代际传承——家族企业继任管理和创新
《管理世界》(月刊)
2003年第6期代际传承:家族企业
继任管理和创新*
□陈凌应丽芬
摘要:家族企业继任是家族企业成长和发展的关键,与一般企业相比,其领导人的继任显示出独有的复杂性,其影响也更为广泛。本文运用家族企业所有权—家庭—企业三
极发展模型对国内外家族企业较为普遍的“子承父业”模式进行理论分析。中国当前家族
企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的
多重影响而会呈现出多样性结果,其中“子承父业”模式仍然是主流继任模式,本文在从中
国家族企业的社会结构和组织学习的角度对这一现象做出解释的基础上强调,中国家族
企业要成功实现“子承父业”换代模式,必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重
新营造和企业“分家”等问题。
关键词:家族企业继任组织学习
在最近十几年,家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究和政府政策的正视和兴趣;国内理论界已经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论
的否认态度,开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能
够对其成长发展提出中肯的分析和建议,从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发
展道路。正如国内学者所强调的,在中国虽然家族企业曾经一度消失,但是“家族主义”、
“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制最鼎盛的时期也是如此,只不
过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。家族企业一旦有了足够的政策土
壤,就迅速成为中国民营企业创业的主流模式,而且家族企业的意义并不仅仅局限于此,
它的出现使人们必须重新审视中国传统社会经济制度的现代意义。首先,中国的家族企
业并非舶来品,在中国近代史的起点家族企业就曾经大量存在,并且经历过长期的发展成
长与兴衰,因此对于中国家族企业的长时段考察将具有很大的学术意义;另一方面,“家族
企业”本身由“家族”(社会组织)和“企业”(经济组织)二而合一,国内外家族企业的研究专
家都倾向于采取跨学科的研究方法,而且无论选择怎样的理论视角,研究者都应建立在对
家族企业的实际运作模式和这一经济组织赖以生存、成长和发展的社会经济环境的深度
描述基础之上;或者用社会学家习惯的用语,针对中国广大地区普遍存在的家族企业,就
更应该正视这种经济组织的嵌入性问题。事实上,正如国内学者所指出的,在缺乏对家族
制度和家族企业深入了解的状况下,对中国经济,尤其是企业组织的发展将是难以准确把
握的(李新春,1998)。本文就是尝试运用管理学、制度经济学和社会学的相关理论,对中
国现阶段家族企业主的继任问题展开论述。
基于对中国家族企业的客观了解,研究民营企业中家族企业的成长和进步是本文的
*本文为国家自然科学基金项目“中小企业网络化进程中的人力资源管理策略研究”(批准号70002006)所形成的阶段性成果,课题主持人为浙江大学经济研究所陈凌教授、经济学博士、博士生导师。
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初衷和出发点。放眼现实中的家族企业,我们发现由于市场竞争和生命的自然规律,改革开放以后第一代民营企业家逐渐显出老态,有些早已退出江湖,享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富;有些还在企业任职,但是已经感觉到越来越力不从心;更多的企业家环顾四周,正在家族内外积极地寻找自己的接班人,中国民营经济的进一步发展也呼唤着新一代企业家。研究表明,如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题,在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力,而家族企业的代际传承可以说是家族企业成长的关键,我们试图从制度经济学和管理学角度,讨论在企业、家庭和所有权组成的复杂体系下,如何看待家族换代这种特殊的继任;从家族企业的成长周期角度出发在广泛意义上建立模型来分析创业者和继任者的继任衔接和过渡,并针对我国当前家族企业所普遍面临的代际传承问题提出一些理论分析和思考,求教于各位专家学者。
一、家族企业换代:一种
特殊的继任问题
现代管理学已经在很长时间里对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究,新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任,保证企业的持续发展和人事之间的协调和谐,绝非易事。而对于家族企业来说,继任远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单,代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理(盖尔西克,1998),所以其领导人的继任显示出独有的复杂性,而且影响也会更为广泛。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”,无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。贝克哈德(Beckhard)和戴尔(W.Gibb D y er J r.)在肯定家族企业在美国的优势同时,就指出许多家族企业开始虽然很成功,但能持续在管理上获得成功的企业并不多,许多企业10年后都消失了,在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业的创业者的平均任期也是24年(Beckhard&D y er J r.,1983)。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期,只有几代企业家前赴后继、不懈创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质和精神财富,因此继任成功与否不仅对家族企业的生存性命攸关,而且对其长期成长至关重要。
中国大多数民营企业在改革开放以来的20多年中,获得了迅速的发展,而在这些成功发展的民营企业中,绝大多数是依靠家族的力量成长和发展出来的。最近几年国内学者开始对这些现象展开了较多的研究和探讨。对本文论及的“家族企业”我们基本参照美国著名企业史学家钱德勒的表述:“……企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”(钱德勒,1987,第9页)。虽然这个定义在做具体的企业性质界定时会有失之模糊的缺点,但是它却能够满足本文的写作要求,而且由于中国人际交往中“差序格局”(费孝通)现象的存在,无论是最亲密的合伙人还是家族成员的界线本身就很模糊,我们认为在定性讨论企业家换代问题时没有必要过于追求家族企业的严格定义。
对家族企业持肯定态度的学者主要从家族企业自身和企业之间合作两个层面解释这种企业形式的持久生命力。首先,家族企业自身运作有以下5方面的优势:(1)企业成功得益于家族企业主个人的企业家素质,所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论,创业时期企业权力集中有利于果断做出决策;(2)以企业家为核心,充分利用家庭、家族的天然凝聚力的创业文化;(3)内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流与知识传递极其充分,这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容并不断进步成长;(4)许多家族企业规模较小,资金有限,它们往往专业化于某个“小生境市场”(niche market)培养竞争优势,家族企业的一定封闭性有利于这样的特殊产品与市场知识能够不为竞争者马上获取;(5)相对于大企业来说,上述特点决定了家族企业能够迅速获得市场信息并及时做出反应,而这一灵活性是家族企业作为
