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管理学原理复习提纲

管理：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。

管理的二重性：社会属性和自然属性

管理的职能：计划、组织、领导、控制

管理者层次与管理职能的关系：任何管理者都要执行管理的各项基本只能，包括计划、组织、领导和控制等几方面。但不同层次的管理者对各项职能履行的程度和侧重点不同。通常高层发在计划、组织和控制上的时间比基层多。同时即便是同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工的内涵也不尽相同。就计划而言，高层管理者关注的是组织的整体长期战略规划，中层管理者关注的是中期、内部性的管理性计划，基层管理则更侧重于短期的业务与作业计划。

管理者：是指一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。

管理者角色：1）人际关系角色：包含了管理者与上下级、组织外的利益相关方面的职责。具体体现为挂名首脑、领导者和联络者三种角色。2）信息传递角色：包括收集、接受和传播信息。具体体现为监听者、传播者和发言人三种角色。3）决策制定角色：包括做出各类决策的诸项活动。具体体现为创业者角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者。管理者的基本职能：概念技能、人际技能和技术技能

（简）泰勒科学管理理论的主要内容：1）科学管理的根本目的是提高工作的效率2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

泰勒科学管理理论的管理制度：1）制订工作定额2）实施标准化管理3）科学地挑选和培训工人4）实施刺激性的差别计件工资制度5）使计划与执行相分离

法约尔古典理论的要点：1）经营活动与管理活动2）进行管理教育和建立管理理论的必要性3）管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。4）管理的职能

韦伯行政理论的主要观点：1）权利论：理性——法律的权利，是行政组织体系的基础、传统的权利、超凡的权利2）2）理想的行政组织体系的特点明确的职权分工、按等级系列形成的组织、职业管理人有固定的薪金作为报酬、人员的考评和培训、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系是不受个人感情影响，完全以理性为准则的关系。

霍桑实验的结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。

人际关系学的主要观点：1）企业的职工是“社会人”2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3）企业中实际存在着一种“非正式组织”4）企业应采用最新型的领导方法。

“X理论”的人性假设

人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作ν

人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥ν

人天生就以自我为中心，漠视组织需要ν

人习惯于守旧，本性就反对变革ν

只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力ν

人缺乏理性，容易受外界的影响ν

“Y理论”的人性假设

要求工作是人的本性ν

在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任ν

个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾ν

人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制ν

大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力ν

管理科学学派要点：1）力求减少决策的人人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性2）各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据3）广泛地使用电子计算机。管理科学学派重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题

系统管理学派：组织是一个开放的系统，它是由许多子系统组成的。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定。它通过和周围环境的交互作用，并通过内部和外部的信息反馈，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。

一般环境的内容：政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会文化环境因素（S）、科学技术环境因素（T）以及自然资源环境因素等。

具体环境的内容：供应商、顾客、竞争者和管理机构

计划的任务：预测、决策和部署

计划的地位：计划是管理的首要职能。地位体现：1）从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始2）从因果关系看，计划的质量决定企业其他活动的成效。

（简）计划的分类：按表现形式不同可分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算

计划工作的程序：估量机会、确定目标、确定前提、确定可供选择的方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、以及通过预算使计划数字化，

(简)计划工作的原理：限制因数原理、许诺原理、投入原理、灵活性原理、改变航道原理

（简）目标管理：是指先由企业指定出一定时期内期望达到的总目标，然后各不呢吧和全体职工根据总目标的要求，制定各自分目标，并积极主动、想方设法使其实现的一种管理方法。

（简）目标管理的特点：以目标为中心、自我参与、自我控制、自我测定和自我评价经营战略管理的层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略

经营战略管理：广义：是指运用战略对整个企业进行管理，企业整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。狭义：是指企业对经营战略的指定、实施和控制过程所进行的管理。

经营战略管理的特点：全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性

SWOT分析：S优势、W劣势、O机会、T威胁

1.SWOT分析：

一般环境

机会，威胁

外部环境具体环境

营运因素

内部环境组织结构优势（S）劣势（W）

企业文化

决策：是指为了完成预定目标或解决某一问题，拟定多种备选方案，然后对方案进行评价并从中选择出最合理方案的一种活动

决策原则：满意原则、层级原则、集体决策和个人决策相结合的原则、整体效用的原则

决策分类：按重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策。按条件分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按重复程度分：程序性决策和非程序性决策。按决策的目标和方法分：定量决策和定性决策。按决策目标多少分：单目标决策和多目标决策（简）决策的程序：发现问题、确定目标、确定价值准则、拟制方案、分析评估、方案优选、试验实证、实施

