奥克斯空调渠道分析
奥克斯空调渠道分析
目录:
一、背景
二、奥克斯空调简介
三、渠道模式选择
四、渠道现状分析：
（一）渠道结构
（二）渠道策略
（三）渠道管理
（四）渠道的优势与劣势
（五）渠道发展的建议
五、结束语
一、背景：
“2012中国空调行业发展高峰论坛”(第九届)发布的《2012冷冻年度中国空调市场白皮书》数据显示，2012全年空调销量共计1.05亿台，其中出口共计4710万台，内销共计5777万台。在市场压力、库存压力、政策衔接不畅等一系列问题的影响下，国内空调市场销售量同比下滑25.12%，销售额同比下滑19.36%，同比往年大幅增长态势戛然而止。
2012年，中国空调市场仍然呈现格力、美的、海尔三足鼎立的局面。格力空调依旧以绝对的优势成为空调市场市占率第一品牌。其中，三大巨头分别占有市场销量的30.1%、16.0%、15.3%。
面对激烈的市场竞争，2013年奥克斯将推进市场促销和流通渠道的变革与创新，推动空调市场触底反弹，加速奥克斯冲击空调三甲，开启中国空调业发展新格局。
二、奥克斯空调简介：
宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司，自1994年成立以来，
历经19年专业制冷历程，现已成长为中国空调行业的领导品牌，位列中国企业500强。
奥克斯空调坚持以“优质平价”策略做市场，市场每年保持30%以上的增长率在飞速发展的同时，空调产品平直不断提升。产品先后获得“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免验产品”、“节能产品”等荣誉称号。
目前，奥克斯已成为国内空调行业成本控制和价格竞争力最强的企业之一，正向行业前三强迈进。在国内，拥有60余个营销中心（办事处），9000余个销售点，8000多个安装售后服务站，连锁售后服务人员6.5万余人。空调不仅热销国内市场，而且远销意大利、阿根廷等100多个国家和地区。
在以“绿色、健康”为主旋律的21世纪，作为“健康空调倡导者”的奥克斯，将致力于为地球的每一个角落带来“奥克斯健康空调”，为改善人类生活质量贡献最多的努力。作为市场新格局的领导品牌，奥克斯在未来的竞争中将会利用自身先进的技术、设备和信息化管理手段，推动奥克斯事业走向国际化。
三、渠道模式的选择：
奥克斯空调企业虽然拥有较强的经济实力和知名度，但是走自建专卖店的渠道方式显然很不合适，还必须把渠道建设的重点放在经销商和终端卖场上。专卖店的投资很大，这就要求专卖店的销售额要达到很高才能盈利，这需要极强的品牌张力作用来推动消费者的购买，而奥克斯目前还没有这么强的品牌作用，而且空调属于金额较大的家电产品，大多数消费者更愿意去家电卖场去购买，消费者心理也是渠道选择要考虑的因素。
而通过经销商渠道，企业可以借助各级经销商的实力进行产品的销售和各地市场的扩张，企业还能集中精力进行产品的研发增强自己的核心技术；另一面经销商能够给企业带来大笔的流动资金，这也会在某种程度上间接打击竞争对手的扩张。而像国美，苏宁等终端卖场具有很强的营销能力和很高的信誉度，它们拥有众多的门店，这会极大地推动产品的销售。因此奥克斯空调的渠道以经销商、大卖场渠道为中心，以专卖店和网上销售为补充，加快产品的流通和销售，降低成本，增强企业的竞争力。
四、奥克斯的渠道现状分析：
（一）渠道结构：
一直以来，渠道型市场都是奥克斯关注的焦点，之所以奥克斯可以保持高速发展，渠道销售的增长起到了至关重要的作用。在2010年度，奥克斯的渠道销售增长达到80%，可谓惊人。预计到2013年，奥克斯在国内的经销商渠道将达到3000家以上，而这需要奥克斯开
拓一批能和品牌一起快速成长或发育的渠道，使其成为销售增长的主要支撑点。奥克斯于2009年9月便开始与淘宝网进行合作，成为空调行业内首家嫁接淘宝的企业。2010年4月，开始起开始携手京东，拓展网络平台。
奥克斯预计代理商下的分销网点将从去年的千家左右，扩大到今年1.2万家左右。在奥克斯看来，想要推广和促销分销网点和终端形象，更多的是需要深耕渠道。从原先的低价策略，现在更多转变到渠道、产品及品牌建设，而这些对于奥克斯发展的积极作用将是无穷的。
奥克斯渠道结构图
1、渠道环境分析：
产品一般到消费者手中要历经买得到、买得起、愿意买三个阶段，其中买得起靠的是价格，愿意买要靠品牌来实现，而买得到就要经销渠道来解决，这也是产品销售中至关重要的问题，否则就是再好的产品也会因为不能到达消费者手中而失败，对于空调这种家电产品来说更是如此。
尽管我国的空调厂家众多，但是在渠道上的运作大致可分为两类：一是走经销商、大卖场渠道，一是厂家自己建立销售店也就是专卖店。对于建立企业自己的终端专卖店，虽然可以便于管理、降低流通中的成本，但是这需要企业投入巨大的资金，所以我国绝大部分的空调企业走的还是各级经销商和大卖场这条渠道。格力空调虽然建立了属于自己的专卖店，但是在一些地方还是会和国美、苏宁这些终端大卖场合作的，这样不仅能节省一大笔费用，还可以更好地满足消费者的需要。当然，其它走经销商渠道的企业也会在某些经销商达不到的地方建立自己的专卖店，以此弥足渠道的不足。
近年来，空调市场竞争激烈，产品、技术的同质化以及营销宣传的相似性，使众多企业几乎陷入了价格战之中，同时国美、苏宁等终端卖场又不断向厂家索要驻场费、店庆费等费用，这些都促使企业开始转向建立企业自己的专卖店。而且随着互联网的快速发展，淘宝、京东商城等网上购物的发展，又使空调厂家的渠道安排有了更多的选择。
2、渠道目标：
在今天激烈的竞争市场上，渠道是竞争的一个关键点，因此有着决胜终端，渠道为王的说法。奥克斯空调虽然是一家知名度很高的企业，但是渠道的目标还应该是做好渠道成员之间的关系和管理，赢得他们的支持，以达到产品在渠道中的流通、销售和信息的反馈，取得
各方共赢的局面。渠道的关键作用就是保证产品能够顺利达到消费者的眼前，使他们买得到，这也是渠道的首要目标。
（二）渠道策略：
1、渠道扁平化策略
AUX空调着重建设垂直扁平化的渠道，即通过与各类经销商分级合作，与经销商进行紧密型捆绑，这种捆绑模式主要采取以下三种：
①双方通过合资、合股、互相参股等形式，通过资产的利益纽带把双方（指在某一区域）捆绑在一起；
②通过品牌的授权使用，既特许经营方式，通过品牌的纽带及感召来建立双方合作关系；