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中小企业保持市场竞争地位的关键所在。这一视角强调家族企业并不一定是低效率的经济组织,在特殊的社会经济环境下,它有可能比科层式企业或市场更有效率(陈凌,1998;储小平,2000)。其次,越来越多的学者强调家族企业成功的秘诀不仅在于单个企业的灵活与内部团结,而更重要的是这些企业主深深根植于当地的人际关系网络之中,并依赖人际关系网络这一重要的社会资本形成专业化的企业间合作网络,从而不断获得市场信息和产品技术知识。我们认为,以上两个层面的解释是相互联系,互相补充的。国内外许多学者已经在基于企业网络和组织学习的观点,对中国香港和台湾、新加坡等东南亚国家与地区的华人企业组织做出了很好的解释,也正在不断尝试对中国家族企业的运作模式和演化轨迹提出更全面的理论阐述(Hsin g,1998;徐丽斯,2001;陈介玄, 1998;陈凌,2002)。目前,理论界对家族制度在企业经济绩效方面的影响虽然褒贬不一,但我们在研究家族企业成长过程中,更倾向于将视角放在其成功的一面,以此思考如何继承和创新问题。
近年来,中国家族企业陆续进入换代高峰,第一代成功企业家正在悄悄地功成身退,引人注目的是,几家已发展到一定规模的民营企业开始陆续将经营重任传到了第二代手中,如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等,而且这些企业的权杖交接都呈现出一个特点,就是继任者为企业创始人的儿子。无论上述民营企业是否属于严格意义上的家族企业,也不论高层管理人员中非家族成员占多大比例,企业主要领导人“子承父业”的现象在中小规模的民营企业中属于主流。大中型民营企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班,而这些高层管理者绝大多数为原来企业的内部人,虽然这些企业已经不再是严格意义的家族企业,但是它们仍然通过内部人接班来完成代际传承。这种“子承父业”式继任模式,可以一直追述到人类出现家庭开始。兰斯贝格认为对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性(Lansber g,1999)。大多数专家也认为家族企业只有在代与代之间相传,才是典型的家族企业,而将这种继任模式作为家族企业特有的研究课题进行分析。本文就是在中国现阶段这一特殊经济发展背景下讨论“子承父业”这种继任模式,并试图在以下部分运用研究家族企业的国际著名专家盖尔西克、兰斯贝格等人的企业家庭发展理论构建继任模型,作为进一步分析的理论工具。
二、家族企业继任模型及其意义
家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或者家族相联系,随着家庭成员的生老病死与人员结构变化也使得家族企业的发展有着自身的生命周期,其中代际传承是这一生命周期中的重要一环。美国学者兰斯贝格、盖尔西克等人由此构建了有关家族企业的三极发展模式,其中的三极分别是企业的所有权发展进程、家庭发展进程和企业发展进程。按照他们的表述,家族企业的所有权结构多种多样,但是其发展的起点不外乎三种:一位所有者控制股权的企业;兄弟姐妹合伙的企业;堂兄弟姐妹联营的企业。这些所有权结构极大地影响企业和家庭/家族的运作方式。家庭发展这一极通过对诸如婚姻、父母的职责、成年子女间的关系、姻亲、交往方式等各类情况的研究,使得我们能够了解家庭的结构和个人的成长发展。企业发展的生命周期包括一个企业的初建期、扩展与正规化期和成熟期,不同时期的企业成长、产品开发、融资和国际化发展等等都会显示不同的特征(盖尔西克等,1998)。
从家族企业的三极发展模式的角度来看,家族企业的代际传承是一个过程,而不是一个事件。这个过程涉及到继任者的培养,对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响,权杖交接手段和方法以及对企业的影响等问题。但对家族企业创始人来说,寻找和培养第二代企业家是关键,在国外有关研究中,更多的人关注“子承父业”模式,这是家族企业特性所决定的。国外学者在研究家族企业“子承父业”式继任问题时发现,家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要,许多家族企业的创始人在企业创立之初虽然很少
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会考虑继任问题,但他们在为企业生存终日奔波的时候,其实已经撒下了继任的种子。由此可见,家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的,它贯穿于企业创始人创立企业到完成领导权交接这一整个过程之中。兰斯贝格在其有关家族企业换代的专著中,将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Y oun g Business Families )、中年和管理进入(Mid -Life and Mana g in g
Ent r y )、共同共事(Workin g To g et her )、
放手和接收(Lettin g G o and Takin g Char g e )4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。在此我们希望引用兰斯贝格的企业家庭发展模型,结合国外学者相关理论,对家族企业继任过程进行分阶段分析(如图1)。
(一)年轻企业家庭期
处于年轻企业家庭期的父母,其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗,他们的创业压力非常大,对继任问题可能不会很关心。但事实上,这个阶段对下一代的影响很大,直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者
(Lansber g ,1999)。盖尔西克等人认为,这个
阶段可能呈现出以下特点:(1)在创立者的家庭里,这个阶段的所有者兼经营者往往是一个时常不在家的父亲或母亲,这会引起孩子们对企业的敌意,而这种情绪会阻碍孩子们在将来进入企业;(2)初建阶段的各种压力极易影响到企业家庭里父母的心情及焦虑程度;(3)当企业成功时,企业创立者会获得极
大的满足感与成就感,从而使他们在家庭里扮演的角色很有生机。在此分析基础上,他们进而提出企业创始人这时期应该采取的措施是:一方面,把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开,同时要表示出对克服困难的信心;另一方面,可以邀请家庭成员成为初建阶段的企业的参与者,与子女一起分享创建企业的艰辛和成功的喜悦。这样,当家庭成熟了,并进入下一阶段时,年轻一代考虑进入公司的可能性会大得多。
(二)中年和管理进入期
在中年和管理进入期,下一代已经渐渐长大,他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中,而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展,企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是:让有潜力的继任者到家族企业以外的公司工作几年(Lansber g ,1999;David
Zaudt ke and Dou g Ammerman ,1997)。这样做的好处
是,一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈,从而能够对候选人做一个准确的评价,将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外,以尽可能减少任人唯亲带来的风险;另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验,避免家族企业因陷入复杂的关系网,而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。
(三)共同共事期
进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静,开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生,选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期,家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。主要问题是:首先,企业创始人必须要在管理结构上作出选择。是将管理权交给一个儿子(女儿)呢,还是在兄弟姐妹中平分管理权?兰斯伯格认为,长子成为的继承人的几率相对较高,但也不排除兄弟姐妹共同经营的可能性,而且认为后者在现代激烈的市场竞争中是有优势的。其次,必须处理好企业中在职者和继任者的关系,Dan Ciam p a 和Michael Wat kins 提出继任者两难困境理论,他们认为领导权转移处理不当,往往会导致公司总裁和未来继任者的权利斗争,同时提出要解决这一两难困境,
除了相互之间多了解和保持经常性的沟通之外,未来
图1企业家庭发展4阶段