决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

经营单位组合分析法：金牛领域——市占高，业增低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要

明星领域——市占高，业增高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要是企业要增加这块的生产规模。

问题领域——市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业要投入金，提高市占，使其变为明星）

瘦狗领域——都低，采取放弃战略

组织：是由两个人以上的群体组成的有机体，是为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。

组织的本质特征：共同目标、相关结构、内部规范

(简)组织设计的原则：目标至上原则、管理幅度原则、统一指挥原则、责权利对等原则、因事设职与因人设职相结合原则

管理幅度：管理者所能有效领导的直接下属的数量限度

管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需要的管理层次越少

管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。

（简）影响管理幅度的主要因素：工作能力、工作的内容和性质、计划的详尽程度、非管理性事务的多少、信息手段的配备情况、环境工作

直线与参谋的关系：参谋关系是伴随直线关系而产生的。参谋的设置是为了方便直线管理的工作，减轻他们的负担。直线与参谋主要是两大类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、和建议的权利。

（简）决定集权和分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者的个性影响

实现权力分散的途径：实行制度分权、管理者在工作中的授权（对制度分权的补充）正式组织：是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式才筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。

正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性

（简）非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致，观点基本相同，或由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

（简）非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性

非正式组织对管理工作的影响：非正式组织对管理工作有好的影响，也有不好的影响。非正式组织的作用：可以借助非正式组织来建立并维护正式组织内每个人的价值观、目标和态度，使每个人的行为都有比较稳定的形态；可以利用非正式组织作为沟通信息的途径；通过非正式组织的人与人之间的接触，以保证在比较轻松的心情下，建立彼此关系；当组织内成员在组织中得不到满足时，可以在非正式组织中找到满足的机

会，使他们能安心愉快的在企业内工作。危害：当目标发生冲突时，可能对正式组织工作产生极大的不利影响；要求组织成员一致性的压力，会束缚成员的个人发展，对组织贡献不能增加，影响组织工作效率；非正式组织影响正式组织变革，发展组织的惰性。

组织结构设计时要考虑的要素：工作分析、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、以及正规化

直线职能制：最大的特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。是当前国内最常采用的一种结构。这种结构分工细密，任务明确，效率教高，稳定性强。但不利于企业培养继承人。

事业部制：采用事业部的组织是把政策指定与行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性，还是培养管理人才的最好组织形式之一。

矩阵制结构：是一种非长期的组织结构。句要较大的激动性和适应性，能克服职能部门相互说节，各自为政的现象。由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，出理不当，容易意见分歧造成冲突相互推委，组织关系复杂，对项目负责人要求就高。虚拟组织：是目前流行的组织设计形式。组织结构具有更的啊的灵活性和柔性，单可控制性太差。主要类型：以项目为目标的、以产品为目标的、以服务为目标的虚拟企业。虚拟企业运行的基础条件：建立起知识与信息共享的理念；紧密合作的愿望；较高的管理控制水平

（简）组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（简）组织文化的特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体

组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。

组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的过程：解冻——变革——再冻结

组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定变革方案；选择正确方案，实施变革计划

组织变革的阻力：1）变革中的个日阻力：利益上的影响、心理上的影响2）变革中团体的阻力：组织结果变动的影响、人际关系调整的影响

领导：就是在社会共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。

领导与管理的联系：领导行为是管理行为之一；领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的；领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相融性

领导与管理的区别：领导活动与管理活动的侧重点不同；领导与管理的权利来源也不完全一样；领导者与管理者在组织中的角色也不一样；领导者与管理者的素质要求也不尽相同

管理角色：决策者的角色、信息发布者的角色、“灭火队员”的角色、“裁判长”角色

权力的来源：法定权力、奖励权力、强制权力、专长权力、个人影响权力

影响领导效果的因素：领导者、被领导者、领导环境

人性假设理论：经济人的假设：把人看成积极动物，认为人除了追求自身利益以外，没有别的追求，工作动机就是经济报酬；社会人的假设：人的行为不只是追求金钱，还有社会需要；自我实现人的假设：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；复杂人的假设：人是复杂多变的，个性和需要不仅因人而异，而且同一个人在不同的年

龄和情景中也会有不同的表现。

管理方式分类：任务取向的领导方式：主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。重任务不重人，把人当作机器；人员取向的领导方式：尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。

