天宇管理咨询公司的营销策略与模式

复旦大学

硕士学位论文

天宇管理咨询公司的营销策略与模

姓名：叶青

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：苏勇

2001.5.7

ＡＢＳＴＲＡＣＴ

Ｓｉｎｃｅｔｈｅｂｉｒｔｈｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃ－ｏｎｓｕｌｔｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅｅｎｄＯｆ１９

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前言

随着市场经济的发展及科技水乎的提高，无论对任何产品，竞争都将更加激烈，企业的发展也越来越需要理性的规划；在西方社会，管理咨询行业已经产生和发展了一个世纪，咨询公司之间的竞争也愈演愈烈：随着西方咨询公司的全球化战略实施，他们正积极抢滩登陆中国市场；从９０年代中期丌始，我国陆续诞生了不少的管理咨询公司，他们虽然年轻，却表现出勃勃生机，成为我国管理咨询市场的一支生力军，使得管理咨询市场的竞争更加激烈。

对于咨询产品来讲，由于产品及销售对象不同，各公司的营销策略各自不同，加上行业中“透明度”不高，使得许多国内咨询服务的营销人员苦于缺乏理论的指导和实践的借鉴，在激烈的市场竞争中茫然失措，有的照抄照搬一些其他产品营销的做法，继续沿用传统的公关式营销；缺乏一套专业和系统的方法采分析、计划、组织及控制本公司的营销工作，浪费了大量的资源，营销的业绩却少有提升。尤其本土的管理咨询公司，他们的经验尚浅，而他们的竞争对手却恰恰是深具专业实力和营销经验的跨国公司。

基干这种情况，本人作为一名管理顾问，怀着对管理咨询服务营销研究的热情，联同一些志同道合的咨询顾问对咨询服务营销进行了长期的潜心研究，参阅了大量的国内外不同时期的资料，访问了一些同行企业，参加了管理咨询行业的系列研讨会，深入参与管理咨询项目的营销、设计和实施，并对各种客户进行了长期跟踪调查，对管理咨询项目的营销和设计实施积累了一定的经验。

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ｌ管理咨询行业的概况

１．１管理咨询行业的产生与发展

１．１。１管理咨询的定义

管理咨询的定义有多种，每一个管理咨询顾问和管理咨询公司对他们自己的工作都有自己的看法。最近几年，管理咨询行业几乎成了一种包罗万象的行业，社会对它的认识也千差万别。然而，下面的三种界定总体上却可以概括出管理咨询行业的整体面貌。

针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及／或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

管理咨询协会（ＭＣＡ）

合格的独立人员或者人员小组为企业、公正组织或其他事业组织提供有关服务，确定和考察有关政策、组织和程序方法的问题，推荐适宜的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

管理顾问学会

管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施是提供帮助。

ＬＧｒｅｉｎｅｒ＆ＲＭｅｔｚｇｅｒ，《管理咨询》（１９８３）

在这三个全面的定义中，包含着三个重要的要点：

?确定问题

?推荐解决方案

?帮助实施解决方案

咨询的这三个不同层面的职责，对咨询顾问所扮演的角色以及所拥有的能力也提供出了不同的要求。因此，在某些情况下咨询顾问可能会扮演良师的角色，在某些情况下咨询顾问可能会扮演创造者的角色，而在某些场合下咨询顾问实际上是一个领导。

咨询顾问还被称为“企业的医生”，这种称谓是很恰当的，因为ｒ?管

管理咨询行业的概况

理顾问”这个术语本身就是好像是源自于医疗职业。如果人生病了，就可能会去看医生，当然可能是在他／她的“诊断咨询室”。“咨询顾问”这个词最初指的也就那些向他寻求建议的人士。后来就借此创造了“管理咨询顾问”这个称谓，也就是那些能够为企业就有关管理问题提供咨询的人。

上述定义中都隐含着这样一个概念：咨询顾问提供有关建议，并且鼓励和指导对方实施有关建议方案，但是并不介入具体的管理活动。对此，仅有一种例外情况：外聘（Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）。如果管理顾问所执行外聘合同，那么他就会进入了管理实际的管理活动。对管理顾问的外聘究竟是不是管理咨询的一个组成部分虽然仍然有疑问，但是不容否认的一点是：外聘业务在日益成为管理咨询服务的内容之一。

１．１．２管理咨询的发展简史

管理咨询的发源地是美国。咨询行业是ｌ９世纪后期和２０世纪早期的美国先驱建立起来的。第～代管理咨询顾问于１８７０年到１９１４年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。他们有其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。当时，人们并没有把他们叫做管理咨询顾问，实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含义；相反，人们把他们称作“工业工程师”。人们把他们看作是时间和动作研究者，一直到２０世纪６０年代对这种占统治地位的看法才有所改变。

早期的开拓者包括ＣｈａｒｌｅｓＳａｍｐＳＯｉｌ、ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＴａｙｌｏｒ、Ｆｒａｎｋ＆ＬｉｌｌｉａｎＧｉｌｂｒｅｔｈ、ＡｒｔｈｕｒＤＬｉｆｆｌｅ和ＥｄｗａｒｄＢｏｏｚ。他们都是美国人，不仅是管理咨询顾问，更是管理研究者。

ＦｒｅｄｒｉｃｋＴａｙｌｏｒ为我们留下了一份特别的遗产。Ｔａｙｌｏｒ的研究方案使他被后的称为“科学管理”之父。Ｔａｙｌｏｒ所关注的实际就是后来所谓的组织方法。他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的，一直到２０世纪７０年代依然如此。

ＦｒａｎｋＧｉｌｂｒｅｔｈ和ＬｉｌｌｉａｎＧｉｌｂｒｅｔｈ也是咨询历史发展中的重要人物。Ｇｉｌｂｒｅｔｈ夫妇和Ｔａｙｌｏｒ一样也非常关注人与机器之间的相互影响，或者说当时人与机器之间相互影响的缺位。不过，与Ｔａｙｌｏｒ不同的是，他们的出发点是人在其中所扮演的角色而不是机器在其中所扮演的角色。他们是自己观点的热情鼓吹者和福音传播者，而且“他们那种空前的热情

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管理咨询的发展有着非常深远的影响”（Ｔｉｓｄａｌｌ，１９８２）。他们的咨询公司Ｇｉｌｂｒｅｔｈ公司不仅拥有英国的客户而且还拥有德国和美国的客户，一直经营到１９２４年ＦｒａｎｋＧｉｌｂｒｅｔｈ去世。

第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请ＡｒｔｈｕｒＤＬｉｔｔｌｅ公司为其建立研究与开发中一ｔ５，美国政府也购买了Ｂｏｏｚ和Ａｌｌｅｎ＆Ｈａｍｉｌｔｏｎ公司的咨询服务。

２０世纪２０年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如埃尔顿?梅奥（ＥｌｔｏｎＭａｙｏ），Ｎ玛莉?帕克?福莉特（ＭａｒｙＰａｒｋｅｒＦｏｌｌｅｔ）。这些思想家从更加广泛的组织角度来考察效率问题。其中人的因素丌始得到人们更多的重视。

在１９５９年以前，英国受美国的影响，也诞生了一些本土的管理咨询公司。１９５９年麦肯锡在伦敦建立了它的第一个欧洲分公司。在之后的几年内，其他一些美国咨询公司，如ＡｒｔｈｕｒＤＬｉｔｔｌｅ，也在伦敦设立自己的分公司随着这些咨询公司进入英国咨询市场，它们也带来了不同的经验和观念。它们扩大了咨询活动的业务范围，进入战略咨询和组织结构咨询。例如，麦肯锡公司就公司重组所提出的多部门结构就享有盛名。