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继任者应注意在身边聚集一个和谐的私人咨询网络,而更重要的是要始终把注意力集中在最后权杖交接阶段。
(四)放手和接收期
放手和接收期是对企业创始人的最后考验。但最后一步可能也是最困难的一步,在这个阶段,一方面,开始年老的创始者很难面对这样的事实,而往往会推迟对管理权的放手;而另一方面,家庭成员由于各种原因也可能会加以阻挠。盖尔西克等人提出,在许多处于传递领导权阶段的家庭中,是否能轻松、愉悦的完成传接过程,很大程度上取决于家庭是否能想方设法保护上一代的英雄地位(甚至在家庭领导权已传给后代以后)。在权杖交接时,
弃对企业与家庭的控制,又要强化他们在每个系统中的权威,比如通过重要的象征性事件,如家庭举行庆功会或在父母的家里度假等(即使他们已不在组织系统里工作)。
这个模型是建立在两个假设基础上的:第一,企业家庭是一个核心家庭;第二,家族企业是成功的,从而有考虑继任的条件。在中国的现实背景下,民营企业从创立开始就不是在核心家庭,而是社会学家所谓的网络家庭或者家族基础之上(朱秋霞,1998),另外,现实中的家族企业由于不同的具体情况,其家庭发展轨迹不一定完全遵循模型所界定的年龄界限,但这并不影响模型本身的意义。通过这个模型,我们可以看到蕴涵在家族换代中家庭、企业和所有权3方面的深远影响,将家族企业的继任这一复杂的问题梳理出一个清晰的轮廓,在这个框架下,我们不仅可以将家族换代问题转化为一个有阶段性的战略和计划问题,也同时可以带着同样的思路去思考在家族企业中如何引进职业经理人的问题,尽管这不是本文的重点,但在这方面的指导意义无疑是不可忽视的。
三、家族企业“子承父业”
现象的经济学解释
当然,“子承父业”这一继任模式不是唯一,也不是最佳的,国内外有关家族企业的文献经常讨论的另一个热门话题是有关引进职业经理人和家族企业逐渐转化为公众公司的过程。理论上家族企业选择继任者比较普遍的方式有两种:一是内部培养,即培养自己的儿子接班;二是外部广泛搜寻,即从企业外部寻找职业经理人。从能力角度看,外部寻找要强于内部培养,因为外部的可选择空间较大,选择到能力强的职业经理人的几率要高;而近亲繁衍则容易出现才能萎缩现象(Reddin g,1993)。但是职业经理人对家族企业的管理存在许多障碍,首先是管理的合法性问题。由于职业经理人不拥有企业股份,不是企业所有者,除非他们具有异常的管理能力,企业员工可能会出于感情或其他原因很难产生认同感,从而造成管理失效;而企业所有者的干预和介入进一步制约了职业经理人,而使其能力无法完全施展。其次是能力的确定问题。在家族企业中儿子的能力相对容易确定,而职业经理人的能力却需要进一步的了解。张维迎认为,在自由选择成为企业家的竞争中,具备更高经营能力的资本所有者将会是赢家。因为资本所有者想成为一名企业家时,会更加诚实、可信、尽职和勤奋;相对而言,一个一无所有的人却更有积极性谎报自己的经营才能并从事过度投资(张维迎,1995)。在这里我们发现,所有权是造成职业经理人在家族企业中管理失效的主要障碍,也是决定家族企业寻找继任者的深层次因素,并由此得出一个推论,即有能力的所有权继承人成为继任者是家族企业最有效的制度选择。
中国家族企业在进入90年代之后,特别是近几年,出现了一个引人注目的变化,就是一大批年轻的企业经营管理者在“老一代”的支持和扶持下,陆续走上前台。无可抗拒的自然法则使第一代创业者不得不面对企业的继任问题,对他们来说,企业不仅仅是生产产品的场所,也是他们生命存在的另一种形式。因此,如何为企业选定一个合格的接班人,是关系到他们的生命能否延续的根本。代际传承问题于是突显出来,而促使中国家族企业创始人着手实质性考虑和安排,一类企业选择了“子承父业“模式,如排名2000年“中国百名首富”第8位的徐文荣从横店集团总裁位置退下,保留董事局主席职务,由其长子徐永安上任横店集团总裁;方太也在最近进入权杖交接阶段,
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茅理翔改任董事长,将总经理位子让给其子茅忠群,后者在2002年新年首次代替父亲向各届人士拜年(姜建华、周毅,2002)。另一类企业则转向了非家族管理模式,如浙江金义集团的创始人陈金义对企业家族制进行革命,将在集团内担任管理职务的30多位家族成员,包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出,自己任董事长,由职业经理人傅强担任集团总经理(刘冬赋、祝东龙, 2002);大维集团创始人武国维“百万高薪”寻找企业CEO(王宝平,2002);还有一类企业则在经历了非家族管理之后,又回到了家族企业管理模式,如兰州黄河集团,在差点被经理人颠覆的情况下,董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上(储小平,2002)。
寻找和培养继任者过程,首先是一个选择问题,即选择家族化管理模式还是非家族化管理模式,从目前来看,中国家族企业管理模式变迁主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响。首先,从社会环境因素看,中国传统“家文化”千百年积淀的影响是深远的,“家族化”和“泛家族化”将会在很长时间内仍是家族企业内部整合的主要选择方式;市场发育不足和企业内外的激励和制约机制不健全引起的经理人背叛行为也将导致很多家族企业创始人放权不放心现象,使企业无法向非家族企业转变。但我们也注意到,中国家族化管理的延续并不仅仅局限于“子承父业”这一模式,中国文化传统在今天已有了一些根本的改变,计划生育制度的推进,西方文化的侵蚀,使得建立在血亲关系上的传统家族文化逐步被一些新的关系网络所替代。在一些发达的中心城市,家族、社区等概念不断淡化,甚至亲属的联系也在弱化(李新春, 1998)。这些改变对家族企业的代际传承影响,将表现为内部培养的范围逐步扩大,由儿子,可能会向亲戚、朋友、同学、同乡延伸,同时职业经理人“家族化”也是一个不容忽视的现象,许多家族企业的“非家族化”管理本质上仍未能摆脱家族控制的本质。其次,从家族企业成长阶段来看,中国家族企业都还处在创业第一代,走的远的也还处在第一代和第二代新老交替阶段。德鲁克关于家族企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律(德鲁克,1995)是值得借鉴的,过早寻求两权分离的非家族化管理对家族企业的发展不一定有推动作用。再次,不同家族企业产生背景也会影响企业创始人的选择。从产生背景看我们可以将中国的家族企业分为两类:一类由家族(个人,合伙)出资创立;一类是由乡镇企业、国有企业转变而来。不同的发展历史造成企业的内生文化会迥然不同,对继任者的选择也会出现不同的结果。最后,是企业规模以及其产业特点和性质的影响。企业规模的大小将决定家族企业是否继续家族式管理,一般来说企业的规模不是很大的情况下,家族的能力和经验完全可以驾御,就没有必要实行两权分离;企业的产业特点和性质也会影响家族企业对管理模式的选择,有学者分析认为,如果企业的产业是集中的,如希望集团是专门做饲料的,用家族式管理就完全可以,相反,如果企业的产业分散,呈现多元化、专业化,家族的力量显然不够,就应该请外人;而从产业性质来看,企业的科技含量高低与否也导致家族企业作出不同选择,如果是高科技企业,用现代企业制度才能更好地调动员工的积极性(钟朋荣,2002)。
总体来说,中国家族企业由第一代向第二代推进的历程,会呈现出多样化结果,我们赞成周其仁的观点:从效率角度看,家族经营和非家族经营没有区别。在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪种途径更好的问题,多数创业者会在“亲(可靠)”与“贤(能干)”这两维之间,寻求尽可能好的帕累托最优组合。同时,我们也必须承认,“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式,正如储小平在经过社会调研所认为的那样,真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本,在中国可能是一个比较长的过程,也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式(储小平,2002)。
四、
“子承父业”中的权威失落、
企业文化重整和企业分家
家族企业的代际传承是自然规律的必然结