领导理论分类：领导品质了理论、领导行为理论、领导权变理论

四分图理论：又称领导行为的双因素理论。表现为4种不同的领导方式：1）既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式；2）领导者对组织的效率、工作任务和目标完成情况非常重视，但忽视了人的情绪和需要，是以工作为任务的中心领导方式；3）对人十分关系，对组织效率漠视，以人为中心的领导方式；4）领导者把对人的关心和对组织效率的关心放在同等地位，是最为理想的领导方式。

（简）管理方格理论：1.1型，被称为贫乏型管理。以最小的努力完成必须要做的工作，以维持组织成员的身份。对人和生产任务都很少关心，是一个无效率的领导方式；

1.9型，被称为俱乐部型管理。对职工极其关心，对生产任务不关心，是一种以人为中心的领导方式；5.5型，中庸之道型管理。它既不偏重人的因素，又不过于偏重生产任务，但缺乏革新精神。职工积极性得不到充分发挥。9.1型，任务管理型。对生产极其关心，对职工缺乏关心，是一种以工作为中心的领导方式。9.9型，团队型管理。主张领导者对人和生产都极其关心，进而使组织的目标与个人的需要最理想、有效的结合起来。

领导权变理论：所谓权变是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。

权变因素：一是领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导的信任或追随程度；二是工作结果，即是对工作明确规定的程度；三是职位权力，即领导者正式职位的权力强弱。

生命周期理论：第一象限，命令型。是高工作低关系，适用于下属不成熟的情况；第二象限，说明型。是高工作高关系，适用与下属比较不成熟的情况；第三象限，参与型。是高关系低工作，适用于下属比较成熟的情况；第四象限，授权型。低工作低关系，适用于下属高度成熟的情况。

需要：是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。

需要类型：外在性需要，这种需要是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的；内在性需要，这种需要的满足源泉是工作本身或工作完成时多带来某种效果。

激励：是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程

动机：无非是引起某种行为，维持该行为，并将其引向一定目标的过程。

激励类型：按因素分物质性和精神性；也可分为外在性和内在性

（简）马斯洛的需要层次理论观点：只有尚未满足的需要才具有激励的力量；人的需要具有层次性；人在每个时期都可能存在多种学要，但其中必有一种需要占支配地位或主导地位。

奥尔德弗的ERG理论：存在（E）、关系（R）、成长（G）

沟通：即信息的交流，是沟通主体将一定的信息传递给特定的对象，并获得预期反馈的整个过程。

赫茨伯格的双因素理论：激励因素，是使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关的，多与工作内容联系在一起的因素，包括责任、晋升等；保健因素是防止人们产生不满意的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司政策、工资、人际关系等。

弗鲁姆的期望理论：一个人从事某项活动的动力的大小，取决于该项活动所产生成功吸引力的大小和该项成果实现概率的大小这两项因素，前者为效价，后者为期望值。公式可表示为：激励力=效价X 期望值

亚当斯的公平理论：基本内容是，职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受到相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比

较的倾向。

斯金纳的强化理论：主要观点，经过正强化的行为趋向于重复发生；在激励一个人按某种特定方式工作时，报酬比惩罚更为有效；所期望取得的工作成绩应予以明确说明规定和表述；强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈。

沟通的构成要素：信息源、信息接受者、信息、渠道、反馈、环境、噪音

沟通的过程：信息的发出、信息的传递、信息的接受、信息的反馈

沟通的方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通

沟通按人际沟通区分：正式沟通、非正式沟通

非正式沟通的特点：信息交流速度较快、信息比较准确、可以满足职工的需要、效率较高、有一定的片面性

控制：按照计划标准衡量所取的成果，并及时纠正发生的偏差，确保计划目标的实现。控制的特点：管理控制具有完整性、动态性、是对人的控制并由人执行、是提高员工能力的重要手段。

按控制时间分类：预先控制、现场控制、事后控制

控制的过程：制定控制标准、衡量绩效、鉴定偏差并采取措施

（简）有效控制的原则：争对性原则、及时性原则、灵活性原则、客观性原则、经济性原则、适当性原则、自律性原则、

（亚当斯的）公平理论：基本内容是，职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。

其中计划工作的原理、组织设计的原则、影响集权与分权的因素、计划工作的程序、非正式组织的概念和特征、马斯洛需要层次理论、目标管理的概念和特点、有效控制应遵循的原则、影响管理幅度的因素、泰勒的科学管理理论的主要观点和内容、公平理论的主要观点、组织文化的内涵与特征、按表现形式分计划的类型、管理方格理论五种代表性的领导行为方式、决策的程序这十五道题是简答