２０世纪６０年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也有了蓬勃的发展。进入英国的美国公司在数量上有了很大的增长，英国本土的公司也几乎在每一个行业领域中进行了合理化改造。在这个年代，ＧＥＣ与ＡＥＩ合并，英国汽车控股公司与莱登汽车公司联合，朗恩特雷公司与麦金托什结盟。这两种发展趋势（美国公司进入英国本土公司的合理化改造）提升了对咨询服务的需求。

同样是在２０世纪６０年代，在现实的市场中，分布广泛消费者全体也已经成型，广告和市场营销的重要性开始得到人们的重视。美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡献。它们的很多咨询公司都是在象宝洁这样的公司内接受培训的，其中的宝洁长久以来一直被人们尊为一种市场营销商学院。这样，管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。

在２０世纪８０年代，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。第一，随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器产品市场、半导体产品以及计算机市场上市场份额的提高，其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此，日本的柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。一时间，制造系统／技术和全面质量

管理咨询行业的概况

管理成了西方国家管理咨询市场成长速度最快的一块。第二，金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。迈克尔?波特（ＭｉｃｈａｉｌＰｏｒｔｅｒ）的创造性著作《竞争优势》（１９８５）就是在这种新的商业环境下诞生的。

波特认为企业必须“创造价值”，也是这个观点的早期鼓吹者。特别地，他提出了“价值链”的概念：企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么，它就可以获得竞争优势。”

波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动而且还要考察外部关系，其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系。

波特观点之后的发展业务流程重组，这是比较符合逻辑的。迈克．哈姆和詹姆斯匹（ＭｉｋｅＨａｍｍｅｒ＆ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）的著作《企业再造》（Ｒｅ—ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）（１９９３）告诫我们的管理者：应该把注

意力放在流程上而不是管理职能上。行全面系统的重组。在实际操作中，顾问的帮助下进行的。很多公司因此对自己的业务流程进几乎每个业务流程重组都是在咨询

价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势，即：把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应的发展趋势：对那些对业务不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源（外购）”。各个管理咨询公司在其中所做的事情说是向公司建议外购什么、如何外购以及在外购活动与ＩＴ（信息技术）有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。ＩＴ的出现就把我们带到咨询行业中的另一个主要的发展方面。

如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是ＩＴ。２０世纪８０年代，咨询公司的ＩＴ项目在咨询业务市场上所占的份额不到１Ｏ％。今天，ＩＴ项目占到了２５％强的高超份额，对些大型咨询公司来说，ＩＴ项目为它们创造了５０％的收。２０世纪８０年代的所有业务发展把ＩＴ推到了管理流程的最前沿，不管是ＪＩＴ生产方式还是全天候客户服务系统都是如此。ＩＴ的无所不在意味着几乎没有什么管理问题不受到ＩＴ的影响了；同时也意味着：随着越来越多的以ＩＴ为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位，咨询行业的结构也在发生巨大的变化。

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１．１．３当今国际咨询行业发展趋势

当今的咨询行业有着相当强的信息技术（ＩＴ）倾向。这一点在咨询行业的收入分析中可以得到充分的体现。来自管理咨询协会的最新数据（ＭＣＡ，１９９６）表明：从咨询收入角度来讲，ＩＴ是最重要的咨询细分市场，１９９６年占管理咨询协会会员英国市场收入４２％，但是公司战略和组织发展业务的相应比例之和才２１％。管理咨询协会的数据同时还表明财务咨询的重要性也得到了提高；１９９６年，财务咨询的咨询收入占管理咨询协会会员英国市场收入的１２％。

根据Ｄａｔａｍｏｎｉｔｏｒｌ９９６年的《欧洲的管理咨询》报告，咨询行业所面临的问题表现在四个方面。它们分别是：

?差别化

?创新

?全球化

?评价

Ｄａｔａｍｏｎｉｔｏｒ的上述报告提出，“咨询职业本身在全球范围内正在经历一场快速而又根本性的变革”，而且认为咨询公司必须解决上述的每一个问题才能生存下。

（１）咨询公司必须决断自己的差别化方式，必须做出选择是成为一个专家还是成为一个通才。该报告提出，“从本质上来讲，大公司将成为通才，因为小公司的成长经历有很大的局限”，“小公司很可能成为专业市场供应商，在一些特定的领域中增长”。

（２）咨询公司必须投入更多的时间和资源来分享有关创新的知识。因此，这就成了两个方面的问题：

?创新

?创新管理和信息管理

（３）咨询公司必须成为全球企业。客户的需求是进行扩张并进入新市场，同时客户的国内市场已经饱和，这样就使得客户必须化解面临的压力，在全球范围内扩张自己的业务，深化业务的地域领域。这不但给咨询公司提出了一个战略问题，也提出了一个管理问题。

（４）咨询顾问将比现在更加注重评价自己的产出。客户将更加注重审查咨询公司的经济价值。同时，咨询公司本身必须评价各个项目的盈利水平和能力，尤其咨询项目的长远盈利能力。

该报告认为，客户所提出的咨询项目其业绩在一定程度上取决于咨询公司的咨询活动，因此，承接相应的咨询项目未必能够为咨询公司带来长期的财务回报。该报告提出，“客户依赖性促成了满足短期需求的

管理咨询行业的概况

咨询服务，但是客户的满意度却很低，而且客户还需要投入额外的支出来完成项目，这种咨询服务的吸引力在快速下降。”

因此，从中我们得到下面的启示：咨询公司必须认真考虑下面两个问题／ｊ‘能为客户提供更高的价值，并为咨询顾问提供更高的财务收益：承接什么样的客户？承接什么样的咨询项目？

１．２管理咨询行业的结构

管理咨询行业的结构现在已经发生了巨大的变化，这一方面是客户的要求，另一方面也是大型新进入公司带来的结果。客户要求咨询公司拥有更多的ＩＴ专长，从而鼓励大型的ＩＴ公司大胆进入咨询市场。很多大型的ＩＴ公司凭借其ＩＴ专长进入咨询市场之后，已经开始在咨询行业的其他细分市场上提供咨询服务了，因此ＩＴ公司在咨询行业中的增加正在同益改变管理咨询行业的面貌。

因此，当前的行业结构就变得非常复杂了，很多咨询公司收入来源不仅包括咨询活动而且还包括非咨询活动，而且咨询公司之间的业务也出现了交叉。给具体的咨询公司进行分类常常是一件很困难的事情，因为即使它们是某一个领域的专家，它们也常常也会进入一些非专长的细分市场。

从规模来讲，咨询行业包括８种类型的公司：

?会计咨询公司；

?ＩＴ公司；

?美国咨询公司：

?中小型独立咨询公司；

?保险精算公司；

?以商学院为基础的咨询顾问；

?小型咨询公司；

?独立职业者。

会计公司

以会计为基础的咨询公司包括曾经显赫的“全球六大会计咨询公司”：ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ，ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ、Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ、ＫＰＭＧ、Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｎｇ、ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅ和Ｄｅｌｏｉｔｔｅ＆Ｔｏｕｃｈｅ。现在，ＰｒｉｃａＷａｔｅｒｈｏｕｓｅ和Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ已经合并组成了ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅＣｏｏｐｅｒｓ，而ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ和ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ也要分