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果,当然也不排除一些突发事件引起的继任,无论是在哪种情况下发生权杖交接,对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。兰斯贝格认为,在家族企业中领导权的过度有时仅牵涉到管理人选上的变化,而有时则可能涉及到公司的结构与文化中的根本改变(Lansber g)。盖尔西克进一步将这个改变过程归纳为两个词语:继承和连续。继承反映了一种改变的状态,但这种改变是一种双刃剑,一方面带给企业新的东西,避免企业的僵化管理;另一方面权力转移带来的破坏性也非常大。要将破坏性降至最低,就要求企业的继任保持一定的连续,即将企业中的原有一部分保留在新一代中。可见在家族企业的代际传承中,要保证管理的延续性,就必须注意处理继承和连续适当的平衡。在中国,家族企业由代际传承所引起的改变,既会有国外家族企业相类似的地方,但同时必然带有在中国这种特定环境下的独特的一面。我们认为,中国家族企业要成功实现“子承父业”这种换代模式,必须思考这三个问题:一是换代引起的权威失落;二是“改朝换代”引起的企业文化和制度的重组;三是所有权转移引起的企业“分家”。
(一)换代引起的权威失落
中国家族企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显,我们可以发现,中国几乎所有成功的企业的基本特点,就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖,而不是依靠某种体制结构所特有的优越性(刘小玄、韩朝华,1999),而这一企业家才能的不可替代性将成为企业换代之后能继续成长的严重桎梏。
给接班人锻炼的机会,自己在适当的时候该隐退就引退,这样的例子有方太集团的茅理翔,与儿子合作创业,并到合适时机逐步淡出,这是一种成功树立接班人威信的途径(茅理翔、钟朋荣, 2002)。此外,还有红豆集团的创始人周耀亭, 1992年,红豆集团将公司一分为八作为子公司而分设了8位副总,周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人,从“相马”到“赛马”,几年下来,周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司,即让儿子得到了历练,也为其树立了威信,继任者也就随之浮出水面(许宝健,1999)。这些企业有一个共同之处就是让潜在接班人尽可能早地参与到企业经营管理中,通过实践和竞争使继任者的身份明朗化,逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。
(二)“改朝换代”引起的企业文化和制度重组
从某种程度看,第一代家族企业的企业文化是企业创始人个性的反映,由于个性的无法继承性必然会导致继任的企业文化的变迁。在中国这种文化的冲突显得尤为突出,第一代企业家的文化水平一般都较低,但敢吃苦,善于经营,他们的企业家的才能是在创业中形成的;而第二代继任者却大多具有高学历,其中不乏国外的博士和MBA精英,他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解,他们基本没有创业的经历,在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。这种成长历程的不同,必然造成两代人对企业文化和制度的分歧。
可以说,随着第二代企业家的出现,家族企业的非制度管理将会更多地融入制度管理的成分,这是第一代企业家希望的,也是家族企业发展所需要的,事实上国内发展的较好的家族企业无一例外地在朝这个方向发展。但企业文化和制度的变迁在换代中的“继承”和“连续”非常重要,无论是企业的外部环境还是企业的内部环境都无法消化过大的文化和制度的变迁。正如Bruno D y cka 等人所认为的,权杖交接过程就如接力赛传递接力棒一样,要有一个助跑的过程,即要有一个权力交接期。方太集团董事长茅理翔认为这个权力交接期要5年,有的甚至要到10年,我们认为这个期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点,这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手,而将企业真正交到继任者手里了。当然,要成功做到这一点,两代之间有一个共同的目标,并保持良好的沟通非常重要。
(三)所有权转移引起的企业“分家”
所有权的转移是复杂的,在家族企业经营的任何阶段都可能根据企业成长情况而发生,但不管如何转换,家族企业所有权家族控制的地位是轻易不会改变的,这在国内外都不例外。家庭财产继承有两种典型方式:长子继承和财产均分。
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从家庭史看,中国是一个家族遗产均分制国家,所以家族财产的积累性很差,而遗产均分引起的“分家”传统对家族企业的影响不容忽视。但是应该看到,中国历史上商家的家产继承中,店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分,而是由几个儿子中的一位继承,从而保证商业经营的延续(邢铁,2000)。因此,不能简单认为由于中国家族企业“分家”从而难以避免“三代消亡律”(一代创业、二代守业、三代衰亡)。
因此,我们认为应该更加客观地看待“分家”现象:其一,“分家”这一传统事实上可以降低家族企业世代交替过程中的冲突。其二“三代消亡律”论忽视了企业的成长性。台湾学者孙治本认为,企业的分家不同于农业社会分田,只会越分越小,企业的规模则可能由小而大,一个大企业因分家而成了两个较小的企业,两者分开发展可能更为灵活,最后各自的规模都超过原来的企业不是没有可能(孙治本,1996)。有些企业“合而分”之后,却也仍然很成功,如希望集团。同时,信息时代到来,规模较小而专业化较强的企业具有很强的适应力,用“三代消亡率”看家族企业中所有权均分结果显然是有所偏颇。事实上,对家族企业创始人来说,在为下一代选择所有权结构时,除受到社会环境的影响外,最重要的是必须思考什么形式对企业和家庭最有意义,充分了解移交企业所有权的可能动机,因此在解决所有权转移问题时,会更多融合创业者们的创造性,其具体表现形式是多样的(陈凌,2001、2002)。
基于中国文化背景、当前职业经理人市场还有待进一步发展完善的现实环境以及家族企业本身发展特点,我们认为,中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离。对德鲁克认为家族企业的第二、三代一般会继续保持家族所有这种形式的判断,我们的理解是只有当所有权不是集中在少数家族成员手中,而是经过几代继承而极大分散之后,家族企业实行两权分离的条件才有可能具备。因此,我们在现阶段应该着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下,讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。随着新一代企业家的逐渐披挂上阵和
更多职业管理人员进入企业的中高级管理岗位,一种家族控制下的管理创新必然是水到渠成,企业的管理文化也将逐渐改变。由于企业经营环境的复杂性,由于企业和家庭或家族的各种特殊情况,新时期家族企业的所有权结构、组织设计和管理模式将出现各种各样的具体形态,有关这些新变化的研究还有待在理论和实证等多方面进一步走向深入。
(作者单位:陈凌,浙江大学经济学院、浙江大学经济研究所;应丽芬:浙江丽水职业技术学院,浙江大学经济学院;责任编辑:尚增健)
参考文献
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(上接第80页)问题。开发和共享信息资源是国民经济信息化的核心内容,只有通过政府上网、企业上网和家庭上网等工程,整合公共数据库,推广信息技术的应用,发挥信息决策系统的作用,才能提高政府的办公效率、企业的经济效率和公民的社会效率,进而加速我国现代化和全面建设小康社会的进程。
(作者单位:中国社会科学院财贸经济研究所;责任编辑:尚增健)
注释
①有学者认为,信息技术产业包括I T制造业、互联网和电子商务,以及其他产业中与I T相关的部门。对I T制造业的认定,按照美国商务部对I T制造业的分类包括计算机硬件、计算机软件和服务、通讯设备、通讯服务。而对于“与I T相关的部门”的界定则存在口径不一的问题。
②信息产业部统计的电子工业主要产品包括:移动通信手持机、程控交换机、电话单机、传真机、电视机、收录放机、组合音响、激光视盘机、录像机、微型计算机、服务器、笔记本电脑、显示器、打印机、电子元件、显像管、半导体分立器件、集成电路和显象管玻壳等。
③吴基传:《我国信息产业实现历史性跨越》,《中国电子报》, 2002年11月8日。
④根据2001年信息化论坛公布的统计数字,截至2001年10月31日,全国上网用户达到5800万人,接入互联网计算机达到2300万台。
⑤Markle Fund CEO-Llo y d Morrisett:A Di g it al Di vi de Bet w een t he I n f or m ation Haves an d Have-nots,J une,2000.