③与经销商共同建设和管理渠道，利用自身规模优势，达成管理式联盟，通过全面管理掌控达来到紧密合作。
2、渠道下沉策略：
在目前宏观消费环境不佳、外部消费需求萎缩、行业增速下滑的情况下，下沉渠道，拉长战略布局、发力三四级市场是奥克斯今年的重要策略。
目前变频空调产品已经主导空调行业，奥克斯将加速在变频空调产业中的布局，将主要精力投入到变频技术的研发、应用当中，并再加大变频产品在整体中的配比，发力三四级市场。除了变频产品外，下乡产品也同样是奥克斯进攻三四级市场的利器，众所周知，行业内奥克斯是最先掀起下乡产品“三重补贴”的企业，不仅是对国策的大力支持，也为农村消费者带去了真切的实惠，取得了良好效果。惠民补贴后，下乡机13%的补贴优势凸显，凭借多年来对乡镇市场的开拓，2013年，奥克斯国内经销商渠道将超过3000家。奥克斯越发发达的乡镇网络，与日俱增的销售网点，将为奥克斯品牌在农村市场份额的快速提升创造良机。
3、健康渠道白皮书：
奥克斯2009的三月渠道政策中影响力最大的，也是行业最具突破性的变革就是四个字——“清仓-换货”。这次策略解决了能效、库存、降价所带来的所有疑虑和担忧。
清仓：这是整个计划中最具杀伤力的一招。分零售和工程两个方式，为了以最快、最狠的基调把那些不适合时局的四、五级能效产品销售完毕，奥克斯将推出主题为“清仓”的消化行动，此次活动将是奥克斯营销史上最激动人心的一次战役，超大礼品阵容、超低价格组合、超多广告宣传，锋芒毕露，所向披靡。
换货：活动期间清仓后，奥克斯将以三级能效产品补给经销商，并承担所有损失。
（1）工程：经销商用四五级能效库存按奥克斯的工程审批价进行工程竞争，工程成功后，奥克斯以同等工程审批价、同等工程数量供给三级能效产品，并对经销商前期已经结算的政策不予扣回。
（2）零售：经销商用四五级能效库存按市场价进行销售，奥克斯以同等价格、同等数量供给三级能效产品，并对经销商前期已经结算的政策不予扣回。最高限价由奥克斯各中心通知为准。
（3）批发：允许批发商库存进行换货调剂。特别机型结构不合理，能效滞销时间长的库存，奥克斯将根据分销商机型需求情况，配合市场需求，把市场不接受的款式用三级能效空调进行置换，并调剂后快速消化。
“奥克斯空调清仓-换货计划”将真正解决渠道商目前广泛面临的库存高成本低能效机型滞销的问题，真正帮助渠道商达到零风险经营、稳步盈利、持久发展的健康经营状态。
4、快速回款策略：
快速、高效回款，对竞争激烈的空调行业来说，是企业重要的健康指标之一。2011年奥克斯3月份回款首次突破18亿元,这个数字是“让奥克斯成为经销商抢着经营的品牌”的最好诠释。在商贸领域中，现金为王，流动生钱。代理商的资金周转速度越快，同样的钱产生的收益就越大。从奥克斯代理商回款频率的对比看，2009年是4次，2010年9次，2011冷年预计是12次，代理商的资金利用周转频次得到大幅度提升。对此可做的解读是，奥克斯的进货和销售速度在近年来大幅度提升。
自销售淡季开始，奥克斯就给予渠道高频率、高幅度的让利优惠；配备高、中、低档的各级产品，赢得差异化市场,满足不同消费能力的消费者需求。
主动转变渠道经营思路，积极向以出货拉动打款的方向转型，帮助经销商分担终端压力。经过长时间的实战经验积累，奥克斯指出，将吸取彩电的销售模式，把空调当做快速消费品来销售，采用根据经销商终端的实际出货数据来制定进货规模的方式，争取做到不压库存，降低经销商的资金周转周期。新年度奥克斯总部将改变对于区域的考核模式，从单纯的吸款考核向包括库存、出货、网点拓展数量以及代理商资金周转率在内的全方位考核转变，从上到下都主动转换到经销商的角度看市场，进行一系列的改革，通过渠道下沉来帮助经销商培育市场，在开发渠道的同时做好维护工作，引导代理模式向更健康的方向发展。
（三）渠道管理：
1、渠道成员的管理：
（1）建立与渠道成员的伙伴型关系
伙伴型( Partner)关系营销渠道。“诚信立业”是奥克斯在渠道建设中所遵循的原则。永远为渠道商考量，通过灵活多变的政策扶持渠道发展已经成为奥克斯空调的风格之一。保障渠道商赢利，同渠道商建立和谐的商务合作关系。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。
（2）对渠道成员的激励措施
①针对总代理的激励
a、年终奖励
奥克斯事先设定一个销售目标，如果其一级经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者选择一些有助于其进一步发展所需之实物或服务，比如奖励豪车、
配置电脑、管理软件或组织人员培训等。
b、阶段性奖励
奥克斯根据不同的特定阶段，为一级经销商制定一个销售目标，如果在这个特定阶段内，其完成这个销售目标，则给予阶段性奖励。在此奥克斯将年终奖励分为4个季度的来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；而分解为4个季度的阶段性奖励之后，不仅易于控制，而且能够更大地发挥激励的作用。
②对区域批发商的激励
对区域经理的激励，则应兼顾不同地区差异，可以分别设立不同等级的销售目标，其奖励额度也随不同的销售目标而不同。这样不仅可以加速产品的流通和分销能力，而且还能够起到培养渠道成员忠诚度的作用。不过在执行对区域经理的激励政策时，应该把握好一个度的问题，应该着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上，否则可能造成短期的“销售繁荣”，实则形成“窜货”，这将直接导致价格体系混乱，影响到市场的正常发展。为此，厂商必须高度重视这个问题。
③对零售终端的激励
把分销商的管理机制考核优化，保证每年拿出渠道销售收入的3%-4%作为渠道建设的费用，培养出3000家标杆渠道。
④风雨同舟奖励计划
风雨同舟奖励计划即是奥克斯针对超额部分库存对经销商施行奖励。比如说，某代理商去年同期1000万，今年1500万，对超额部分的500万厂家将通过特价和买断的方式消除库存，并对其提供2%到5%的超额奖励，该举措无疑会切实减轻经销商的库存压力。
⑤战略卖渠奖励
永远为渠道商考量，通过灵活多变的政策扶持渠道发展已经成为奥克斯空调的风格之一。如果说“风雨同舟”是在帮经销商做库存减法，“战略卖渠奖励”则是做士气加法。奥克斯将对2012空调冷年年度销售额度和季度销售进度都达到集团标准的500家经销商进行年终奖励，根据年度销售额度和季度销售速度的不同分别奖励马自达6、奥迪A4、奥迪A6、奥迪A7、奥迪A8五款车型，旨在调动和提高经销商的销售积极性，抢夺市场占有率。