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手。所有这些咨询公司都创造了丰厚了收益。这些公司在内部结构方面都存在着一定的差异Ｉ９８９年之后，ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ完全独立并组建了ＡｎｄｅｒｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ。同样，Ｄｅｌｏｉｔｔｅ＆Ｔｏｕｃｈｅ的各项咨询业务也同公司所有者的其他业务完全独立开来了，不过，在Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ、ＫＰＭＧ、Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｎｇ，咨询业务和会计业务却只是相同组织结构下的两项不可分割的有机业务组成。其他的会计公司还包括：Ｔｈｏｎｔｏｎ，ＢＤＯＳｔｏｙＨａｙｗａｒｄＲｏｗｌａｎｄ。

上述的这些会计公司，尤其是最大的六大会计公司，所提供的会计咨询业务是全方位的。．

ＩＴ公刊

咨询行业中的ＩＴ公司一直在增加，目前主要包括ＩＢＭ、ＥＤＳ（它兼并一家著名的美国咨询公司～ＡＴＫｅｒｎｅｙ）、ＵｎｙｓｉｓＳｅ—ｍａＣａｐＧｅｍｉｎｉ、ＩＣＬ、ＣＭＧ和Ｌｏｇｉｃａ。

Ｓｅｍａ和ＣａｐＧｅｍｉｎｉ是两家法国公司。ＣａｐＧｅｍｉｎｉ于１９９０年兼并Ｈｏｓｋｙｎｓ，１９９６年更名为ＣａｐＧｅｍｉｎｉＵＫＰＬＣ。

这些公司所提供的基本上是信息技术咨询，其他的大部分服务则是财务管理咨询和系统管理咨询。ＩＣＬ计划进入另一个市场，即：人力资源管理咨询。

美国公司

美国的咨询公司则属于另一种类型的咨询公司。它们的领域是提供战略建议，包括市场营销和品牌管理，不过，它们在组织开发上也很活跃，尤其是业务流程重组。这些公司还同美国的学术中心有着非常强的联系，而且也偏向于聘用ＭＢＡ的毕业生。

麦肯锡（ＭｃＫｉｎｓｅｙ）、波士顿咨询集团（ＢＣＧ）、贝恩（Ｂａｉｎ）以及ＡｔｈｕｒＤＬｉｔｔｌｅ就是典型的美国公司。其中，ＡｔｈｕｒＤＬｉｔｔｌｅ比较特别，拥有自己的技术子公司：剑桥咨询公司（Ｃａｍ—ｂｒｉｄｇｅＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ）。

中小型独立咨询公司

还有一些中档的咨询公司，如：；ＰＡＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ、ＨａｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ；不过，这一档次的公司数量在逐渐减少，不仅仅是英国，整个欧洲都有是这种情形。例如，Ｐ—ＥＩｎｔｅｒｎａ．ｔｉｏｎａｌ曾经是一家独立的中档咨询公司，１９８９年被ＣｒａｙＥｌｅｃ—ｔｒｏｎｉｃｅ收购之后，又于１９９６年卖给了Ｌｏｒｉｅｎ。

管理咨询行业的概况

ＰＡＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ是最大的一家独立咨询公司，经营范围包括所有重要的咨询领域。它的优势包括：信息技术（ＩＴ）、变革管理、技术（即新产品开发）。

ＨａｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ是由ＥｄｗａｒｄＨａｙ于ｌ９４７年在美国成立的。现在，欧洲的总部设在伦敦，主要以荷兰为基础。它的专业领域是人力资源管理咨询和变革管理咨询。

保险精算公司

保险精算公司也是咨询公司。保险精算公司开始的业务是员工福利和薪酬咨询，现在已经扩展到人力资源领域。主要的保险精算公司包括：ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎＴｉｌｌｉｎｇｈａｓｔ（总部在英国），曾经在２０世纪９０年代初并购了一家小型的变革管理咨询公司－ＫｉｎｓｌｅｙＬｏｒｄ：ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ（总部在美国）；ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ（总部在美国）；Ｓｅｄｇｗｉｃｋ（总部在英国）。其中的三家公司（ＭｅｒｃｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ、ＳｅｄｇｗｉｃｋＮｏｂｌｅＬｏｗｎｄｅｓ）同时还是某些保险公司的子公司。ＭｅｒｃｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ的母公司是美国经纪商ＭａｒｓｈＭｃｌｅｎｎａｎ，

ＳｅｄｇｗｉｃｋＮｏｂｌｅＬｏｗｎｄｅｓ的母公司是美国经纪商ＳｅｄｇｗｉｃｋＧｒｏｕｐ。

这些公司的一个最大的优势是：它们可以凭借自己的全球的保险网络体系来销售咨询服务。

以商学院为基础的咨询活动

各大商学院也进入咨询行业，但并不是以商学院本身的名义进入咨询市场。一般来讲，商学院的专家和学者也会承接咨询项目，但是，他们所凭借的是学院的资源，收取咨询费的是专家和学者本人而不是商学院。其中，有一些商学院建立了自己的咨询公司，如：ＡｓｈｒｉｄｇｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｈ００１，它成立了ＡｓｈｒｉｄｇｅＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ。

几乎没有一所商学院拥有一个咨询中心，因此市场分析人员也就很难评价商学院在咨询市场上的重要性。实际上，人们常常会忽略商学院在咨询市场上的地位。以商学院为基础的咨询活动一般更集中于研究与分析，而不是实施。

小型咨询公司

小型咨询公司的数量也不少，通常１０来个人。这种咨询公司可能会独立动作一些项目，可能会与商学院的研究咨询顾问进行合作，也可能会同大型咨询公司的咨询顾问进行合作。同时，小型咨询公司往往会

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建立起相互之间的网络。

个体咨询从业人

最后，在咨询市场上还存在大量的个体咨询从业人。他们可能来自人型的咨询公司，也可能来自企业或行业中的管理人员。

究竟有多少这样的个体咨询从业人员很难确定。不过，绝大多数个体咨询从业人基本都从事其他的咨询活动，如：培训和著述。

１．３国际咨询市场和咨询供应商

１．３．１国际咨询市场

ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ估计：ｌ９９５年全球咨询市场大约有４００亿美元（大约２５０亿英镑）。这个数据大大低估了全球咨询市场的价值。绝大多数市场估测数据是以贸易协会所提供的估测数据为基础的，而各个贸易协会的估测数据又是建立在其成员的报告收益数据基础之上的。但是，没有哪一个贸易协会，当然包括美国的贸易协（Ａｃｍｅ），囊括了行业的所有从业者。例如，有些大公司如麦肯锡并不在所有国家都是咨询行业贸易协会的成员。

市场估测通常低估市场价值的另一个原因是：市场估测往往集中主流咨询收益，而把咨询行业之外各个公司的咨询收入排除在外。换句话来说，市场估测的基础是咨询行业收入概念而不是咨询需求概念。

１９９５年，全球咨询市场的规模很可能是８００亿美元，而且这个数据很可能还要大。１９９７年，全球咨询市场的价值很可能是９６０．１２８０亿美元。

表１．１是１９９６年全球最大的咨询公司，按收入排名（《国际管理咨询顾问》（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔａｎｔＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ），１９９６年６月）反映了咨询行业结构的变化。排名前１０位的公司中，有９家公司是全球公司，其收入的主要来源要么是会计，要么是精算统计，要么是保险业务。另外的一家公司是麦肯锡。Ａｎｄｅｒ．ｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ排了两次，ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ是它的管理咨询业务，ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ是它的会计业务。