⑥荆林波:《解读电子商务》,第215～217页,经济科学出版社,2001年12月。
⑦世界银行:《2001年世界发展指标》,第264页,中国财政经济出版社,2002年5月。
⑧学者们的文章集中发表在《北京青年报》的2000年10月至11月,以及之后的“数字鸿沟论坛"上。
⑨国际电信联盟:《2002年世界电信发展报告》,2002年3月。
λυ世界银行学院:《中国与知识经济:把握21世纪》发展研究报告,2001年10月。
λ?信息产业部经济运行司2002年统计数据。国际电信联盟统计的我国固定电话的普及率为25.4%。
λω中国互联网研究中心:《中国互联网络发展状况统计报告》,2001年1月。
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(6)曲维枝:《信息产业与我国经济社会发展》课题报告,2001年12月。
(7)荆林波:《解读电子商务》,经济科学出版社,2001年12月。
(8)施振荣:《未来6大趋势,网络经济与亚洲的机会》,生活?读书?新知三联书店,2001年12月。
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Makin g Double Effo rt s to Quicken t he Pace of China’s Social Securit y Fund Enterin g t he Ca p ital Market…………………………………………………………………………………………b y Zhan g Hon g di Marketization of Public Service in Western Count ries and It s Su gg estions to China…………b y L i B i n The Causes for and Policies a g ainst Technical Trade Barriers a g ainst Shandon g’s Produce Ex p ort …………………………………………………………………………………b y W an g J ie an d L i u S hi y u The Automobile and The Met ro p olitanism……………………………………b y L i u Hon g an d W an g X u BOO K REVIEW
Reviews on The Cor p orate Cult ure Survival Guide:Sense and Nonsense About Cult ure Chan g e ……………………………………………………………………………………………b y Y an g Hon g shen g ABSTRACTS IN ENG L IS H
The Encoura g ement Mechan ism and Ca p ital:
The Theor y and a Case Stud y of China
b y W u X i ao q i u an d Y i n g Zhan gy u
Ver y com p licated and subtle is t he relationshi p between ca p ital st ruct ure and encoura g ement s y s2 tem in t he o p eration of modern com p anies.In t his article we have,first of all,made a com p rehensive descri p tion of t he ca p ital st ruct ure of how com p an y shareholders or creditors,b y t he selection of fi2 nancin g channels(es p eciall y b y runnin g into debt)const rain mana g ers’selfish behaviors.On t his basis, we have su gg ested four h yp ot heses about t he effect of two kinds of models encoura g in g hi g h-rankin g mana g ers in China’s market-oriented(p rivate)enter p rises and administ ration-oriented(state-con2 t rolled)enter p rises u p on ca p ital st ruct ure,and have tested t he h yp ot heses b y a case st ud y,onl y to find t hem q uite cont rar y to t he conclusion derived f rom what have act uall y ha pp ened.In our o p inion,t he deviation of t heor y f rom p ractice su gg est s t hat in China’s ca p ital market t he s p ecial market settin g s underlie t he fact t hat t he mechanism intended to encoura g e hi g h-rankin g mana g ers has b y no means become a factor,in terms of s y stem,t hat noticeabl y affect s ca p ital st ruct ure.Conse q uentl y,if t he market environment does not revolute,t he em p hasis onl y on commercialization reform in t he form of s p urrin g hi g h-level mana g ers(includin g annual salar y s y stem,encoura g ement b y bein g g iven more shares,“ana g er’s o p tion",etc.)cannot f undamentall y chan g e t he mana g in g g oal and behavior of hi g h-rankin g mana g ers of China’s listed com p anies.
H ereditar y Succession:the Inheritable Mana g ement
and Creation in Clann ish Enter p rises
b y Chen L i n g an d Y i n g L i f en
Inheritance of clannish businesses(CB)is t he crux of t heir g rowt https://www.wendangku.net/doc/1017511259.html, p ared wit h ot her kinds of enter p rises,t he succession of leadershi p in CB assumes p eculiar com p lication and it s re p ercussion is far and wide.In t his p a p er we,wit h t he hel p of t hree g rowt h models(model of CB’s ownershi p,of household,and of enter p rise)have made a t heoretical anal y sis of t he p attern of"ucceedin g to fat her’s chairmanshi p"(S TFCH),existin g widel y in CB bot h at home and abroad.Y oked wit h and fenced in such factors as social surroundin g s,t he p resent sta g e of g rowt h,business back g round and scale and characteristics and nat ure,China’s p resent CB take diverse sha p es,amon g which S TFCH is t he dom2
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Editor in Chief :Vice Chief-Editor :G eneral Editor :President :S p onsor :Add :Tel :
MANAGEMENT WO R LD
Ori g inal N a me :ADM INISTRATIVE WO R LD
L i K emu
Tian Yuan ,H e Shaohua ,Lu Jian &Jian g Don g shen g Xie Yue G ao Yan j in g
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inatin g p attern.Based on t he ex p lanation fo r t his p henomenon t hat we have st udied f rom t he view of social st ruct ure and “or g anized learnin g "of China’s CB ,we cast em p hases u p on t he fact t hat ,in order for China’s CB to take wit hout a hitch t he p attern of S TFCH ,t he y must muse over such p roblems as t he chan g e in aut horities ,t he Re -creation of enter p rise cult ure ,CB’s “s p littin g ".
The G radient Com p etitive Advanta g e in the Business of Internet
b y Y u Hui an d Zhu Ton g
In t he recent two y ears ,t he success of Lianzhon g Internet Games (L I G )has ca p t ured ever y at 2tention in t he internet line ,and t he reason behind t his success has at t he same time become t he focus of anal y st s’discussion.But wit hout takin g into account t he effect of t he p eculiar behavior p attern and surroundin g s of t he internet indust r y u p on business o p eration ,t heir anal y ses are not convincin g e 2nou g h.In t his article ,we attem p t to p ut t he L I G’s g rowt h p rocess in t he circumstances of indust rial environment and t he behavioral models of internet indust r y ,dissect t he essential factors of L I G’s suc 2cess ,and p ut forward t he t heor y of g radient com p etitive advanta g e as a t heoretic tool for t he inter 2p retation of t he formation of t he com p etitive advanta g e of L I G and ot her internet businesses.
Bet ween Economic Transition and the S y stem Chan g e in the Relationshi p bet ween the Central and Local G overnment
b y J i n T ai j u n an d W an g B o
The s y stem chan g e in t he relationshi p between t he cent ral and local g overnment (RBCAL G )is in 2terlocked wit h economic s y stem t ransition ,which finds it s ex p ression in t he t ransition f rom p romotion b y t he cent ral g overnment wit hin t he f rame of p lanned econom y to t he p romotion b y t he local g overn 2ment under duals and finall y in t he s y stem chan g e in t he relationshi p ,occasioned b y t he p romotion of market ,between t he cent ral and local g overnment.Essentiall y ,t he random c y cle of RBCAL G is a re 2f raction of t he unsteadiness of economic s y stem u p on g overnment s y stems ,and t herefore in p erfectin g socialist market econom y s y stem we should take t he lon g -ran g e st rate gy as our startin g p oint.Not h 2in g but t he p erfect market can su pp l y and enlar g e t he a gg re g ate social asset s -for t he ad j ust ment of RBCAL G ,la y in g t he st rate g ic foundation of au g mentin g our state p ower.