（3）防止串货的措施：
①严禁宁波市以外的经销商在宁波总部自提
②到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货
③验货、签收，奥克斯工作人员负责登记提货车号
④奥克斯公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务
⑤如果在结算时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，奥克斯扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励。
2、价格的管理：
（1）做法：
①商场的批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域统一的零售价；商
场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证。
②商场如确需奥克斯产品配合全店做促销活动，其折扣比例及活动时间必须事先征得
当地经销公司的批准，折扣部分支出由商场自己负责。
③商场不得在任何媒体发布售价，否则公司有权停止供货。
（2）监督措施
①违反价格规定的经销商在年终考评时扣减信誉奖
②建设以商场和专卖店为主的零售终端有利于控制零售价格
③限制大户的发展以保护统一零售价格
3、渠道信息的管理：
（1）经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存情况后通知准确的提货日期。
（2）订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交发货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，与总部联络后确认。
（四）渠道的优势与劣势：
优势：
1、与自建渠道相比，节省了大量资金，并降低了风险。
2、区域总代理负责部分促销与售后服务，降低了营销成本。
3、以诚信作为渠道建设的原则‘有利于公司的品牌建设，获得分销商的信任，营造公司和分销商、各分销商之间良好的关系，建立起厂家和经销商之间牢固的关系。
4、各类渠道扶持政策调动和提高经销商的销售积极性，抢夺市场占有率。
5、下沉渠道策略增加了渠道的覆盖面，提高了渠道对市场的反应效率。
劣势：
1、股权制度使得经销商介入渠道的管理过程，容易造成渠道的管理失去规范。
2、渠道内的利益分配不均，代理商或经销商间可能因为利益问题发生不良竞争行为，扰乱市场秩序，损坏品牌形象。
3、渠道下沉策略前期需要大量的资源投入。
4、各类渠道扶持计划增加厂家的投入。
（五）渠道发展的建议：
1、加强对渠道成员的激励与支持，加强对经销商的管理与服务，定期开展培训及考核，规范渠道成员的分销职责。
2、加强对零售终端的管理，加大对终端建设的投入。
3、制定营销渠道组织运作规范，强化渠道组织的整体性，统一规范渠道成员发展方向，避免渠道成员各自为政或者扰乱渠道的运作，使他们朝着共同的利益目标发展，从而提高渠道的可控性，按统一的目标进行分销。
4、灵活地运用渠道促销策略和渠道激励机制，提高资源使用效率，分散渠道促销的费用，为厂家节约资金。
五、结束语：
做健康的企业，是奥克斯空调的发展愿景。奥克斯空调将本着“平等、互利、诚信、持久”的合作理念，同渠道商建立和谐的商务关系，并在2013年，从产品策略、品牌策略、
渠道策略等方面围绕“保障渠道商利益”这一核心思想进行大刀阔斧的改改革。在渠道商的全力配合下，让每个认同奥克斯经营理念、紧跟奥克斯前进的渠道商摆脱亚健康状态，达到稳步盈利、风险降低、可持续发展的健康经营状态。
愿全国渠道商合作伙伴与奥克斯一道，携手共进，迎接更加美好的未来！
格力电器渠道分析
格力电器联合渠道模式分析 杨泽东 一、企业简介 （一）格力集团 1.格力集团简介 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 2.主要经营领域 工业 工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。 房地产业 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 石化产业 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。 （二）珠海格力电器股份有限公司
格力电器营销渠道模式分析
格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
格力空调公司市场营销策略分析
格力空调营销策划书 系别:经济管理学院 班级:2015级市营升本2班 学号:１５05１12２29 姓名:张小兰 成绩: 目录 1、前言 (4) 2。格力空调得市场营销现状 (4) 2、1 格力空调公司简介.............................４２。2 格力空调得市场营销现状.. (5) 2.3 格力空调目前存在得问题 (6) 3。格力空调得市场营销环境分析.........................６3。1 外部环境分析.. (7) 3、1.1 政治环境 (7) 3、1.2 经济环境 (7) 3。1。3 技术环境 (8)
3.1.4 社会文化环境 (8) 3。2 内部环境分析 (8) 3.3 ＳWＯＴ分析·····························１0 4。格力空调得营销战略策划 (11) ４、1 市场细分 (11) 4。2 目标市场得选择 (11) 4。3 市场定位 (11) 5. 格力空调得营销策略 (1) ２ ５。1 产品策略 (12) 5。２定价策略 (1) ２ 5、3 渠道策略 (13) 5。4 促销策略 (14) 6。格力空调市场营销策略得实施建议 (16) 7。结论 (19) 8、参考文献 (20) 一、前言 随着经济得发展与人民生活水平得提高,我国对空调得市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多,与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力与竞争优势,竞争日趋激烈。如何进行科学得战略规划,以便在日益激烈得竞争环境中生存发展下去,就是空调生产企业面临得重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业得