后１０名的公司中，有两家是以ＩＴ为基础的公司：ＩＢＭ和ＣａｐＧｅｍｉｎｉ，有两家公司来自保险领域：ＡｏｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ和Ｗａｔ．ｓｏｎＷｙａｔｔＷｏｒｌｄｗｉｄｅ。

其中有四家公司（麦肯锡、ＢｏｏｚＡｌｌｅｎ＆ＨａｍｉｌｔｏｎＴｈｅＢｏｓｔｏｎ

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管理咨询行业的概况

Ｂａｉｎ＆Ｃｏ．）定位于专业领域一战略，然而它们也居ＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ

于世界前２０名。它们的成功来自于它们强大的文化，它们国际化的网

络，它们能够帮助客户公司进行公司变革和转化。ＢｏｏｚＡｌｌｅｎ＆Ｈａｍｉｌｔｏｎ成为全球的购并咨询专家。

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表１．１全球最大的咨询公司

查塑坌旦————亘互羞垂

１ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ５，３００．０

２Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ２，０１００

３ＭｃＫｉｎｓｅＹ＆Ｃｏ２，００００

４ＫＰＭＧ１，８６０．０＋

５ＤｅｌｏｉｔｔｅＴｏｕｎｃｈｅＴｏｍａｔｓｕ１，５５０．０

６Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒｎｄ１，４２２．０

７ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ１，３７９．０

８ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅ１，２００．０

９ＭｅｒｃｅｒＣｏｎｓｕｉｔｉｎｇＧｒｏｕｐ１．１５９．２

１０ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎ１，００１．３

１１Ｂｏｏｚ．，Ａｌｌｅｎ＆Ｈａｍｉｌｔｏｎ９８０．０

１２ＡＴＫｅｒｎｅｙ８７０．０

１３ＡｍｅｒｉｃａｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＳｙｓｔｅｍｓ８ｌ２０

ｌ４ＩＢＭＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ７３０．０ｅ

１５ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔＷｏｒｌｄｗｉｄｅ６５０．０

１６ＴｈｅＢｏｓｔｏｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ６００．０

１７ＧｅｍｉｎｉＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ６００．０

１８ＨｅｗｉｔｔＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ５６８．０

１９ＡｏｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ４９０．０

２０Ｂａｉｎ＆Ｃｏ４５９．４ｅ

＋＝总咨询费收入

ｅ＝估计

１．３．２国际咨询公司简介

安盛咨询（ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）

ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ是全球最大的管理和信息技术（ＩＴ）咨询公司。它是从Ａｒｔｈｕｒ＆Ｃｏ脱离出来的，并且成为现在ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ旗下完全独立的一个业务部门。

Ａｎｄｅｒｓｅｎ的成长是一种奇迹。１９８９年和１９９５之间，它的全球收入从ｌ０亿美元到４２亿美元翻了两番，１９９６年的全球收入又提高了２６％，达到５３亿美元。同时，它也是一个重要的外包公司，１９９６年的外包收入提高了４６％，达到５．８２亿美元。

管理咨询行业的概况

ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ在咨询问题的解决方法体系以及培训和研究两个方面颇负盛名。据说ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ的利润中有２０％投入到研究和培训上。按照《经济学家》（ＴｈｅＥｃｏｎｏｍｉｓｔｓ）（１９９６）的资料，为ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎ２带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性。ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ的核心业务是为客户提供信息技术的运用方式，虽然它的多元化业务也进入了一些比较玄乎的业务，如战略咨询，但是仍然保留着实践的手法。”

１９９７年，ＡｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ和ＡｒｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ之间的紧张关系最终导致了两家公司不得不进行法律仲裁。

安永咨询（Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ）

Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ也是家以会计业务为基础的咨询公司，它是一家英国公司Ｅｒｎｓｔ＆Ｗｈｉｎｎｅｙ和一家美国公司Ａｒｔｈｕｒ＆Ｙｏｕｎｇ于１９８９年合并之后组建的。此次合并得致了合作伙伴数量的大幅度减少，从１９８９年的８０００减少到了１９９６年的６５００。两家公司合并为Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ之后就经过精心准备，开始进入咨询领域。在英国，１９９６年咨询收入占总收入的１７％，而咨询收入的大部分来自于１００万英镑以上的大客户咨询项目。

ｌ９９７年７月，Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ在英国宣布终止同Ｋａｌｃｈａｓ联盟关系，并且寻求收购一家公司，提升１９９７／９８年度的咨询收入。在英国，咨询业务是Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ增长最快的业务；但是，对一家涉足各个领域的全方位咨询公司，站在长远的角度来讲，Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ的规模还很小，生存不去还有很大的难度。１９９７年，Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ开始同ＫＰＭＧ进行兼并会谈，但是很快就终止了。虽然，此次兼并行动被人们描述为“会计咨询公司的兼并”但是我们都很清楚，其真正的动机是扩大公司在咨询业务上的规模。

麦肯锡公司

麦肯锡公司是ＪａｍｅｓＯ’ＭｃＫｅｎｓｅｙ于１９２６年创建的，现在已经当之无愧地成了全球最著名的管理咨询公司。麦肯锡的加盟者都亲切地称之为“公司”，离开麦肯锡之后也心系于它，就当自己是公司每年都更新的同事录中的一张特写。

麦肯锡的核心业务是公司战略，其中，公司战略是咨询行业中收费最高的业务。麦肯锡也是咨询行业中人均咨询收入（每位咨询顾问所创造的咨询收入）最高的公司。因此，在１９９７年，虽然麦肯锡所拥有的咨询顾问仅４０００名，但是其全球收入几乎同拥有１１０００名咨询顾问的

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Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ（在规模上是麦肯锡最接近的竞争对手）的全球收入持平。

麦肯锡的盛名是它那“对管理问题的冷静和分析的模式：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维”，是它那“严谨的逻辑”（Ｂｙｒｎｅ＆ＭｃＷｉｌｌｉａｒｎｓ．１９９３）。

ＫＰＭＧ

ＫＰＭＧ是一家以会计业务为基础的咨询公司，是经过２０世纪８０年代一系列兼并行动形成的。最初的组成部分ＰｅａｔＭａｒ—ｗｉｃｋＭｉｔｃｈｅｌｌ和ＴｈｏｒｎｓｏｎＭｃｌｉｎｔｏｃｋ于１９８８年合并。

ＫＰＭＧ是财务、ＩＴ、战略和生产管理领域的领头羊。１９９６年，ＫＰＭＧ在英国的管理咨询收入占其总收入的１７％。１９９６年１０月至１９９７年３月间，ＫＰＭＧ在英国的管理咨询收入提高了３０％，增长到０．７３亿英镑。

同Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ兼并的流产激起了ＫＰＭＧ人扪心自问寻求归宿，断然决定树立全球业务运作，并且避免走Ａｄｅｒｓｅｎ业务剥离的路子。

ＤｅＩｏｉｔｔｅＴｏｕｃｈｅＴｏｍｓｔｓｕ

ＤｅｌｏｉｔｔｅＴｏｕｃｈｅＴｏｍａｔｓｕ同ＫＰＭＧ一样也是一家以会计业务为基础的咨询公司，也是经过一系列兼并行动形成的。Ｄｅ．１０ｉｔｔｅＴｏｕｃｈｅＴｏｍａｔｓｕ的最初组成部分是Ｄｅｌｏｉｔｔｅ、Ｈａｓｋｉｎｓ＆Ｓｅｌｌｓ（英国的合作伙伴部分除外，该部分后来并入了Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ）、ＴｏｕｃｈｅＲｏｓｓ以及日本的ＴｏｍａｔｓｕＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ。

