项目管理10大知识领域总体流程图(上传BD)

PDPM项目管理十大知识域

PDPM项目管理十大知识域 PDPM（产品开发项目管理的英文首字母简写）是RDPM在产品开发项目 管理中的拓展，和RDPM一样，做好产品开发项目管理，项目经理在产品开 发项目管理上应具备的知识体系可以划分为十大知识域，包括整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，掌握这些项目管理知识对做好产品开发管理具有重大意义。根据这些知识域在产品开发项目管理中的重要性，这十大“知识域”形成的项目管理知识体系架构图如下所示。其核心是价值管理，体现了产品开发项目以客户价值为中心的项目开发宗旨。围绕价值管理的是范围管理，聚焦客户的需求，避免项目范围的蔓延，将优先的资源投入到确定的边界范围内。围绕范围管理的是质量、成本、进度，以及外围的人力资源管理、采购管理、风险管理、财务管理，最外面的整体管理。 1.价值管理：产品开发项目中的价值管理包括价值分析、价值定义、和价值 控制，产品开发项目的价值既包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对公司带来的价值，如产品开发项目对客户的价值是什么？解决客户什么问题？该项目对公司来讲，带来哪些好处？从财务什么、战略上、技术积累上。价值管理包括分析价值、定义价值、价值控制和传递价值等活动。 2.范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付，通过变更控制及验 收活动，确保项目交付满足客户要求。范围管理包括范围分析、范围定

义、范围控制和范围验收等活动。 3.质量管理：包括制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键 措施，遵循企业产品开发流程或其他相关标准、要求对项目进行质量管 理，确保项目的过程和交付符合项目的质量要求。项目经理要传达正确的质量导向，明确质量要求，注意平衡好进度和质量的关系，防范为追求进度而牺牲质量。 4.目标成本管理：目标成本管理是一种基于市场竞争，基于公司盈利，要求 产品按照预定的目标成本进行设计的一种成本管理方法。项目经理要根据产品市场的定位，综合考虑采购成本、制造成本、服务成本、销售成本等E2E因素，明确产品的目标成本要求，保证从设计上实现目标成本。目标成本管理包括：目标成本分解、目标成本设计、目标成本的实现与验证等活动。 5.时间管理：管理和控制项目的交付时间和进度，确保项目按计划进行， 最终按时完成。项目经理重点关注产品开发、上市的节奏，保证开发资 源利用效率最佳。同时，做好跨领域的依赖关系管理。时间管理包括活 动定义、活动评估、活动排序、进度计划制定、进度控制等活动。 6.财务管理：对完成项目活动所需的费用进行预算和管理，确保项目费用 在预算范围内可控；估算项目的预期收入，并对项目期间的实际收入进 行管理，确保项目投资合理有效。项目经理首先要关注产品盈利，确保 制造毛利率、销售毛利率、贡献利润率的达成。财务管理包括费用评估 与预算、费用的控制等活动。 7.风险管理：对可能影响项目的进度、质量、范围等的不确定因素等进行 主动应对和管理，降低或者消除不确定因素对项目的影响。项目经理要 重点关注市场风险对产品的影响，如客户的采购策略从分散采购到集中 采购，导致毛利率下降；市场中出现了跨界竞争的新的竞争对手；关键 器件不能如期到货等。风险管理包括：风险管理规划、风险识别、风险 分析、制定风险应对计划、控制风险等活动。 8.人力资源管理：建立、管理和领导项目团队，确保项目人力资源和团队

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

项目管理知识领域案例集

《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。

十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

项目管理十大领域

项目管理十大领域 首先我们来理解一下项目的概念：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。我们站在企业战略方向上去看，企业的战略计划+业务需求会催生出一个新的项目，待项目完成后就会投入到运营生产中，在运营的过程中企业为了应对新的竞争或者企业发起了自主创新，这时就会发起一个新的项目，待新项目结束后又到的运营阶段。这样看一个企业发展的过程中会出现两种状态，正常的业务运营和项目开发。运营创造商业价值，项目可以获得更大的商业价值。 从小的方面讲我们每天都在处理项目工作，例如准备一个会议就属于一个项目。只要人在职场，人人都需要懂项目管理；只要手头有工作，人人都是项目经理。项目管理是将构思变为现实的技能，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，不少项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。接下来我会给大家重点说下项目管理的生命周期和整个生命周期中所涉及的十大知识领域，供大家在项目管理实践过程中参考。 项目启动、规划、执行、监控、收尾这五个过程构成了项目管理的生命周期。 项目启动过程组包括编制项目章程，梳理项目干系人和识别项