从市场角度对奥克斯空调营销分析
一、空调市场概况 （一）市场概况 1、国产品牌目前是主导，但外资品牌也已形成了强大竞争力； 2、空调生产越来越规模化、集中化，品牌效应正成为未来制胜的关键； 3、消费市场增长缓慢，总体上供大于求；市场细分越来越明显，个性化需求不断出现； 4、一级市场已是白热惨烈化，二级市场的竞争强度也越来越大，三级市场还有较大开发空间，但随着各个品牌厂家销售渠道不断下沉渗透，竞争日趋紧张； 5、产品结构调整和创新是未来空调产品发展的趋势，而技术升级、产品创新和市场差异经营对每个国内品牌厂家，越来越很困难，已经成为今后生存和发展的挑战和机遇； 6、服务竞争越来越激烈，服务的差距越来越小，服务的差异化提升越来越难。 （二）市场格局 1、品牌集中程度越来越高，以海尔、美的、格力为主的三大品牌占据了全国空调市场50%左右的市场份额； 2、竞争更趋复杂，品牌威力进一步显现。AUX、科龙、海信、松下、TCL、格兰仕、春兰等品牌约占全国市场30%左右的市场份额； 3、其他品牌的销量约占20%； 4、AUX属于二线阵营的强势品牌，虽然以往以价格取胜，销量得到了迅速提升，但由于在一线品牌和外资品牌的挤压之间，同时也面临着严峻的市场考验。 二、AUX市场分析 （一）05年回顾 从产品结构上看，AUX挂机系列在外观上提升改变很快，格栅逐渐变向平板，并采用镜面数码显示，同时能效比也随之拉高；柜机产品系列与挂机一样，在外观上改善也比较大，产品线更新换代速度也越来越快。与此同时，AUX空调在子品牌建设、产品性能、外观设计等方面有了明显的改善和提升。 但是相比较其它品牌而言，AUX的产品线仍存遗憾，整体产品线还显单薄，每个梯队上的产品型号相对较少，部分产品还是老面孔，产品更新换代速度比较迟缓。特价机型和中高价产品配置不是很合理。 从销售数据来看，AUX的销售质量与竞争相比，还有很大的差距。高档机型销售不是很理想，特价机和普通机型所占比重较大，这与AUX公司制定的销售要求目标还相距甚远。开展活动时，往往是被动接受总部和商场安排，以致于各个分部不能根据自己的实际需求来灵活安排促销。尤其是针对竞品的活动，很难应对，更不能很好的执行落到实处，这也造成很大费用资源浪费。 从目前营销团队来看，针对现代零售卖场有相当一部分元老思想意识与市场脱节背离，市场竞争意识较差，没有充分掌握与卖场交往沟通技巧，不能及时有效管理和跟进。部分分部根本谈不上有什么管理，少数素质低下靠关系进来的宁波员工比如财务等严重干扰工作正常开展，更很难落实有效执行下去，这给公司转型发展带来很大障碍。可以说整个营销团队凝聚力不是很强，甚至还有人一直抱着承包制搞钱的思想。尤其是部分宁波员工对公司引进的市场推广人员不能以包容开放的心态接纳，甚至排斥挤压，工作很难正常开展有效落实下去。试想这样的队伍跟一个比如美的高效高速、整体素质或实力的领先对手怎么竞争，根本就不在一个起跑线上。加上AUX原本底蕴不足、正处调整非常时期，现在还想转型成功获得更大发展，能容易实现吗？心态决定成败，眼光决定未来。AUX要想取得转型成功获得更大发展，必须揣着谦虚学习的心态来接受未来市场的严峻考验和怀着包容开放的高度容纳一切能帮助自己实现更大目标的人才。 （二）市场问题
格力空调-市场定位及细分
格力空调 必要性、可行性分析 必要性：格力空调项目实施是提升行业产品供应能力的需要，是适应市场需求量的需要，是优化公司营收贡献结构的需要，是进一步提升公司行业地位的需要。格力空调可以为企业的增长提供新的突破口，可以在进一步巩固企业市场地位的基础上，借助企业品牌在业内的影响力，进一步树立新的竞争优势和市场地位。 可行性：1、行业地位突出、品牌优势明显2、技术实力突出、引领行业发展3、产品覆盖范围广、产品质量稳定4、敏捷的客户个性去求满足能力5、成熟的销售服务模式6、极高的用户忠诚度7、强大的研发团队 市场细分 1、根据购买规模的大小，是否长期合作，实用成本的大小，将目标消费群体分为：开发商为主的商用市场，个人、机关为主的商用市场，开发商为主的高级住宅市场，个人为主的高级住宅市场 2、根据目标消费者购买空调后放置位置将其细分为： ●客房卧室用：这类空调讲究形体小巧，功能重在超静舒适，能够控制噪 音，让人休息的安逸舒适。 ●办公室，会客厅用：其中柜式空调是目前高端商务空调市场潜力最大， 利润最丰厚的一块，是空调细分市场最大的金矿。 ●厨房用：克服了油烟多、温度高等因素的影响。突破与创新了空调外观 结构、运行系统级功能设计，使其能够除油烟、强制冷及易安装。 3、根据空调的主打功能将其细分为：超低噪音、睡眠控制功能类，独立换气、健康杀菌类，制冷制热强劲、功能简化类，高效节能、绿色环保类 目标市场的选择 中高端市场，生产高效能、多功能、人性化的空调；长期目标是维持良好的品牌形象同时以空调的产品形象带动其他的产品，并保证在年终消除库存压力，为新型开拓强有力的市场力量。 市场定位 格力既不是国内最早生产空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，但是格力空调成功的把握住了海尔等领先者多元化产品策略，反其道而行之，专注于空调领域。由于格力一直致力于空调研究和宣传，在顾客心中逐渐建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔等众多原本处于领先的多元化品牌。 格力空调根据竞争对手现有产品市场上所处的位置，针对顾客对这些空调某些特征或者属性的重视程度，为格力空调塑造出与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动的传递给顾客，从而是这种类型的空调在市场上确定适当的位置。格力空调将产品定位于高科技、多功能，并花费大笔资金及致力于新产品的开发，这就决定了格力的高端品牌定位，格力空调在成长进步中，一直坚持自主品品牌为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位，一次受到了广大消费群体的喜爱。