家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc
家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给
长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因
家族企业代际传承论文开题报告
开题报告 论文题目：家族企业代际传承问题研究――――以XX区家族企业为例 一、选题依据（目的、意义、学术价值、该课题国内外研究现状、本人学术准备情况） 家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有200多年的历史。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方式。事实上，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。在现代社会无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国占据了重要地位。对我国而言，深入研究家族企业发展问题特别是代际传承问题具有重要的理论与现实意义。因为中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度。中国家文化积累之深厚，及其对人心理与行为的影响之大是世界上其他民族的家文化所难以比拟的，家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来。 自从中国改革开放以来，为数众多的家族企业成为中国经济发展的重要力量。但家族企业在代际传递和可持续发展方面存在的问题，却成了这些企业的一个隐痛。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创业者去世或不再管理公司之后结束，大约
只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代，这些数据都显示出继任对于家族企业的重要性。当前，我国家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。 很长时间以来，西方学者对家族企业的研究比较重视，并且形成了比较成熟的理论体系。在我国，由于家族企业的实践起步较晚，中国学者对家族企业的研究还处于起步阶段，尽管越来越多的专家学者表现出对家族企业研究的关注，但是理论界对此的研究还没有形成比较成熟系统的理论，更多的研究是借用西方的理论进行诠释，缺少指导中国家族企业发展的成熟的理论体系。 本文作者所在的XX市，位于东海之滨长三角南翼，是长三角南翼的经济中心、中国历史文化名城、现代化国际港口城市；是我国首批14个对外开放的沿海港口城市、拥有省一级管理权限的副省级计划单列市。而作者工作地XX区，位于XX西北角，是XX市最大的中心城区。改革开放三十多年来，XX市和XX区的经济都得到了持续快速发展，不仅得益于优越的区位优势更得益于改革创新的先发优势，即民营经济的兴起、迅速发展及其体制机制的领先。然而XX 民营企业大都以家族企业的模式存在，并且大部分家族企业目前仍由第一代家族企业家所经营，在新的时代背景和发展要求下家族企业原有的优势正在逐渐丧失，特别是在当前XX推进经济转型升级之际，家族企业如何成功进行代际传承已经成为政府和企业界甚至是理论
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
浅谈温州家族企业发展的问题与对策
浅谈温州家族企业发展的问题与对策 [摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。 [关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度 家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。 一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因 （一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性 家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企
浙江家族企业管理现状
浙江家族企业管理现状、存在问题及对策 摘要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之 道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。 关键词：家族企业；代际传承；职业经理人；企业文化abstract familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganizat ion,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedaboveth reegen
erations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterpris es’livesareshorter.the paper gives out the detailed description about family enterprises’ succession situation, because of lacking of the healthy succession management mechanism and procedure, the problem of the family enterprise’ succession is even tougher. the inheritance question involves each aspect of the enterprise, affects the normal development and even the life and death of the enterprise, so we must think deeply the road of its solution. therefore we has carried on the thorough discussion to the zhejiang family firm's road of inheritance from the practice and the theory angle, and has analyzed the most universal two kinds of inheritance pattern in the nowadays society, including follows father's step and the introduction professional manager, and has analyzed their respective origin and the insufficient spot. we proposed several suggestions through the risk which possibly appears in the process of inheriting , modeling success inheritance experience of overseas family firm , the pattern of succession, the
家族企业代际传承问题研究
家族企业代际传承问题研究 无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空间。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、代际传承问题等。 其中代际传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。文章在开始部分，简单介绍了我国家族企业代际传承研究的背景、意义，以及本文的研究方法和研究框架。 接下来对家族企业代际传承的相关理论做了回顾和评述，综合参考国内外众多学者的观点，笔者分析了当代中国家族企业代际传承的内部性、有效性和不确定性，并指出目前中国家族企业的代际传承多采用于承父业的模式。在此基础上，深入研究了代际传承与组织演进、与企业绩效、与继任计划、与文化认知。家族企业组织演进有两条基本路径——公司化路径和网络化路径，目前国内外多数研究都集中在了公司化路径上，而本文深入分析了网络化路径和网络化演进过程中的代际传承，从某种意义上说，“子承父业”是家族企业网络化的客观要求，在现阶段现有条件下，很可能是最优的权力交接方式。接下来，文章介绍了企业绩效的评价指标，分析了传承绩效的几个决定因素，如接班人的个人能力、家族凝聚力和继任计划的规范性。 继任计划是代际传承得以顺利进行的一个重要因素，同时也是西方国家企业常用的管理手段之一。通过对近几年国内部分家族企业交接班过程的分析，本文将继任计划分成了正式进入前培养和进入后培养两方面，结合方太集团的实例分析，进一步证明了合理有效的继任计划对代际传承所起到的正面作用。然而在中国研究家族企业，就不能不考虑到中国几千年源远流长的家文化对中国人、中国