目风险，识别出的风险需要从定性和定量两方面进行分析以做出项目风险应对。 项目规划过程主要是编制项目计划，从需求分析开始，明确项目范围，制定WBS，估算项目时间和资源需求情况，编制项目进度，预算项目费用，规划项目质量。 项目执行过程就是对项目计划进行执行落地，主要包括组建项目团队，实施采购，这个过程中要注重沟通管理和质量保证工作。 项目监控管理过程主要是对项目范围、进度、成本、质量、风险、物资采购等进行监控和控制以保证项目能够按时保质保量的完工。 项目收尾过程主要是对完工的项目或者被迫结束的项目进行项目收尾。 接下来我们说说贯穿于以上五大项目管理过程中的十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。其中项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理构成了项目管理的铁三角，随着项目管理的发展，项目

完整的项目管理流程

项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

项目管理十大领域

项目管理十大领域： 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。” 项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未

明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 创新性 项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 临时性 项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。

项目管理十大领域

项目管理知识领域（PMBOK指南项目管理定义）： 项目管理知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成项目管理领域，在具体的项目中项目团队应该根据需要使用知识领域。 项目管理： 《项目管理》是2011年1月1日上海交通大学出版社出版的图书，作者是英特尔软件学院教材。 内容简介： 《项目管理》分9章，分别从项目管理绪论、项目管理过程、项目范围定义与计划、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目团队管理、项目信息管理、项目风险管理几个方面，结合Intel 的实际，对项目管理进行了阐述和讲解。全书深入浅出、通俗易懂。 目录： 1 项目管理绪论 1.1 什么是项目 1.1.1 项目管理概述 1.1.2 项目的特征 1.1.3 项目的组成要素 1.2 什么是项目管理 1.2.1 项目管理的概念 1.2.2 项目管理的基本内容 1.3 项目组织

1.3.1 项目组织结构 1.3.2 组织制度与文化 1.4 项目与环境 1.4.1 项目与外部组织关系1.4.2 项目与相关者 1.5 项目生命周期 1.5.1 项目生命期定义 1.5.2 项目生命期特征 1.5.3 Intel项目生命期特征1.6 项目经理 1.6.1 谁是项目经理 1.6.2 项目经理的职责 1.6.3 项目经理的能力与素质1.6.4 项目变更处理 1.7 项目管理与软件工程1.7.1 软件及其特点 1.7.2 为什么需要软件工程1.7.3 软件工程的特点 1.7.4 CMM简介 2 项目管理过程 2.1 项目启动 2.1.1 编制项目初期文件

2.1.2 组建项目团队 2.2 项目定义与规划 2.2.1 工作范围规划 2.2.2 进度计划 2.2.3 费用计划 2.2.4 质量计划 2.2.5 风险规划 2.3 项目执行与监控 2.3.1 项目执行 2.3.2 监视与控制过程2.3.3 项目范围与变更控制2.3.4 质量控制 2.3.5 进度控制 2.3.6 费用控制 2.3.7 团队管理 2.4 项目结尾 2.4.1 结东项目 2.4.2 合同结尾 2.5 软件开发流程与管理2.5.1 传统软件过程 2.5.2 典型软件过程模型……

项目管理十大领域

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。” 十大领域：进度、成本、质量、范围等4个核心领域，风险、沟通、采购、人力资源、干系人等5个辅助领域，1个整体领域。 整体管理就是啥活儿都管点 范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿

质量管理就是保证整出个合格产品 风险管理就是将风险大事化小，小事化了 沟通管理就是有话好好说 采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同 人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 干系人管理就是让你知道给谁干的活谁给钱 五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 一、启动过程组：2个（整体、干系人领域） 1、制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；

2、识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 二、规划过程组：24个（十大领域都有规划） 3、制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； 4、规划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，做什么的计划； 5、收集需求：收集要做什么； 6、定义范围：确定要做什么； 7、创建工作分解结构（WBS）：细化交付成果到可管理的程度； 8、规划进度管理：制定进度管理计划，干多长时间的计划； 9、定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； 10、排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； 11、估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

项目管理十大领域

项目管理的十个知识领域 PMBOK（项目管理知识体系）的十个知识领域包括：集成管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和利益相关者管理。有点尴尬吗？让我们详细介绍项目管理的十大知识领域及其过程： 项目整合管理 确保项目中的不同因素可以相互协调 1.制定项目计划：整合并协调所有项目计划内容，以形成一致且密切相关的文档。 2.执行项目计划：通过执行文档的内容来执行项目计划。 3.集成变更控制：协调整个项目中的变更。 确保项目成功完成所有必需的工作 1.启动项目：授权项目或项目的阶段