(完整版)格力战略分析
格力战略分析 一、行业分析（五力模型） （一）已有的和潜在的竞争程度 竞争力一：当前市场上的公司竞争 1.行业增长率 2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。（中国产业信息网） 剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。 2.企业集中度和竞争者平衡程度 目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。 3.差异化程度和转换成本 鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。 4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率 目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。 5.产能过剩 虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。 竞争力二：新进入者的威胁 1.规模经济 国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。 2.先发优势 随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。 3.分销渠道和关系 格力的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店“自建渠道”，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企
格力空调市场调研报告
格力空调市场调研报告 一、企业概况 成立于1991年的格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业。旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务 遍及全球200多个国家和地区，用户超过1.5亿。作为一家专注于空调产品的大型电器 制造商，格力致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球，格力拥 有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，8万多名员工。公司拥有各类国家级认证科研实验室300多间,4500多名技术研发人员和3500多项国内 外专利技术。家用空调年产能4000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2015年至今，格力空调连续6年全球销量第一。 如今，格力空调已传播到世界的每一个角落，为全球销售者营造舒适和-谐的工作环境和 家庭氛围，精心打造人类美好生活。 二、市场现状分析 1.营销环境分析 （一）宏观环境分析 （1）行业背景 随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们 生活水平的提升也相辅相成，柜机、壁挂机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。 （2）市场概述 格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、 美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累 计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比 的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。 （3）政策环境 目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和 其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要作重大调整，其 中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公 平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
格力空调的营销渠道分析
加多宝的营销渠道分析 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。目前，加多宝旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装"加多宝"和"昆仑山雪山矿泉水"。加多宝（中国）饮料有限公司勇于创新，为整个凉茶行业注入新生命。集团于1996年推出了红色罐装凉茶，并引进新的营销概念，加上不断技术改良，产品为广大消费者所接受。2006年，加多宝集团生产经营的红色罐装凉茶被广东省文化遗产认定委员会，因"其历史悠久，具有充足的普遍价值"而评为“广东省食品文化遗产”。 一、加多宝的密集分销模式 加多宝的营销，更多的把精力放在终端的建设、管理和维护上，但是这不代表它在通路上不重视。相反，在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢？一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1、交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整
格力市场营销策略分析报告
大学 市场营销课程论文 学生： XXX 学号： XXX 指导教师： X波教授 专业：机械设计制造及其自动化二〇一五年一月
