．（ B ）是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。A．一岗一薪制B．一岗数薪制 C．资历工资制 D．岗位技能工资制 11．结构工资又称（ A ） A．多元化工资 B．资历工资 C．业绩工资 D．奖金 12．职位评价以（ D ）为评价对象。 A．个人 B．业绩 C．职称 D．职位 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是（ B ） A．战略B．职位C．绩效D．资质 14．职位评价的结果是（ D ） A．职位分析 B．职位描述 C．职位评价过程 D．薪酬结构 15．“搭便车”行为是（ A ）计划中面对的重大隐患。 A．集体激励 B．代表激励 C．物质激励 D．特殊激励 二、多项选择题（共5小题，每小题3分,共15分） 16．薪酬具有的三大功能是（ ABD ） A．调节 B．保障 C．保持 D.激励 17．下列属于直接薪酬的有（ ACD ） A．基本薪酬 B．绩效薪酬 C．激励薪酬 D．递延薪酬 18．递延薪酬包括（ ACD ） A．储蓄计划 B．贷款计划 C．股票购买 D.年金 19．人列属于法定休假日的有（ ACDE ） A．元旦 B．圣诞节 C．清明节 D．国庆节 E．中秋节 20．薪酬调查常用的方法（ ABC ） A．文案法 B．问卷法 C．访谈法 D．德尔菲法 E．专家法 三、简答题（共6小题，每小题7分，共42分） 21．薪酬设计的原则。 22．马斯洛需求层次理论。 第 1 页共3 页

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。 操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准：

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：

得分＜60 四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25 手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/40 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600/300 LOGO 全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 会展、环境广告设计 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类具体类目工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------

川大《绩效管理与薪酬设计2165》19秋在线作业1答案

《绩效管理与薪酬设计2165》18春在线作业1-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题(共10 道试题,共20 分) 1.绩效沟通的重点在于（）。 A.表扬 B.惩罚 C.批评 D.解决问题 答案:D 2.绩效管理培训最关键的在于（）。 A.选择培训者 B.制定绩效管理培训计划 C.实施绩效管理培训计划 D.评估绩效管理培训效果 答案:C 3.工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因，解决这种问题最好的办法是（）。 A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言对考核标准加以界定 C.加强员工的理论教育 D.加强组织文化的建设 答案:B 4.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。 A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法 D.行为锚定等级评定法 答案:A 5.绩效工资的制的关键是（）。 A.设置合理的业绩衡量指标 B.员工认同组织的文化 C.提高员工的综合素质 D.有和谐的内容气氛 答案:A 6.事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是（）。 A.平均分布法 B.因素考核法 C.强制分配法

D.配对比较法 答案:C 7.培训时机一般选在绩效管理实施（）为最佳。 A.前 B.中 C.后 D.随时 答案:A 8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。 A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性 答案:B 9.目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是（）。 A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制 D.计件工资制 答案:A 10.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。 A.360度考核法 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 答案:B 二、多选题(共10 道试题,共40 分) 11.目前对绩效的界定主要有以下几种观点（）。 A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是态度 D.绩效和员工潜能密切相关 答案:ABD 12.品质特征型的考评指标有（）。 A.思维判断能力 B.计算能力 C.语言表达能力 D.创新能力

绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计 课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；

3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到

很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

薪酬管理与绩效考核体系设计

薪酬管理与绩效考核体系设计 1 2020年4月19日

薪酬管理与绩效考核体系设计 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点： 9月10-12日上海；9月17-19日深圳 培训费用：3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等) 教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 课程对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士 课程说明 如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？ 从中国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资

源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬、激励机制便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。因此企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬、激励机制优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬、激励机制在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。 课程特色 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。 实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。 工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。 课程目标 1. 掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；