１９９６年，ＤｅｌｏｉｔｔｅＴｏｕｃｈｅＴｏｍａｔｓｕＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ对咨询业务进行了重组，真正变成了一项全球业务：将英国的咨询分公司和美国的咨询分公司整合。不过，１９８４收购的一家美国战略咨询公司ＢｒａｘｔｏｎＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ重新又恢复了自己的独立性。

ＰｉｒｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅＣｏｏｐｅｒｓ

Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ是英国的最大的咨询公司。截至１９９６年４月的会计年度术，公司的总收入为７．０１亿英镑，其中大约有２７％的收入来源于咨询业务：当年的咨询业务报告收入为１．８７亿英镑，比１９９４／９５年度的相应收入增长了１０％。该公司是下列领域的排头兵：财务、业务流程重组以及系统集成。

同很多竞争对手一样，为了真正实现业务的全球化，ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅＣｏｏｐｅｒｓ也进行了深入的重组。作为公司进行深入扩张重要的一着棋，ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅＣｏｏｐｅｒｓ在下列三项业务中投入了大量的资源：战略、

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业务流程重组和系统集成。

ＤｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕＳｅ宣称自己是会计咨询市场上第一家以会计咨询业务为基础的咨询公司：２０世纪２０年代在英国开展咨询业务，之后于１９４８年正式成立咨询公司。ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅ的运作开始于１９４９年。

ＰｒｉｃｅＷａｔｅｒｈｏｕｓｅ咨询业务的真Ｊ下起步是２０世纪８０年代：首先投入大量资本进入ＩＴ咨询业务，之后是收购一家制造和人力资源咨询业务的行业领导者ＵｒｗｉｃｋＯｒｒ。在２０世纪９０年代，ＩＴ咨询仍然是公司的重要业务，同时公司还开展外购业务。

在１９９６年６月结束的会计年度中，全球管理咨询收益增长了２０％。在美国和欧洲，公司的（管理）咨询业务比同期的会计业务咨询和税收咨询的增幅要大。

合并后的公司将成为全球最大的会计咨询康采恩，其咨询业务的收入可以同ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ相匹敌。

ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆ＣＯ

ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆Ｃｏ是ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ的会计业务。ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ于ｌ９１３年成立，２０世纪５０年代开始从事咨询业务，１９５４年在美国正式成立ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ，１９５７年在英国成立分公司。ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆Ｃｏ的咨询业务增长非常快，以至于１９８９年独立成一个完整的业务组织，不过会计业务仍然没有退出咨询市场的运作。

１９９６年８月至ｌ９９７年２月期间，ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆Ｃｏ为ＡｎｄｅｒｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ的５５．９亿美元总收入做出了４７％的贡献，但是为集团的合伙人贡献了２／３。由于上述两个数字存在的差异比较大，而且ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆Ｃｏ的业务同ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ的业务存在竞争，因此ＡｎｄｅｒｓｅｎＷｏｒｌｄｗｉｄｅ这两个左膀右臂之间的关系就变得紧张起来了。

１９９７年３月，ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ＆Ｃｏ宣布：它正在建立一个独立完整的咨询业务ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎＫｎｏｗｌｅｄｇｅＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ迎接解决知识产业所提出的种种挑战。这明摆着是同ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ唱对台戏，因为ＡｎｄｅｒｓｅｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ在这个领域已经开发出了相应的服务产品。

ＭｅｒｃｅｒＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ

ＭｅｒｃｅｒＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ的所有者是全球最大的保险经纪商ＭａｒｓｈＭｃｌｅｎｎａｎ，其中后者的总部在美国。ＭｅｒｃｅｒＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ包括三大部分：

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ＭｅｒｃｅｒＭａｍａｇｅｍｅｎｔ，其前身是Ｈｉｃｋｉｎｇ—ＪｏｈｎｓｔｏｒＬｔｄ，一家战略与组织咨询公司，与１９８４年被收购，现在能够提供一系列咨询服务。

ＷｉｌｌｉａｍＭＭｅｒｃｅｒＣｏｍｐａｎｉｅｓ，成立于１９４５年，是加拿大最大的员工薪酬与福利咨询公司。

ＮａｔｉｏｎａｌＥｃｏｎｏｍｉｃＲｅｓｅｒｃｈＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ，提供经济咨询。

ＩｏｗｅｒｓＰｅｒｒｌｎ

ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎ的前称是ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎＴｉｌｌｉｎｇｈａｓｔ，在此之前又称ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎＦｏｓｔｅｒ＆Ｃｒｏｓｂｙ。

同ｗ川ｉａｍＭＭｅｒｃｅｒＣｏｍｐａｎｉｅｓ一样，ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎ也是一家重要的国际薪酬与福利咨询公司。在薪酬与福利咨询业务的基础上，ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎ还进入了人力资源咨询业务。自从１９９５年收购了一家新型的小型专业咨询ＫｉｎｓｌｅｙＬｏｒｄ公司之后，它在英国薪酬与福利咨询市场上的地位得到了提高。同样，ＴｏｗｅｒｓＰｅｒｒｉｎ与ＷｉｌｌｉａｍＭＭｅｒｃｅｒＣｏｍｐａｎｉｅｓ一样，它在保险行业也有相应的业务活动：其Ｔｉｌｌｉｎｇｈａｓｔ分公司是一家专业的保险与风险管理咨询公司。

１．４我国咨询产业的崛起与发展

咨询业是市场经济发展的产物。市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达。咨询产业越发达的国家，企业竞争力越强，国家的经济实力也就越强。

我国咨询业经历了近二十年的发展历程，目前仍处在起步发展阶段。据不完全统计，全国现有各类咨询公司共８万家左右，市场规模数以亿元人民币。

１．４．１我国咨询产业发展历程

随着我国改革开放进程的发展，八十年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分以下几个阶段。

（１）八十年代的官办咨询业

我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。

为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体

中国管理咨询业的20种商业模式

中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成

毕业论文_公司市场营销策略研究1资料全

大学 毕业论文 作者： ZorroFox 学号： 02 院系：学院 专业：营销 题目：什么公司营销策略研究 指导者： 评阅者： 某年什么月某地

目录 毕业论文中文摘要 (1) 一、什么公司简介 (2) 二、我国软件企业及什么公司营销现状分析 (2) （一）我国软件企业取得的成绩 (2) （二）什么公司营销现状 (4) 三、什么公司营销环境分析 (5) （一）宏观环境分析 (5) （二）微观环境分析 (7) 四、什么公司营销策略现状及存在问题分析 (10) （一）产品策略现状及问题分析 (10) （二）价格策略现状及问题分析 (12) （三）渠道策略现状及问题分析 (12) （四）促销策略现状及问题分析 (13) 五、什么公司营销策略改进建议 (14) （一）产品策略改进建议 (14) （二）价格策略改进建议 (15) （三）渠道策略改进建议 (16) （四）促销策略改进建议 (17) 六、结束语 (19) 参考文献 (20) 致 (20)