格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要：随着经济全球化的发展，外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中，充斥着许多外国品牌，而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场，尤其是空调市场却独树一帜，各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略，分析了空调市场的宏观环境，及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析，总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词：营销环境 SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年，当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用，没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约，发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32万台，1985年为12.28万台，直到1990年前后，空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断，国空调产量仅为24万台，生产厂家约为50家，生产规模均极小。在市场发展过程中，一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇，转变观念，强化竞争实力，先后得到成长和壮大，逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初，空调器由奢侈品开始向普通消费品转变，价格下降，市场容量迅速增长，众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军，产量急速扩大。到2004年，经过激烈的市场竞争、行业整合，全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示，2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%，销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定，外资品牌无法与资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年，格力空调市占率为34.8%，其中销份额高达44%；美的空调市占率24.1%，销份额23%；海尔空调市占率为 7.6%，海尔空调销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据统计，1-4月格力空调总销量市占率29.8%，其中，销市场份额37.5%，稳居行业第一。美的经过两年多战略调整，效果初步显现，份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较好市场反响，引领空调销售恢复性增长。2014年1-4月，美的空调总销量市占率 27.5%，其中销市占率26.9%，提升0.9个百分点，稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下，加强空调业务管理，同时发挥空冰洗渠道协同，空调份额持续增长。2013年1-4月，海尔空调总销量市占率8.6%，同比提升1个百分点。其中，销市场份额10.4%，同比提升0.2个百分点。 出口方面，目前我国空调厂商出口多以代
奥克斯空调渠道分析
奥克斯空调渠道分析 目录: 一、背景 二、奥克斯空调简介 三、渠道模式选择 四、渠道现状分析： （一）渠道结构 （二）渠道策略 （三）渠道管理 （四）渠道的优势与劣势 （五）渠道发展的建议 五、结束语
一、背景： “2012中国空调行业发展高峰论坛”(第九届)发布的《2012冷冻年度中国空调市场白皮书》数据显示，2012全年空调销量共计1.05亿台，其中出口共计4710万台，内销共计5777万台。在市场压力、库存压力、政策衔接不畅等一系列问题的影响下，国内空调市场销售量同比下滑25.12%，销售额同比下滑19.36%，同比往年大幅增长态势戛然而止。 2012年，中国空调市场仍然呈现格力、美的、海尔三足鼎立的局面。格力空调依旧以绝对的优势成为空调市场市占率第一品牌。其中，三大巨头分别占有市场销量的30.1%、16.0%、15.3%。 面对激烈的市场竞争，2013年奥克斯将推进市场促销和流通渠道的变革与创新，推动空调市场触底反弹，加速奥克斯冲击空调三甲，开启中国空调业发展新格局。 二、奥克斯空调简介： 宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司，自1994年成立以来， 历经19年专业制冷历程，现已成长为中国空调行业的领导品牌，位列中国企业500强。 奥克斯空调坚持以“优质平价”策略做市场，市场每年保持30%以上的增长率在飞速发展的同时，空调产品平直不断提升。产品先后获得“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免验产品”、“节能产品”等荣誉称号。 目前，奥克斯已成为国内空调行业成本控制和价格竞争力最强的企业之一，正向行业前三强迈进。在国内，拥有60余个营销中心（办事处），9000余个销售点，8000多个安装售后服务站，连锁售后服务人员6.5万余人。空调不仅热销国内市场，而且远销意大利、阿根廷等100多个国家和地区。 在以“绿色、健康”为主旋律的21世纪，作为“健康空调倡导者”的奥克斯，将致力于为地球的每一个角落带来“奥克斯健康空调”，为改善人类生活质量贡献最多的努力。作为市场新格局的领导品牌，奥克斯在未来的竞争中将会利用自身先进的技术、设备和信息化管理手段，推动奥克斯事业走向国际化。 三、渠道模式的选择： 奥克斯空调企业虽然拥有较强的经济实力和知名度，但是走自建专卖店的渠道方式显然很不合适，还必须把渠道建设的重点放在经销商和终端卖场上。专卖店的投资很大，这就要求专卖店的销售额要达到很高才能盈利，这需要极强的品牌张力作用来推动消费者的购买，而奥克斯目前还没有这么强的品牌作用，而且空调属于金额较大的家电产品，大多数消费者更愿意去家电卖场去购买，消费者心理也是渠道选择要考虑的因素。 而通过经销商渠道，企业可以借助各级经销商的实力进行产品的销售和各地市场的扩张，企业还能集中精力进行产品的研发增强自己的核心技术；另一面经销商能够给企业带来大笔的流动资金，这也会在某种程度上间接打击竞争对手的扩张。而像国美，苏宁等终端卖场具有很强的营销能力和很高的信誉度，它们拥有众多的门店，这会极大地推动产品的销售。因此奥克斯空调的渠道以经销商、大卖场渠道为中心，以专卖店和网上销售为补充，加快产品的流通和销售，降低成本，增强企业的竞争力。 四、奥克斯的渠道现状分析： （一）渠道结构： 一直以来，渠道型市场都是奥克斯关注的焦点，之所以奥克斯可以保持高速发展，渠道销售的增长起到了至关重要的作用。在2010年度，奥克斯的渠道销售增长达到80%，可谓惊人。预计到2013年，奥克斯在国内的经销商渠道将达到3000家以上，而这需要奥克斯开