薪酬福利专员绩效考核指标设计

薪酬福利专员绩效考核指标设计 考核项目 1、薪酬计 划与控制 管理考核指标计算方法目标值权重 15% 10%评价标准考核主体考核资料来源考核周期月度/季度考核得分1、薪酬总量控制 有效性 2、奖金福利发放 办法与公司激励 目标一致性 1、薪酬数据统计 准确性 2、员工工资表编 制准确度 2、薪酬统 3、工资奖金计算 计与发放错误人次 4、员工工资发放 及时性 5、员工工资发放

出错次数 1、核定各项保险 3、社会保基数的准确性 险管理2、办理各项保险 手续的及时性 1、沟通能力 4、工作能 2、学习能力 力 1、个人考勤制定和提出切实可行计划与方 ××% 案，保证薪酬总量控制有效性 部门经理对奖金发放办法及福利 ××% 发放办法提出异议次数 是否准确计算公司员工当期薪酬 相关数据 所编制的工资表出现错误次数××% ××%每超出预算××%，减××分；低于××%，得0分 人力资人力资部门部长对奖金发放办法及福利发放办法提出异议源部部源部长次数控制在×次以内，每超出1次，减×分考核期内薪酬统计准确性达

100%，出现1次错误，减××分出现1次错误，减××分；出现××次，该项得分为0。 人力资人力资每出现1次，减××分；超过××次得0分。 源部部源部长每出现1次，扣××分；超过××次得0分出现1次发放错误，减××分出现1次核定错误，减××分；出现××次，该项得分为0人力资人力资源部部源部每出现1次，扣××分；超过××次得0分 长因未能及时沟通而导致工作失误的，减××分 人力资人力资确保胜任岗位工作，否则减××分 源部部源部长每有1次早退、旷工等情况，减××分；出现××人力资次早退、旷工等情况，该项得分为0分源部部人力资15% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 5% 5% 5% 出现工资、奖金计算错误人次数 ××% 未及时发放工资次数

薪酬体系与绩效评估

薪酬体系与绩效评估 卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免了企业人力资源的无端耗费与偏差。 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。 那么，推动力结合方法，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系。这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。如何将薪酬体系与绩效管理体系挂钩？首先我们来看看的企业的绩效管理体系。 科学的绩效管理体系包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和以KPI为核心业绩评估体系。能力评估指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。 评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 ● 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，他的确立包括两个步骤： 岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循“对岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，通过综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。 员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。 ● 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。 与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核 方案 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。 操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准： 评价指标指标说明首席 设计 资深 设计 高级 设计 中级 设计 初级 设计 设计师保级与 晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由 绩效委员会核定。 绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 种类尺寸工作形式等级 定价 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/4 0 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600 /300

车间薪酬设计及绩效考核

车间员工工资暂行条例 考核不是目的，是激励手段，促进绩效改进，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。为了正确衡量车间员工工作绩效，奖励先进，兼顾公平，特制订工资暂行条例，具体规则如下： 一、工资结构 全月工资= 基本岗位工资+安全奖+工龄工资+加班工资+补贴+全勤奖+计 件工资+绩效奖金 二、单项说明 3、工龄工资月，可叠加累计十年，十年/元凡是在本公司工作满一年，就享有工龄工资。工龄工资为一年30 以上月。/350元 4、加班工资：天计算加班工资，法定节假元假节日加班，原则上安排调休，对不能调休的公休日加班按60/ 元90日加班按/天计算加班工资。、补贴：5 400—100.①特殊岗位补贴元月；/ /元600—班长岗位补贴.② 300月。 100、全勤奖：当月内除公休、法定节假日外，全部出勤算为全勤。全勤奖励6元； 7、计件工资：计件工种实行计件工资 原方案：

主机：一号线0.31元/吨 二号线0.21元/吨 三号线0.31元/吨 四号线0.12元/吨 副机：一号线0.23元/吨； 二号线0.18元/吨； 三号线0.18元/吨； 四号线0.1 元/吨； 大吊：0.11元/吨；小吊、副吊0.03元/吨；挂钩0.035元/吨。 修改后方案：各生产线主操作、副操作系数一致不在有差别，区别由岗位工资和补贴等体现。