毕业论文中文摘要

信息产业部研究报告表明，随着信息时代的来临，市场对软件的需求量飞速增长。2010年1至10月我国软件产业规模首次突破１万亿元，达到１０９０２亿元，占整个电子信息产业的比重达到１８％，成为电子信息产业中仅次于计算机制造行业的第二大产业。 由于市场经验、管理理念和整体营销能力等方面的限制，我国的很多软件企业都缺少强有力的营销策略，而好的营销策略可以有效地引导企业的发展方向。本论文运用理论与实践相结合的方法，以市场营销学相关理论为支撑，分析了什么公司的营销策略现状及存在的问题，在产品、价格、渠道、促销等方面给出了相应的对策和建议。 一、什么公司简介 什么公司（以下简称什么公司）于什么年成立，注册资本什么多万，市值近X 亿，什么年X月在什么上市什么。目前公司员工X百多人，是国家高新技术企业。 什么公司是专业从事软件产品基础研发、什么，客户信息化整体解决方案、企事业系统集成、软件外包、增值服务等。在什么等领域处于国领先水平。业务模式主要有：自主知识产权软件产品研发、推广、销售；客户信息化整体解决方案；产品代理；增值服务等。产品与服务覆盖什么及进出口型企业，目前，约有X万客户在使用什么公司的产品。 总部设在什么什么号，在、设有分公司，什么设有直接办事机构，在高新技术开发区设有研发机构楼，X。什么公司不仅注重高学历人才的引进，更加注重团队成员之间的优势互补。 二、我国软件企业及什么公司营销现状分析 （一）我国软件企业取得的成绩 1.市场工作成绩显著。 从 2000 年到 2005 年五年间，中国软件业完成了一次飞跃。2000 年销售总额为

跨国公司国际产品策略

跨国公司国际产品策略文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

９０年代跨国公司国际产品策略的新转变 ９０年代跨国公司国际产品策略的新转变包括:从产品差异化向产品标准化转变、从产品多样化向产品专业化转变、从资源性产品向环保性产品转变、从效用性创新向知识性创新转变。 随着90年代跨国公司的空前发展，跨国公司之间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中具有较强的适应性和灵活性，跨国公司不断地对其产品结构进行调整，在策略上呈现出几个新的转变态势。 一、从产品差异化向产品标准化转变 二、跨国公司实施由产品差异化策略转向产品 标准化策略始于90年代，究其原因，一方面是大 多数实行产品差异化策略的跨国公司都需要针对 每个东道国市场采取不同的策略方针，使公司疲 于应付各国市场上的竞争者，造成国际产品营销 上的巨大困难，这种产品营销上的困难使跨国公 司开始寻求一种更能突出竞争优势，增强竞争力 的产品策略；另一方面随着国与国之间经济联系 的加强，文化交流活动也日益频繁，各国文化呈 现出逐渐趋同的发展态势，这种各国文化的趋同 化使跨国公司生产的同一种产品在全球范围销 售，各国共同消费成为可能。 三、产品的标准化是指跨国公司忽略市场的差 异性，将各国市场看作一个整体，对产品的各个

环节进行统一的标准化治理。具体说来，在产品 的开发上，公司拨出专门的科研经费，抽出专门 的科技人员组成一个研究与开发部门，根据市场 需求信息，集中力量开发出一种未来市场需求巨 大的产品。在产品的生产上，公司选择一个或少 数几个原料丰富、工资水平较低，并且离最终市 场较近的最佳生产地点，组织大规模的生产，在 产品的定价上，公司或以成本为导向，或以市场 需求为导向，对产品进行统一的定价，然后从公 司已经建立的分销渠道流向市场。在产品的促销 上，公司可以在各国市场同时组织相同的促销活 动，以求整体市场的销售额和占有率提高。实践 证实，产品标准化策略的实施极大地增强了跨国 公司在国际市场上的竞争优势。 四、 1.标准化的产品可以实现规模经济，降低 成本。跨国公司为各国市场提供同样的产品，其 研究与开发部门无需为每个市场设计独特的产 品，研究与开发的费用在大规模生产的基础上分 摊到各市场上的份额就大大降低了。跨国公司在 世界范围内设置少数几个地理位置优越，材料来 源充足的制造基地，组织大规模生产，可以降低 制造成本。跨国公司设计全球都普遍接受的广告

成都管理咨询公司营销策略分析

成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，

咨询公司的管理与发展模式

咨询公司的管理与发展模式 ---南晟德顾问机构总裁刘建南 一、我们要把系统的概念引入到咨询公司的管理中来。要学会透过自然的规律看管理。 .....世界上的万事万物都处于一个系统之中。大到一个宇宙、一个自然界，小到一个星球、一个人，都拥有自己固有的系统，虽然它们都有着自己存在和运行的原则和规律，之间存在着一定的差异性，但是系统的整体规律是相通的。 .....世间管理的对象无外乎两个，一个是事，另一个是人，在事和人里面又穿插了所谓的机制和文化等，这些原素构成了企业的管理系统。 .....企业管理上升到高层，就是一种哲学管理，管理是有哲学道理可循的。如物理上的布朗测不准定律，就可以解释为什么管理中好多因素是不可控的，而我们只能在一定程度上搜寻管理的有序性；牛顿的作用力与作用力定律，就可以解释为什么要防范管理中的压力反弹，为什么管理中要善于因势利导；大家都知道通常说的“水桶短板效用”，但是将水桶倾斜后，保持同样的水面高度，水桶里面的水反而更多一点。很简单，容量增加了，这是因为我们尽量避开了短板的限制，最大限度的发挥了长板的功效。那么我们在管理中是否也可以将系统倾斜一下呢？当然，倾斜的度应该把握好，因为长板的功效也是有一定限度的，并且承受的力是一定的。管理中确实隐藏着好多思想和哲理。 二、WTO给中国咨询业带来了机遇。 .....“入世”可以说是中国近年来的热点话题之一，WTO宛如一阵清风，吹遍了古老的神州大地，给中国经济带来了无限的机遇和挑战。国人在经历了入世之初的躁动后，开始转向平静的思考与研究，“如何才能与狼共舞”已成为中国企业界在共同思索的重大问题。在我看来，WTO首先是一个准则，外国人要遵守，中国人也要遵守，大家将被纳入一个公平的环境下竞争。中国是一张大饼，我们自己吃的时候可以不讲求方式，放在那儿不吃，吃多吃少，都不会有人管。进入WTO后，将会不一样了，中国将面临全球化的冲击，发达国家的企业要进来，这张大饼是人人都可以吃的，而我们自己能不能吃到，吃饱、吃好，把自己养胖、养壮，并且能够出去吃人家的饼，能否做到这一点，是一个非常重大的问题。进入WTO后，各路好手肯定会“八仙过海”，有的用手吃，有的用刀吃，有的用叉吃，有的用筷子吃，我们如何在共同的规则下，吃的更多，更好，就要看我们吃的方式和工具啦，如果我们的方式不够先进，工具不够现代，我们早晚会被淘汰，这个方式和工具其实就是管理和信息化平台的问题。 .....我们应该清醒的认识到，入世后的机遇和挑战对中国企业来说是并存的，现在我们与发达国家的差距还是全方位的。如何才能与巨人比肩，如何才能抓住机遇实现企业的腾飞呢？我认为，中国企业的发展的关键在于管理。中国企业家当前最头痛的就是管理问题。到目前为止，中国还没有找到一个适合我们中国企业自己的现代化管理模式，管理问题已经成为中国企业发展的瓶颈。当然，要解决这一问题，首要一点就是需要在对中国国情和中国企业现状进行深入了解和研究的基础上，一套系统的、先进的管理理念，方法论的提出，高处说就是寻求中国企业的管理哲学，来指引中国企业的发展。而这套方法论在当今信息时代，又必须要依托一套完善的现代化信息系统来实现，这就是我们所说的信息化平台。这也就是要将“无形”的理论寓于“有形”的信息化工具中去。IT界已经做了大量的工作, 如：ERP、CRM、HR、ISO MIS、EIS等等一系列软件的推出，虽然还只是局限在某一领域，但已经为中国企业的信息化建设打下了坚实的基础。然而，中国当前的信息化建设急需要一种系统的整合，需要在一套先进的、系统的方法论指导下的一个整合，这样，一个完备的综合性信息化平台才能出现。当前能够完成这一使命的很有可能就是大的、有实力的咨询公司，很显然，咨询公司是真正集理论与实践于一身的的专业企业。今后南晟德将走“抓两头，放中间”、与名牌企业联合的道路，对这一问题进行偿试性研究。“抓两头”就是利用南晟德是智力型团队和服务型团队的特点，具有理论强和客户渠道广的优势，我们将致力于抓企业管理方法论的研究，抓客户终端的服务，而中间的产品研发过