格力市场细分及定位
格力市场细分及定位必要性、可行性分析 必要性：格力空调项目实施是提升行业产品供应能力的需要，是适应市场需求量的需要，是优化公司营收贡献结构的需要，是进一步提升公司行业地位的需要。格力空调可以为企业的增长提供新的突破口，可以在进一步巩固企业市场地位的基础上，借助企业品牌在业内的影响力，进一步树立新的竞争优势和市场地位。 可行性：1、行业地位突出、品牌优势明显2、技术实力突出、引领行业发展3、产品覆盖范围广、产品质量稳定4、敏捷的客户个性去求满足能力5、成熟的销售服务模式6、极高的用户忠诚度7、强大的研发团队 市场细分 1、根据购买规模的大小，是否长期合作，实用成本的大小，将目标消费群体分为：开发商为主的商用市场，个人、机关为主的商用市场，开发商为主的高级住宅市场，个人为主的高级住宅市场 2、根据目标消费者购买空调后放置位置将其细分为： ●客房卧室用：这类空调讲究形体小巧，功能重在超静舒适，能 够控制噪音，让人休息的安逸舒适。 ●办公室，会客厅用：其中柜式空调是目前高端商务空调市场潜 力最大，利润最丰厚的一块，是空调细分市场最大的金矿。 ●厨房用：克服了油烟多、温度高等因素的影响。突破与创新了
空调外观结构、运行系统级功能设计，使其能够除油烟、强制 冷及易安装。 3、根据空调的主打功能将其细分为：超低噪音、睡眠控制功能类，独立换气、健康杀菌类，制冷制热强劲、功能简化类，高效节能、绿色环保类 目标市场的选择 中高端市场，生产高效能、多功能、人性化的空调；长期目标是维持良好的品牌形象同时以空调的产品形象带动其他的产品，并保证在年终消除库存压力，为新型开拓强有力的市场力量。 市场定位 格力既不是国内最早生产空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，但是格力空调成功的把握住了海尔等领先者多元化产品策略，反其道而行之，专注于空调领域。由于格力一直致力于空调研究和宣传，在顾客心中逐渐建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔等众多原本处于领先的多元化品牌。 格力空调根据竞争对手现有产品市场上所处的位置，针对顾客对这些空调某些特征或者属性的重视程度，为格力空调塑造出与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动的传递给顾客，从而是这种类型的空调在市场上确定适当的位置。格力空调将产品定位于高科技、多功能，并花费大笔资金及致力于新产品的开发，这就决定了格力的高端品牌定位，格力空调在成长进步中，一直坚持自主品品牌
格力营销案例分析
格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家和地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。二、公司发展 三、环境分析
1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。 3.社会环境 （1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。 （3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。
格力电器的战略浅析
格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋
奥克斯空调实习报告
毕业实习报告 学院机械自动化学院 专业机械工程及自动化学号201103130001 学生姓名赵梦姿 指导教师熊和根 日期2015年3月15日
目录 1 毕业实习的意义和目的 (3) 1.1 毕业实习的意义 (3) 1.2 毕业实习的目的 (3) 2 毕业实习安排 (3) 2.1 实习日程 (3) 2.2 实习地点 (3) 3 实习内容 (3) 3.1 实习动员及入职前培训 (3) 3.2 车间实习 (4) 3.2.1 整体性认识 (4) 3.2.2 奥克斯大厦中央展厅参观 (6) 3.2.3 车间实习 (7) 4. 实习收获与体会 (12)
一毕业实习的意义和目的 1.1 毕业实习的意义 毕业实习是我们大学学习阶段重要的实践性教学环节之一，是理论与实践相结合的重要方式，是提高学生政治思想水平、业务素质和动手能力的重要环节，对培养坚持四项基本原则，有理想、有道德、有文化、有纪律的德才兼备的技能性、应用性人才有着十分重要的意义。通过深入基层单位，了解当前产业发展现状，可加深理解并巩固所学专业知识，进一步提高认识问题、分析问题、解决问题的能力，为今后走向社会，自主创业做好思想准备和业务准备。 1.2 毕业实习的目的 培养学生综合运用所学的基础理论、专业知识、基本技能应对和处理问题的能力，是学生对四年所学知识和技能进行系统化、综合化运用、总结和深化的过程。通过毕业实习的过程，检查学生的思维能力、创造能力、实践能力等各方面综合能力。它是学校和社会为毕业生提供的，一个很好的就业实习机会，是从理论学习到实际应用的一条纽带，对我们综合能力的培养，使得我们既能掌握专业的基本理论和基本知识，又能具有对于所学知识的运用能力以及独立工作的能力，为我们在毕业后，能顺利的走上工作岗位打下良好的基础。 二毕业实习安排 2.1 实习日程 3月10日-3月12日实习动员及入职前培训 3月13日-5月9当前日车间实习 2.2 实习地点 宁波奥克斯空调有限公司 三实习内容 3.1 实习动员及入职前培训 3.1.1 公司简介 奥克斯集团于1986年成立，是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。 而我所在的宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司。成