/元吨0.9吨，上料/0.06吨，保管员/0.07吨；挂钩/0.05吨；小吊/0.2大吊：元元元元、绩效奖金：根据企业效益及车间生产工作效率，员工工作态度、积极性、工作任务量等进行综合考8核。员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《生产车间绩效考核》。 生产车间绩效考核． 一、目的 为了更好地调动从事管理、辅助、服务人员的工作积极性，提高工作效率和服务意识，特实行本方案。 二、考核对象 班长、保管员、小吊车司机、服务人员、保洁人员 三、考核原则 绩效考核实行与“车间生产运营状况”挂钩，根据车间当月各项指标完成情况给予绩效考核。当月绩效考核评分：绩效考核分数=自我评分*30%+考核者评分*70%，由管理部汇总计算。绩效工资标准：将被考核人员每月应发工资总额的20—40％作为绩效考核工资。主要从以下五项来进行考评： 1．工作任务完成指标； 2．工作态度； 3．工作服从性； 4．遵章守纪； 5．临时工作。

餐饮型企业薪酬设计与绩效考核

餐饮型企业薪酬设计与绩效考核 2011年01月07-08日重庆 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。 【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点） 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随 理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的 学员无须交纳）。 说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发 与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证 中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资 格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递 给学员 课程背景： 很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。 课程特色： 课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 课程内容： 第一部分：组织架构设计、工作分析

财务总监绩效考核与薪酬

财务总监绩效考核与薪酬设计 一、绩效考核目： 为客观公正地评价财务总监的工作业绩，落实公司的目标责任，确保完成公司的各项财务目标，提高公司的经济效益，特制定本制度。 二、绩效考核期限： 年月日至年月日止 三、财务总监职责： 1、参与制订公司的经营发展规划并提出建议。 2、制定并修改公司的各项财务管理制度和计划，建立财务管理体系。 3、监督和指导财务制度和财务计划的执行，规范企业财务内控管理。 4、对公司的融资、投资、预算、决算、资金、税务进行全面统筹管理。 5、组织公司财务风险控制工作。 6、建立和打造高素养的财务团队，稳步推进财务部维才计划。 四、考核指标和标准：

四、考核频次 季度考评和年度考评相结合， 五、考核结果运用 1、考核结果运用于绩效年薪和效益奖励的发放。 2、高层管理人员的薪酬=基本年薪+绩效年薪+效益奖励+福利补贴 高层管理人员年薪总额=基本年薪+绩效年薪，基本年薪占年薪总额的60%，绩效年薪占年薪总额的40%，其中绩效年薪又分为季度考核和年度考核两个部分进行发放，每个季度绩效年薪为年薪总额的5%，年度绩效年薪为年薪总额的20%。 3、季度考核绩效运用细则：

Q=年薪总额*5% 在季度考核中因未达成任务而扣减的绩效收入部分，如在年度考核时各经营指标和任务指标均完成，扣除的部分将足额补齐，如未完成将不予补发。 4、年度考核绩效运用细则： Q=年薪总额*20% 5、效益奖励是根据公司的经营指标完成情况，对在经营管理上绩效优异的高层管理者进行的特别奖励。该奖励一年核算一次，并于年底一次性发放。 效益奖励=（基本年薪+绩效年薪）/12* 6、福利补贴包括国家法定福利、公司保障性福利和关怀性福利。 7、实行年薪的管理人员不再享受公司的奖金和其他工资性收入。