中国家族企业传承模式问题研究
中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。
关于对中国私人财富管理及传承问题的认识_陈丹妮
根据以往研究，在中国，高端人士财富管理规划普及度不高，管理财富方式也较为单一。因此本文针对目前高净值人士投资不合理的现状提出相关方案。研究的问题主要有：私人财富管理和传承的重要性以及执行策略，不同的资产管理方案分别有什么作用等。一、私人财富管理的意义与目的 （一）为什么要进行私人财富管理 亚太地区的经济走势长期以来比较平稳。在二 十世纪九十年代韩国、香港、台湾地区、新加坡并称为“亚洲四小龙”，之后中国实现了前所未有的高速发展，在亚洲乃至全世界的影响力逐渐扩大。但是经济腾飞的表面下，社会经济结构仍旧蕴含着一定风险。这种情况并不只是在中国，对日本来说，其国家经济也面临着相当大的考验。九十年代末的日本的货币泡沫破灭，巨大的冲击力严重影响了国家的金融体系，昔日的繁荣瞬间消逝。目前中国的经济体是处于一定控制下的市场经济，特殊的国情、急速的增长都可能成为不稳定因素。金融环境是一个变化多端的市场，对于亚洲富裕人士或者说高净值人士（high wealth investor ）来说，即使意识到潜在的危险，但是有些时候仍旧没有采取有效的举动合理规划自己的 财富。守富、维富比创富更具有挑战。在西方国家，私人财富管理平台是十分盛行的。投资机构利用不同的投资组合为顾客规划他们的净资产，确保财富一定的价值甚至做到资产升值。由于目前我国对于遗产继承或金融法律的设定尚不规范，仍存在很多需要改进的地方， 许多高净值群体淡化了财产传承的问题。 图1 中国快递增长的私人财富和迅速扩大的大众富 裕阶层快速增长的私人财富 在欧美国家，整体国民对于自己财富有一个比较高的规划意识，这也与他们所处的社会环境有关。作为资本主义国家，美国在世界经济上的霸主地位是毋庸置疑的。自二十世纪以来，美国的金融体系就与世 收稿日期：2013-06-14 作者简介：陈丹妮，上海市南洋模范中学。 关于对中国私人财富管理及传承问题的认识 陈丹妮 （上海市南洋模范中学，上海 200030） 摘要：本文围绕高端人士如何管理并传承财富这一主题展开，并作出相应解释和规划，同时，对财富管理之后的分管、传承问题进行探讨，并提供一定理论加以支持。 关键词：私人财富；管理；传承 中图分类号：F830.35 文献标识码：A 文章编号：1674-5477（2013）08-0069-06
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
家族企业代际传承、二代创业经历与研发投入
家族企业代际传承、二代创业经历与研发投入创新不仅事关民族进步和国家繁荣,也是一个企业发展的根本所在,能够赋予企业资源创造财富的能力。研发投入作为国家经济增长、企业效益提升的驱动器,是影响企业创新的重要基础和重要因素。家族企业多以传统制造业起家,在经济新常态中,普遍增长后劲不足。投资未来成长,对家族企业而言意义更为重大。 所以,增加创新投入、提升创新能力是实现家族企业长远发展和基业长青的重要路径。我国家族企业迎来传承高峰期。据统计,我国现有约400万家家族企业,其中近75%已进入或即将进入代际传承阶段。代际传承是家族企业生命周期中的脆弱期、危险期。 有文献指出,家族企业因受制于传承时期的高风险,通常会实施低风险的企业投资政策,减少研发投入。低研发投入将对家族企业的长期发展能力产生负面影响。为了尽可能降低这些负面影响,不少企业家希望二代子女在接班前拥有创业经验,以提升家族企业在传承时期及传承后的创新水平。文献表明,创业学习是创业者捕获市场商机、获取异质性资源以及积累经营管理知识的重要渠道。 目前,国内外对于家族企业代际传承与创新的研究主要集中在代际传承对创新活动的整体影响上,针对家族二代接班人影响创新投入的研究还很少。因此,本文试图探究家族二代创业经历对代际传承与创新投入关系的影响,以及由于所处传承阶段的不同,二代创业经历调节作用的差异性。本文以委托代理理论、家族社会情感价值理论等为基础提出主要假设,选取2012——2016年沪深A股上市家族企业为研究样本,着重考察二代创业经历对家族企业代际传承与企业创新投入关系的影响。本文的研究发现:(1)进入代际传承时期,家族二代有创业经历时,研发投入强度的下降受到显著的抑制。 (2)二代创业经历在参与管理阶段和接收管理阶段均有调节效应,且这种调节作用在参与管理阶段更为明显。本文的研究揭示了家族企业代际传承对企业创新投入的影响,以及二代创业经历对这种影响的调节作用。本研究丰富了家族企业代际传承和创新行为的相关文献,对家族企业的传承模式和创新发展具有一定的参考价值。
浅谈家族企业管理模式知识分享
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
对家族企业管理的研究
提纲： 本文从我国家族企业产权管理模式经历了从最初的业主制、合伙发展制到现在阶段的公司制的不断变化。产权管理模式的改革和创新并不是一蹴而就的，它与家族企业家、企业自身及市场经济的大环境都是息息相关的，因此，家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 一、家族企业的概述 （一）家族企业的涵义 否拥有企业的所有权和经营权作为判断企业是否为家族企业的判断依据 （二）家族企业的特征 1.家族企业组织成员的结构 2.家族企业控制所有权 3.家族企业的集权化管理模式 （三）中小型家族企业的界定 二、产权管理的相关概念 产权是经济所有制关系的法律表现形式 三、我国家族企业产权管理的现状分析 （一）中小型家族企业兴起的原因 1.所有权与控制权的适度合一 2.家族企业具备做出最优决策的产权制度 3.利他主义的企业文化有利于家族企业的发展 （二）中小型家族企业产权管理的现状分析 1.所有权主体高度集中 2.产权不清 3.管理制度不健全 4.信任和公平问题 四、中小型家族企业产权管理中存在的问题 （一）家族企业发展环境存在问题
1.是法律上的平等地位问题 2.是政府对企业管理不规范问题 （二）家族企业发展中存在融资困难 （三）家族企业在管理上家族制色彩 1.资本、风险、决策管理权高度集中 2.所有权和经营控制权集中于家族手中 （四）产权关系边界不清 五、我国家族企业产权管理问题对策分析 （一）明确产权制度 1.划清家族成员之间的产权界限 2.划清所有权和企业财产权之间的界限 （二）逐步实现实现产权多元化 （三）建立监测机制 （四）开展资本运营，促进产权流动 我国家族企业要实现永续发展，必须不断提升企业价值，不断扩充企业实力。 1.从企业外部吸收新股东 2.鼓励企业内部职工持股 3.引入社会公众投资者 六、总结 家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 对家族企业管理的研究 ——谈我国中小型家族企业的产权管理
企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析
★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父
传承家族企业传承的不仅是财富更是理念
家族企业传承的不仅是财富更是理念 2015-03-11 10:09 全国政协委员、无限极（中国）有限公司董事长李惠森在今年的政协提案中建议：改进和创新家族企业新生代培养方式，实现由拥有财富的“富二代”向创造财富的“创二代”的成功转变，使家族企业实现可持续发展。 “近年来，随着第一代家族企业创业者年龄的日益老化，家族企业代际传承问题逐渐浮出水面，如何使大批继承父辈财富的‘富二代’树立正确的人生观，成为承前启后、创业创新的新生代企业家，让家族企业实现可持续发展，已经成为社会普遍关心的问题。”李惠森说。他表示，家族传承的不仅仅涉及财富，更重要的是理念的传承。他所在的李锦记集团正是因为“思利及人”的理念才使得家族企业持续发展，如今已经传承五代人。 李惠森认为，新生代企业家群体文化水平高、市场观念强、开放意识强、创新观念强，但实践经验少、承压能力弱、社会责任感不强。以往填鸭式、灌输式的培养，开会学习、传达文件的方式，已经不能满足需求。“实现由拥有财富的‘富二代’向创造财富的‘创二代’成功转变，培养和教育是关键。”他说。 对于“富二代”的培养教育方式，李惠森建议，针对新生代群体学历高、起点高、思想活跃，以及相对应的实践经验少、承受压力大、社会责任感较弱等特点，多开展互动式、体验型的活动。同时，借助家族企业的社团组织，开展跨地域、跨代际、跨行业的分享交流，听取老一辈企业家的经验，说出新生代企业家的心声，在学习过程中加深家族企业两代人的相互理解，减少分歧，增强对家族、企业以及社会的责任感，实现“富二代”向“创二代”的成功转变。 他同时建议，政府部门可以协助设立有资质的、规范的家族企业社团组织，以家族企业人士为主体，整合学术机构、专业机构、媒体等资源，开展多角度、多层次的活动，关注家族企业面临的普遍问题和新生代企业家的需求，研究中外成功家族企业的经验，提供思路借鉴与操作方法，全方位助推企业健康发展，促进新生代企业家健康成长。 李惠森建议，还应全面了解家族企业及新生代企业家群体的生存环境和发展趋势，为政府部门提供决策参考。对于一些由商业机构举办的“富二代”培训活动，政府主管部门应加强监管。 李惠森最后表示，家族企业的传承期也是企业发展的机遇期，政府部门在秩序维护及路径引导中应发挥积极作用，指引家族企业新生代的培养工作进入自发自觉、有正规社团组织推动的规范化、系统化发展阶段，促进非公有制经济组织人士的健康成长和家族企业的可持续发展。