2.范围计划：制定范围声明文件，作为未来项目决策的基础。 3.范围的定义：将项目提交的结果进一步分解为更小，更易于管理的部分。 4.范围确认：正式批准的项目符合范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 确保项目按时完成 1.活动定义：确定产生项目提交结果必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖性。 3.活动时间估算：估算完成每个活动所需的工作时间。 4.制定时间表：分析活动顺序，活动时间估算和资源需求，并制定项目时间表。 5.进度控制：控制项目进度的变更。

确保项目在批准的预算内完成 1.资源计划：确定实施项目活动所需的资源类型（人员，设备，材料）和数量。 2.成本估算：估算完成项目活动所需的资源成本。 3.成本预算：将估计的总成本分配给每个工作活动。 4.成本控制：尝试控制项目预算的变更。 确保项目完成可以满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：定期评估项目绩效，以确信满足质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定项目结果以确定它们是否符合相关质量标准，并找出消除不符合要求的项目结果的方法

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算

业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部

审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员

项目管理十大领域

项目管理十大领域 项目整合管理 保证项目中不同的因素能相互协调 1.制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 2.执行项目计划：通过执行文件内容来执行项目计划。 3.整合变更控制：在整个项目中协调变更。 项目范围管理 保证项目成功地完成所要求的全部工作 1.启动项目：对项目或项目的阶段授权

2.范围计划：制定一个范围陈述文档，作为未来项目决策的基础。 3.范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成更小、更易管理的组成部分。 4.范围确认：正式的认可项目满足范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 项目时间管理 保证项目按时完成 1.活动定义：识别出产生项目提交成果而必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间相互依赖关系。 3.活动时间估计：估计完成每一个活动所需要的工作时间。

4.制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。 5.时间表控制：控制项目时间表的变更。 项目成本管理 保证项目在批准的预算范围内完成 1.资源计划：决定为执行项目活动所需要资源的种类（人员、设备、材料）和数量。 2.成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估算。 3.成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。 4.成本控制：尽力控制项目预算的变更。

项目质量管理 保证项目的完成能够满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：对项目绩效做经常性的评价，使得有信心达到质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定的项目结果，以判定是否满足相关质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的项目结果

项目管理十大领域

项目管理十大领域 （1）项目整合管理：项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。 （2）项目范围管理：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 （3）项目进度管理：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其作用是保证在规定时间内完成项目。 （4）项目成本管理：项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。 （5）项目质量管理：项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。 （6）项目资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源

以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 （7）项目沟通管理：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。 （8）项目风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。 （9）项目采购管理：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录(MOA)，或服务水平协议(SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。 （10）项目相关方管理：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分

项目管理十大领域

包括5个核心领域，包括人力资源、成本和成本在内的10个领域。全面管理就是管理一切 范围经理知道什么时候该做什么 时间是为了让你不用担心，否则热豆腐会烫伤你 成本管理就是用最少的钱做最多的事 质量管理是保证产品合格的保证 风险管理就是从小到大承担风险 良好的沟通管理 采购管理是指采购技术、采购产品、采购所需物品、记得签订合同人力资源管理就是让你的员工努力工作，不在乎加班 利益相关者管理就是让你知道谁在工作，谁在付钱 五个过程组：开始、计划、执行、监视和结束。 1启动过程小组：2（总体，利益相关者领域）

1制定项目章程：创建项目，纠正项目经理姓名； 2确定与项目相关的利益相关者； 2规划过程组：24个（10个区域都有计划） 三个。制定项目管理计划：制定项目实施蓝图； 4计划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，并计划做什么；5收款要求：如何处理收款； 6确定范围：确定要做什么； 创建工作分解结构（WBS）：将交付细化到可管理的水平； 8计划进度管理：制定进度计划和计划时间； 定义活动：将工作包分解为可测量和可管理的活动； 10活动顺序：确定工作执行的顺序； 11估算活动资源：确定完成工作所需的资源； 12估计活动的持续时间：确定完成工作所需的时间；

13制定进度计划：描述整个项目的实施过程； 14计划成本管理：制定成本管理计划，计划花费多少； 15估算成本：确定完成工作的成本； 16预算：批准完成工作的成本； 17计划质量管理：制定质量管理计划并制定计划； 18人力资源管理规划：需要谁，需要多少人，谁制定计划； 19计划沟通管理：利益相关者需要什么以及与他们沟通的计划；20计划风险管理：制定如何应对风险和应注意事项的计划； 21识别风险：你在哪里； 22进行定性风险分析：揭露风险的面纱及其风险类型； 23、进行定量风险分析：发现风险真相，衡量风险； 24计划风险应对：计划如何应对风险； 25计划与采购管理：计划采购什么，如何采购；

某公司研发设计项目管理流程

某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 （试行稿） 为了提高研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化，提高公司的核心竞争力，特制定本流程。 研发设计过程中，要严格遵循项目研发负责人负责制的原则，通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。基本流程图如下：