薪酬设计与绩效考核全案笔记

第一章企业薪酬管理剖析 一、薪酬的几个基本问题 （一）薪酬的含义：薪酬是员工向其所在单位提供劳动后所获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。 薪酬的构成：薪酬包括经济型薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济型薪酬又 分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 1.直接经济性薪酬：直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工 支付的薪酬。对于普通员工而言，直接经济性薪酬主要是工资、奖金、津贴 补贴等；对于企业中高层管理者而言，除上述形式的薪酬外，股权期权、职 务消费等也是经常采用的形式。 2.间接经济性薪酬：间接经济性薪酬通常被称为福利，包括各种保险、住房公 积金、带薪休假、员工培训、节假日物品发放以及公共福利设施等。 3.非经济性薪酬：非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带 来心理愉悦效用的一些因素。非经济性薪酬包括工作本身的因素，价值实现 因素以及工作条件等方面的因素。 （二）薪酬的作用和支付依据 1.薪酬的作用： （1）薪酬具有维持和保障作用 （2）薪酬具有激励作用 （3）薪酬具有优化人力资源配置的功能 2.薪酬的支付依据： （1）依据岗位付酬 （2）依据职务付酬 （3）依据技能（能力）付酬 （4）依据业绩付酬 （三）薪酬管理及其目标 1.薪酬管理的含义: 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、 薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态 管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计（薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪 酬构成设计）、薪酬日常管理（薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整）两个方面。 2.薪酬管理目标： （1）效率目标——薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带 来最大的价值； （2）公平目标——公平目标包括三个层次：结果公平、过程公平和机会 公平。 （3）合法目标 二、有关激励理论及人性假设 内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论等。 （一）内容型激励理论及其启示 内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需 求。 1.马斯洛的需求层次理论，把人的需求分为五大类，分别是生理需求、安全需 求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。 2.赫兹伯格的双因素理论及其启示。美国心理学家赫兹伯格的双因素理论认

绩效考核如何与薪酬体系挂钩

薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？ 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？ ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关

薪酬设计与绩效考核

《薪酬设计与绩效考核》《薪酬设计与绩效考核》是帮助企业搭建企业层级化、差异化薪酬体 系与立体化考核模式，让考核体系层级化！制定高、中、基层的层级考核。 因为现在的企业无论是基层员工，中高层理者，还是核心层岗位股都 比较难管，出现各种问题，尤其是中高层管理者，他们让制度输给人情， 法治输给人治，工作积极性不强、执行力差、离职率高，干一天活拿一天 钱根本不与企业发展统一战线，这样的人不在少数促使有人凌驾于企业之上。 因此企业一定要搭建一套科学系统的考核模式，全方位的考核到企业 每个层级的人，并且考核结果要与他们薪酬挂钩，让他们发自内心自动自 发的工作，这使他们由以前为老板干的思想变成了为自己干思想，积极性 大大提升；主要通过以下层级考核: 首先是基层员工；基层员工的工资不是越简单越好，而是越丰富越有力，在工作中的产量、质量、成本和交期各个环节植入PK机制并与工资 相挂钩，从而持续地提高产量、质量，持续地降低成本费用；在落实过程 中要采用的是《机考软件》《日工作计划落地卡》。让员工每天的工作都 能目视化、量化、可考核、可落地，减少考核成本和管理成本！ 其次是中高层管理者；管理者在完成他们的业务职责的同时也要对他 们的管理职责进行考核。通过《科举》，从制定目标、完成目标的支撑系统、落地方案到团队建设及结果兑现等角度，主要通过八位一体及《复盘表》，对管理者的业务职责和管理职责的过程及结果进行考核，考核考的 是矛盾体。 最后是核心层；核心层不仅要德高技强，更要与老板站在同样的“高度”，而考核他们最有效的方法就是股权激励，为他们戴上“金手铐”， 让他们与老板之间达成精神共同体和利益共同体，主要通过《日清周结月 专项培训3账1物互控台账》和五个合同稳定企业的核心骨干和核心技术 人员，是您留人、用人的“金手铐”，干的越多股越多。人在股在，人走 股亡。 海口：温永增