浅析我国家族企业管理上存在的问题思考
９２ 《商场现代化》２００８年３月（上旬刊）总第５３２期 家族企业在目前全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象，美国的杜邦，日本的松下，泰国的正大，中国的老干妈等等这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球的经济发展。如：“美国家族企业创造了美国人才市场７８％的就业机会，雇用了劳动力市场上６０％的就业者，创造的财富占美国国内生产总值的５０％，其他一些国家比例更高”。我国家族企业由于历史的局限，发展较为迟缓。进入上世纪８０年代以后，随着联产承包家庭经营体制的逐步推广和市场经济的逐步发育，资本、技术、劳动力和土地等生产要素进入市场，可以自由流动和组合，建立在雇佣关系基础上的家族企业才蓬勃发展起来，并在经济和社会中扮演着越来越重要的角色。以深圳市为例：“２０００年、２００１年、２００２年，深圳市常住人口（数据来源是抽样调查，范围包括户籍人口和在深圳居住超过一年的外来人口）数量分别是４３２．９４万、４６８．７６万和５０４．２５万，扣除当年户籍人口数量，外来人口分别是３０８．０２万、３３６．７２万和３６４．８０万”②。可以想象，如果没有家族企业，将会有多少人失业，将会产生多少新的社会问题。因此，越来越多的人关注家族企业的问题。 家族企业，是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。长期以来，人们对家族企业存在偏见，认为其经营是一种“剥削”人的行为。尤其是在“三中”全会以前的一段时期，家族企业作为私有制所固有的企业组织形式，不断地受到批判、打击。那段时期，家族企业完全销声匿迹。改革开放后，实行市场经济，家族企业才慢慢发展起来，到今天其在社会主义市场经济当中占有很大份额。然而家族企业虽然发展快，却在管理上存在很多问题： 一是产权问题。从其发展来看，国内家族企业经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，家族企业创立之初，企业发展需要资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业共同的做法。但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，从而埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由特定时期的经济政治背景造成的，其为获得各种政策支持，同时为了避免在经济、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，他们纷纷披上国有或集体企业的外衣，但随着对非公有经济政策的放开，企业迅速膨胀，最终导致了大量的产权纠纷。创业者之间因为经济利益的矛盾，对企业控制权的争夺，企业的战略决策意见不合，产生了明晰产权的强烈欲望，从而明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。二是二次创业。家族 企业创业之初，往往是由创业者凭着胆子大，善打政策“擦边球”和利用政策的漏洞，依靠一两种适销对路的产品迅速打开市场，获得了企业发展的第一桶金，经过多年的发展，原来的产品无论是在质量还是功能上都不能满足消费者的需要。这时，企业面临着二次创业的压力，以培养新的利润增长点，很多家族企业在不完全放弃原有产业的情况下，开始向其它产业或产品进军，实行多元化经营战略，由于管理上的经验不足和对多元化战略的实施不彻底，导致有的企业的衰节和死亡。三是家族企业家的管理素质问题。家族企业问题经营管理的好坏，与经营管理者的素质有极大的关系。家族企业家们的文化程度普遍不高，大多是农民或者个体户出身，取得“成功”的家族企业家们对市场发展和自身实力往往过分乐观，由于主要领导大权独揽，往往盲目相信自己的判断，决策具有极大的随意性和模糊性，缺乏用科学方法判断的能力。而全凭经营管理者的自我感觉，是一种典型的传统粗放型经营管理方式。由于组织机构变得越来越复杂，家族成员对企业的投资数额巨大，无法估计转换成本会造成巨大的损失，甚至会威胁到企业的生存。同时，由于文化素质的限制，有些家族企业经营者往往带有投机心理，总是极力寻找市场中可以获取暴利的机会，而不是扎扎实实地创实绩，表现得急功近利，经营行为浮躁。从而导致企业垮台。四是家族企业的激励和约束机制问题，企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证。但是，国内家族企业对这一块却是很难转变观念。无法引进优秀的管理人才，即使引进也不敢放权，更不敢给以很好的激励机制，从而使企业的发展停滞不前甚至破产。五是产业传承问题，由于父辈企业家在企业的继承人选择上重亲缘而忽视能力的因素，从而导致企业发展滞后。等等这些都是影响家族企业发展的主要问题。 针对以上问题，我们认为：首先要解决家族企业产权模糊问题，主要的方法是建立股份制，股份化最大的优点就是产权明晰，谁在企业中拥有多少所有权由股份确定，股份的多少也决定了合伙人在企业中的权力、利益，以及承担的风险。因而家族企业要做大做好，必须超越单人业主制和合伙制，走向股份制。或者分而治之，把企业划分为几大领域，每个人负责一块，单独核算。例如希望集团就是一个成功的典型例子。“日本研究企业的‘分家理论’的人士认为：当企业发展到一个顶峰必然要走下坡路，要保持其持久增长，必须要裂变成几个分支，寻找新的增长点。家族企业要在不断裂变中保持旺盛的活力，关键是如何平稳‘分家’，明晰产权，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解决好多元化经营战略，多元化经营是一把双刃剑，弄得好，可以分 浅析我国家族企业管理上存在的问题思考 任登鸿 贵州大学动物科学院 ［摘 要］ 我国家族企业对经济的贡献不可小视，经过多年的发展，积淀了许多有借鉴意义的经营管理经验。像忠福集团等很多家族企业的消没，说明很有探讨价值。本文就如何实现家族企业的可持续发展，在家族企业的管理上有哪些问题制约其可持续发展，从产权、股份的划分、企业传承等方面进行一些粗浅的探讨。 ［关键词］ 家族企业 产权 股份制 多元化 职业经理人 传承
时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略试题答案
学习课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略 单选题 1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确 1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 2.组织行为中独裁模型的模型基础是回答：正确 1. A 领导 2. B 权利 3. C 经济资源 4. D 伙伴关系 3. 企业管理的核心是回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 规范化管理 3. C 市场营销管理 4. D 资本运营管理 4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：正确 1. A 急于求成、眼高手低 2. B 玩世不恭、目空一切 3. C 攀比享受、不思进取 4. D 身体透支、一切白搭 5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确
1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期回答：正确 1. A 40－50岁 2. B 50－60岁 3. C 60－70岁 4. D 70岁以后 7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴回答：正确 1. A 主持制定战略规划 2. B 参与编制总体预算 3. C 定期了解集团公司年度计划执行情况 4. D 起草预算计划执行偏差分析报告 8. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：正确 1. A 企业不能市场化 2. B 企业不能现代化 3. C 企业不能规范化 4. D 企业不能非家族化 9. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点回答：正确 1. A 市场的沟通成本低 2. B 内部交易的公平性和竞争性差