论文写作提纲--公司市场营销策略研究

XXXXXX 毕业论文 作者：ZorroFox 学号：0000002 院系：XX学院 专业：XXX营销 题目：XXXXXX公司营销策略研究 指导者： 评阅者： XX年XX月XX

目录 毕业论文中文摘要 (1) 毕业论文外文摘要 (2) 一、XXXX公司简介 (3) 二、我国软件企业及XXXX公司营销现状分析 (3) （一）我国软件企业取得的成绩 (3) （二）XXXX公司营销现状 (3) 三、XXXX公司营销环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) （二）微观环境分析 (3) 四、XXXX公司营销策略现状及存在问题分析 (4) （一）产品策略现状及问题分析 (4) （二）价格策略现状及问题分析 (4) （三）渠道策略现状及问题分析 (4) （四）促销策略现状及问题分析 (5) 五、XXXX公司营销策略改进建议 (5) （一）产品策略改进建议 (5) （二）价格策略改进建议 (5) （三）渠道策略改进建议 (5) （四）促销策略改进建议 (5) 六、结束语 (7) 参考文献 (8) 致 (9)

毕业论文中文摘要

毕业论文外文摘要

一、XXXX公司简介 XXXX公司（以下简称XXXX公司）于XX年成立，注册资本XXX多万，二、我国软件企业及XXXX公司营销现状分析 （一）我国软件企业取得的成绩 1.市场工作成绩显著。 2.企业素质显著提高，企业数量和规模不断扩大。 3.嵌入式软件企业成为带动产业发展的主要力量。 4.技术创新不断突破。 5.软件市场逐步规。 （二）XXXX公司营销现状 1.销售额 2.市场份额 3.客户群体 三、XXXX公司营销环境分析 （一）宏观环境分析 对宏观环境的分析也可以有不同的角度。 1.政治法律环境分析 2.经济环境分析 3.社会环境分析 4.技术环境分析 （二）微观环境分析 1.渠道成员分析 （1）供应商。 （2）营销中间商。

全球战略下跨国公司的营销战略变革教学提纲

全球战略下跨国公司的营销战略变革 营销变革战略管理的认识 中国企业已经意识到销变革战略实施越来越成为企业决战市场的制胜的法则；营销变革战略的制订是为了应对“单一”和“多重”竞争对手的竞争策略选择；为了判断不同竞争对手之间营销战略的有效性作者曾在“网道营销”理论系统中作过比较性的研究，在这里我只是想就营销战略管理的变革认识转型作以下对比性的分析；为了判断传统的或单一营销力量的优劣，以便给营销计划的制订和实施提供必要的依据，不同竞争对手之间都会根据企业自身的发展层面按自身资源去调整营销变革战略。然而，现代企业在信息化、国际化的市场条件下，从“内部环境”向“外部环境”方向的发展变化，营销变革战略竞争性策略选择或制订正在发生很大变化。 一、营销变革战略管理从“个人能力”向“系统能力”的转型 在中国改革开放初期的市场竞争环境，企业的发展初期，在一定市场份额的前提下，不同的产品属性引导企业营销变革战略的计划与实施；通常情况下都是企业主与所谓的“裙带关系”在有一定的公共关系资源的情况下市场中的个人能力的展现；在这种营销生态和模式里; 很多中国企业忽视战略对企业发展的重要性，凭借市场机会、市场感知、终端取巧，贴身博弈;无暇顾及竞争对手在营销变革战略系统方面去进行对比性分析，以经销商为导向，在非均衡经济、非理性消费、非市场饱和、机会主义等因素的作用下，偶尔也能找出相应的一定的比值；并以此来判断不同的竞争对手，预测、评估市场的结局。这种对比，主要表现为个体能力的主观体现。而在市场信息化条件下的营销变革战略，是系统与系统之间的对抗。营销变革战略系统是由情报信息系统、指挥控制系统、危机处理系统、品牌维护系统、服务保障系统等子系统构成的一个大系统。就是要从战略角度思考营销变革问题，要把营销变革战略作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销效益提升到长期营销行为，要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，要以营销策略调整渠关系。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力，首先来源于它的战略管理能力。在各种市场信息网络的联动下，形成了一个互为依存的严密整体体系，营销变革战略能力的强弱表现为整个系统“合力”。单个能力都强的一方，系统合力未必就强。因此，要科学地判断营销变革战略能力的优劣，就不能只进行单方面的单个能力对比，而应把经营策略、品牌策略、竞争策略、产品策略、销售策略、价格策略等“系统结构能力”的连动与协同作为主要指标。营销变革战略的“系统能力”首先是营销组织的问题，为了提高组织速度与组织效率。中国企业在营销组织管理中往往高层专业能力与中层环节处于发育不良的状态，造成管理失控；所以，中国企业的营销组织变革的核心要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。

管理咨询公司盈利模式的演进曹越

管理咨询公司盈利模式的演进 2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯 现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。 运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。 到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。 在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。人次结构分明。 历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。

追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征： 一是借助政府的平台； 二是转型或大发展的产物； 三是成就了个人品牌。 2.2我国管理咨询盈利模型的分类 伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。 我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。 二是多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？ 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提

管理咨询公司的营销模式

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管理咨询公司的营销模式 管理咨询公司是典型的智力机构，是知识型工作场所，提供的产品和服务也是知识密集型的，很多的咨询服务按“人/天/元”来收取费用，这是一个极度依赖知识的新兴产业。与传统消费品、工业产品不同的是，（除了广告类企业）我们几乎很少看到咨询公司设立户外广告，但是优秀的咨询公司仍然有庞大的业务量，到底是什么样的营销模式促使他们的成功呢？笔者根据在咨询行业摔打6年营销管理经验，对市场中各类管理咨询公司的营销模式进行全面总结和定评，借此希望引发从业者的思考。 目前管理咨询公司的营销模式主要分为以下六类： （一）第一类是便利性营销。 营销主旨：在于接近咨询公司的便利性影响，让潜在客户更容易接近咨询公司。 主要形式：咨询公司可以通过网络竞价排名点击、电话黄页、行业门户网站宣传、企业印发宣传册等形式，在目标受众客户市场投放相关广告。 主要优点：属于便利性普及推广，如果选择的市场受众群体精准的话，会有很好的效果；便于让目标客户群体第一时间联系到咨询公司，能凸现公司实力，体现以客户为中心思想。