一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中，对外承接开发的项目称为“招标项目”，其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 （一）招标项目（包括公司已有产品改进项目） 市场部结合本公司研发能力和生产情况，从客户中争取到的新产品（或升级产品），以此作为研发项目的产品，属于招标项目。 （二）自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计，或者为降低成本而研发的公司自用产品，均属于自主研发项目。 二、项目立项 （一）项目协议（针对招标项目） 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求，产品开发部与客户进行技术沟通，签订其技术协议。 （二）立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品，需报立项申请，报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况，若认为基本具备立项条件，则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》，附带从客户处获取的图纸或样品，部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》，应包括：产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容，产品开发主管审核签字后报办公室主任。 （三）项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内，办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》，发各部门进行项目评审，对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断，若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开

公司项目管理机构框图

公司项目管理机构 说明：为把本工程建设成为优质工程、文明工程、民心工程，我单位将组建项目工程项目经理部，选派具有丰富经验并持有国家壹级项目经理证的同志任项目经理、具有丰富施工经验的高级工程师担任总工程师。项目部下设四部三室一站，各部门职责详见附表。项目经理部下设6个专业施工队伍。我单位将以丰富的施工经验、先进的机械设备、雄厚的技术力量、充实的财务能力和良好的信用记录为后盾，建成一流工程、样板工程、精品工程。 公司董事长 总 工 程 师 项目副总经理 公 司 总 经 理 质 量 检 查 部 工 程 技 术 部 计 划 财 务 部 中 心 试 验 室 物 资 设 备 部 综 合 办 公 室 环 保 办 公 室 安 全 监 察 站 土 方 综 合 一 队 背景音乐工程队 监 控 工 程 队 楼宇对讲工程 队 布 线 综 合 二 队 综 合 队

组织机构图的描述 为顺利实施本项目合同，我单位将工程项目经理部 ，各部门人员具体工作职责如下： 项目经理一名：总体负责本项目工作。 项目副经理一名：协助项目经理做好施工、管理、协调工作。 总工程师一名：主管技术、质量、安全、进度、试验，协助项目经理作好技术方案选择、管理协调等工作。 质检工程师：负责工程质量监督、检查、管理工作。 工程管理部：负责工程施工、技术指导和科技攻关等相关工作。 质量检查部：负责工程质量监督、检查、评定，配合监理工程师做好工程质量管理工作，编制工程项目质量计划，制定创优目标及措施，并监督执行。 计划财务部：负责工程进度的督促、统计、计划、工程计价、现场财务管理、投资控制等相关工作。 物资设备部：负责工程材料物资的采购、供应，机械设备的调度、维修、保养和管理等相关工作。 中心试验室：负责本工程项目的试验、检测工作及施工地区的气象监测与预报。 综合办公室：负责项目部的日常行政事务管理，主管项目部上请下达文件的起草和递送、保管等，以及与外部有关部门的联络协调等工作。 环保办公室：负责项目部施工过程中的环境保护工作。 安全监察站：负责制订各项安全生产制度及施工安全检查，交通运输管理、职工安全教育培训。 具体专业施工队伍以保证施工质量和施工进度。

项目管理9大领域44个过程

一句话道破项目管理9大领域44个过程 九大领域（沟质整范进、成人风采） 1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了。 2.整体管理就是啥活儿都管点。 3.沟通管理就是有话好好说。 4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班。 5.质量管理就是整出个合格产品。 6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥。 7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你。 8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿。 9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同。44个过程 启动过程组 1.制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； 2.识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组 3.制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； 4.收集需求：收集要做什么； 5.定义范围：确定要做什么； 6.创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； 7.定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； 8.排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； 9.估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

10.估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； 11.制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； 12.估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； 13.制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； 14.规划质量：确定合格的标准； 15.制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； 16.规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； 17.规划风险管理：定义如何对待风险； 18.识别风险：风险，你在哪里； 19.实施定性风险分析：揭开风险的面纱；、 20.实施定量风险分析：揭开风险的真相； 21.规划风险应对：定义如何应对风险；、 22.规划采购：买什么，如何买； 执行过程组 23.指导与管理项目执行：按图索骥； 24.实施质量保证：通过过程保证质量； 25.组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； 26.建设项目团队：激发团队的潜能； 27.管理项目团队：大家好才是真的好； 28.发布信息：把信息传递给需要的人； 29.管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； 30.实施采购：购买要买的东西； 监控过程组 31.监控项目工作：盯着，不停地盯着； 32.实施整体变更控制：让变更在可控之内； 33.核实范围：让用户接受项目成果； 34.控制范围：让范围在可控之内；