格力企业运营系统分析
企业运营系统分析 格力——掌握核心科技 一、公司简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。继续保持稳健的发展态势。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。 在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。 实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。 二、投入产出分析 格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。 企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。生产过程完
格力空调集团公司市场营销策略分析
格力空调营销策划书 系别：经济管理学院 班级：2015级市营升本2班 学号：1505112229 姓名：张小兰 成绩：
目录 1. 前言 (4) 2. 格力空调的市场营销现状 (4) 2.1 格力空调公司简介 (4) 2.2 格力空调的市场营销现状 (5) 2.3 格力空调目前存在的问题 (6) 3. 格力空调的市场营销环境分析 (6) 3.1 外部环境分析 (7) 3.1.1 政治环境 (7) 3.1.2 经济环境 (7) 3.1.3 技术环境 (8) 3.1.4 社会文化环境 (8) 3.2 内部环境分析 (8) 3.3 SWOT分析 (10) 4. 格力空调的营销战略策划 (11) 4.1 市场细分 (11) 4.2 目标市场的选择 (11) 4.3 市场定位 (11) 5．格力空调的营销策略 (12) 5.1 产品策略 (12) 5.2 定价策略 (12)
5.3 渠道策略 (13) 5.4 促销策略 (14) 6. 格力空调市场营销策略的实施建议 (16) 7. 结论 (19) 8. 参考文献 (20)
一、前言 随着经济的发展和人民生活水平的提高，我国对空调的市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多，与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力和竞争优势，竞争日趋激烈。如何进行科学的战略规划，以便在日益激烈的竞争环境中生存发展下去，是空调生产企业面临的重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业的现状进行了概述，之后对格力进行了SWOT战略分析，内容包括空调行业外部环境分析、行业内部环境分析等；并在此基础上运用SWOT 模型具体分析了格力空调在行业中的优势与劣势，机会与威胁，并对其未来的发展提出了相应战略，希望本文有助于我国空调行业企业准确了解目前行业发展动态，把握市场机遇、进行正确企业定位和确立正确发展方向。 二、格力空调的市场营销现状 2.1格力空调公司简介 珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，
奥克斯集团营销创新案例
集团营销创新案例 奥克斯集团创于1986年，位列中国500强企业、中国信息化标杆企业、国家高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业中国驰名商标和两个中国名牌产品。另外有效力于法兰克福足球俱乐部的球员帕特里克·奥克斯。 一：辉煌历史 1、【重要历史阶段】 时间时期阶段 1986-1994 艰苦创业期深耕电力（1986-1994）1994-2004 蓬勃发展期力拓家电（1994-2002） 多元发展（2002-2004）2004年至今稳健发展期产业调整（2004-2009） 稳健治业（2009-至今） 2、【重要历史事件】 时间主要事件 1986年郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业 1989年创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业 1993年创建宁波三星集团公司 1994年创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业
年 改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业 1999年 投资10亿元，建设占地500亩的三星奥克斯智能工业城 2000年 “事件营销”驰名业界 2001年 设立宁波奥克斯高科技有限公司，全面进入电力产业 投资3000万元，全面启动信息化工程 2002年 相继进入通讯、地产、医疗产业 2003年 建设奥克斯国际产业园、奥克斯南昌产业园 2004年 正式成立奥克斯集团 研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进军家电产业 2005年 成为国家首批手机生产项目核准企业 2006年 深圳基地正式启用；明州医院正式营运 2007年 奥克斯南昌基地二期项目开工 天津武清项目成功签约 2008年 全面推行文化转型 2009年 全面推行战略性结构调整 主建汇金小额贷款公司，涉足金融服务业 开发建设成都财富广场，开启商业地产新领域 2010年 成立商业地产公司，打造地产时代新标杆 三星高新技术产业园开工 签约杭州研究院项目、上海研发营销总部项目 规划长沙·奥克斯广场、宁波·金外滩广场、奥克斯·海南文昌项目 二：家电产业 1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。 家用空调 / 商用空调 / 小家电 / 厨卫电器