存在不足：成本较高，如果要保持效果，需要针对目标客户群体长期投放；营销的有效性得不到保障。 推广建议：要根据企业的发展阶段选择时机，做精准投放，从而减少广告投放盲目性。建议咨询公司：第一、做到对目标客户群体的了解，选择咨询公司便利联系渠道开展市场调查，掌握其消费习惯。第二、开展便利营销的同时，很有必要结合其他的营销方式打组合拳。例如：咨询公司可根据目标客户群体消费习惯，在一些精英学习书社、读书俱乐部或相关论坛现场散发传单、举办展位、或者绑定销售，主旨是搜集相关客户有效信息，然后集中进行点对点的精准营销。（二）第二类是面对面营销。 营销主旨：通过自己营销团队拜访客户，进行直接开发。 主要形式：由于咨询项目开发成本高，时间周期较长，对销售人员销售能力要求较高。像一般咨询项目的销售周期，通常会在1至2年。根据项目的难度和每个公司实际情况，大概分为三种营销形式：第一、有规模的咨询公司，往往没有自己的销售系统，都是投资人、合伙人、顾问咨询人员作为公司的主要销售力量，与客户面对面营销。这种营销模式会贯穿营销整个过程。第二、兼顾第一种营销模式，合伙人在客户签单以后，会委托咨询顾问人员，在做项目过程中对重点客户施展关系营销。第三、咨询公司做传统的营销，自行建立公司销售系统。（市

XX公司市场营销策略研究

论文题目:XX公司市场营销策略研究

第 1 页 I摘要 本论文以关系营销理论为基础，结合XX公司及所处市场实际状况，在分析了行 业发展状况、公司现状后，对公司所处市场环境进行SWOT分析，找出主要的外部机 会与威胁，并分析公司内部资源的优势与劣势。根据分析结果，寻找公司建立局部优

势的突破口，得出XX公司应该选择增长型市场战略，并提出如下实施建议: 1.充分了解市场需求，分析客户关注的利益所在，通过加强内部管理，为客户提 供高质量的服务，提高客户的满意度，从而建立与客户的长期合作关系。 2.对公司内部资源进行整合。 3.建立营销联盟，广泛寻求外部合作。 通过以上方法，可建立XX公司在产品、服务等方面的优势，同时充分利用各种 外部资源，增强公司的整体市场竞争能力。 关键词:营销策略关系营销营销竞合品牌管理混合型渠道 第 2 页 II ABSTRACT This article is based on the theory of relationship.First analyze actual market situation of XX company and the actuality of card printing equipment industry of financial.Then use SWOT model to analyze its market

environment.From the analysis we can get the conclusionthat XX company should choose growth market strategy. And formulate following suggestion: 1.Realize the market demands，improve the intenal managements to provide better serviee to the customer，then improve the customers’satisfaction， and build up long partner relationships with its customers. 2.Integrate the intenal resources，build up its corporation brand. 3.Looking for external partners’supports. Through above methods，XX company could utilize all resources sufficiently，build up its advantage and develop its whole competency. Key Words: Marketing Strategy, Marketing Cooperation, Relationship Marketing, Brand Management, Mixed Marketing 第 3 页 1.XX公司市场营销现状 1.1 XX公司背景简介 XX公司性质为民营企业，成立于2001年，公司主要 面向金融行业客户提供金融

管理咨询公司的成本计算

管理咨询公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

毕业论文开题报告--营销策略研究

XXXX经济管理学院 毕业论文( 设计) 开题报告 题目XXX公司营销策略研究 学生姓名ZorroFox 学号0000002 专业市场营销 指导教师 XX 年XX 月XX 日

毕业论文(设计)开题报告 1．选题的理由或意义 一、研究背景 自2000年开始，随着中国加入WTO，政府一系列支持政策的出台以及客户 对如见需求的增加，中国的软件市场有了前所未有的巨大发展。随着信息时代的来临，市场对软件的需求量飞速增长。1至10月我国软件产业规模首次突破１ 万亿元，达到１０９０２亿元，占整个电子信息产业的比重由２００１年的６％ 上升到１８％，成为电子信息产业中仅次于计算机制造行业的第二大产业。伴随着这样的发展，软件市场出现了很多问题： （一）软件价格战，竞争中相互价格下调。价格问题成了营销企业的一个重 要因素。经销商进行价格的直接目的是争夺客户，快速抢占市场份额，但是靠这种变相价格吸引用户，长此以往企业的利润必然降低，而且市场的混乱还会使消 费心理扭曲，使企业现实利益受损，核心竞争力与持续发展能力也得不到增强。 （二）软件盗版问题，盗版无疑是软件在中国销售所面临的一大顽症。从软件盗版的既得利益来看，给软件公司带来了既得利益上的巨大损失。 二、研究意义 （一）理论意义。通过对软件企业营销策略（产品策略、价格策略、渠道策 略、促销策略）进行研究，对于探讨软件企业的营销模式等有一定的理论意义。 （二）实际意义。本论文运用理论与实践相结合的方法，以市场营销学相关 理论为支撑，分析了XX公司科技的营销策略现状及存在的问题，在产品、价格、渠道、促销等方面给出了相应的对策和建议。 希望通过优化的营销策略，让XXXX公司在竞争越来越激烈的市场环境中， 继续扩大市场份额，在软件领域超越价格战和盗版软件的威胁；提高公司服务质量，提升客户满意度和客户忠诚度。

国际市场营销策略

国际市场营销策略 一、价值链的概念和构成 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这 个“黑匣子”打开，我们能够把企业创造价值的过程分解为一系列互 不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和 即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、 销售、交货和售后服务方面所实行的各项活动的聚合体。每一项经营 管理活动就是这个价值链条上的一个环节。企业的价值链及其实行单 个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活 动自身的主要经济状况。 价值链能够分为基本增值活动和辅助性增值活动两绝大多数。企业的 基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成 品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与 商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既能够包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他 资源投入的管理，例如，聘请相关咨询公司为企业实行广告策划、市 场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。 价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏 能够影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购 高质量的原材料，生产过程中就能够减少工序，少出次品，缩短加工 时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在 多大水准上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有 很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值 活动能够被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本 价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行能够被称为“上游环

天宇管理咨询公司的营销策略与模式

复旦大学 硕士学位论文 天宇管理咨询公司的营销策略与模 姓名：叶青 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：苏勇 2001.5.7

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(企业管理咨询)成都管理咨询公司营销策略分析最全版

（企业管理咨询）成都管理咨询公司营销策略分析

成都管理咨询X公司营销策略分析 目前，成都管理咨询X公司的数量近千家，管理咨询X公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树壹帜？成都大势管理顾问X公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业和许多其他专业服务壹样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解且信任咨询X公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是壹笔重要的资产。 咨询专业的战略家们壹定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，且向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些X公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选

择。不询问客户的所思、所想，就得出X公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 X公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，能够从项目评价、和客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，能够向客户询问壹些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 和经常性客户建立联系且加以管理，是专业咨询管理的又壹项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，壹旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参和者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，和客户壹同工作”是咨询X公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销 在该行业中基础牢固的X公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十