岗位胜任力调查问卷(终稿)
岗位胜任特征问卷
指导语
您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下：
1.本次问卷分四大部分内容，请您认真阅读各项知识、能力、技能与职业素养的定义，并作
答。
2.每个题目包括两个小问题
．．．．．：
问题A（必须作答）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，请将对应序号写在后面的括号里面；
问题B（如果问题A选择“不重要”此题可不必作答）是被评价岗位上各职务级别能够胜任本岗位所需此项能力应达到什么样的水平。
3.职员在答“问题B”及“补充问题”时，只需评价本职级的，主管职员、主任职员和经理需
评价本级及以下职级。
4.每部分内容均包含开放性问题，请您认真填写。
5.请注意，您的评价是针对岗位，而不是针对现在岗位上的人。请注意不要漏答、错答。
您的作答我们将严格保密。
背景信息
1、性别：
（1）男（）（2）女（）
2、年龄：
（1）22岁以下（）（2）23—30岁（）（3）31－35岁（）
（4）36－40岁（）（5）40岁以上（）
3、您的最高学历及专业背景:
4、您的工龄：
5、您所在部门、岗位及职务：
6、您从事本岗位的工作年限是：
一、专业知识：一定范围内相对稳定的系统化的知识。
问题A：专业知识
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作专业知识
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：了解公司人力资源管理制度、流程。对人员招聘管理的重要技术和工具有了解。
2级：知晓人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉工作分析、员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规、人员招聘与调配管理、培训管理、绩效管理、激励与薪酬管理中的三项内容并掌握人员招聘流程，掌握工作分析的内容。
3级：了解组织管理、人力资源规划、职业生涯管理项内容，熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟知2中的除招聘管理外的三项内容。
4级：掌握组织管理、人力资源规划、职业生涯管理的内容，掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。
问题A：公司知识
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作公司知识
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要了解员工手册与职位相关内容和公司发展历史、公司产品，并熟悉本岗位职责及制度。
2级：需要了解行业，公司的发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。
3级：需要熟悉公司整体运作流程、制度，知晓公司整体战略规划以及战略步骤。
4级：需要洞悉行业趋势及重大变化，能基于公司整体战略规划战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案。
职员级主管职员级主任职员级经理级
补充：您认为要胜任人力资源部招聘管理岗位的各职务工作，还需要哪些其他知识?
职员：1． 2. 3. 4.
主管职员：1． 2. 3. 4.
主任职员：1． 2. 3. 4.
经理：1． 2. 3. 4.
第一部分通用能力
三、战略管理能力：指能够正确地发现、理解公司的战略目标，发现公司的优势与不足，从不同角度、不同层
面考虑公司的战略问题，对资源进行有效的取舍或平衡，并制定具备可实施性的战略执行计划。
问题A：战略管理能力
．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作战略管理能力
．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：能够正确理解公司的战略目标，发现公司的优势与不足，对公司发展方向提出自己的看法。
2级：能够从多个角度、多个层面思考公司战略问题，并提出公司的发展方向。
3级：能够对公司的资源进行有效的取舍或平衡，制定具备可实施性的战略执行计划。
4级：不仅能够达到三级水平，而且能够指导他人实施、评估和制定战略计划。
职员级主管职员级主任职员级经理级
四、全局观念：在处理工作中各类事情时，不是仅考虑本人或本部门的局部利益，而是从总体上考虑组织的整体发展。在实际工作中当个人利益与组织利益发生冲突时，能够毫无怨言地牺牲个人利益，服从组织利益。
问题A：全局观念
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作全局观念
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：在思考和处理问题时，更多的关注个人利益或部门利益，较少关注集体或组织的利益。
2级：在思考和处理问题时，既关心个人或部门利益又关心组织利益。
3级：在思考和处理问题时，较多的关注组织利益，较少关注个人利益，在发生冲突时能够服从组织利益。
4级：当个人利益与组织利益发生冲突时，能够毫无怨言放弃个人利益。
职员级主管职员级主任职员级经理级
五、团队领导：在担任领导时，能很好地扮演领导角色，运用权力与非权力因素带领他人完成组织目标，有远见，有号召力，促进团队建设，提升团队绩效。
问题A：团队领导
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作团队领导
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：能够主导包括陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等在内的工作进程，能够与团队成员共享所有必需的资讯，以使下属知道发生了什么事。
2级：公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式职权和权力，个人做出努力公平对待团队成员；提升团队绩效，运用复杂的策略提升团队的士气和工作效率。
3级：将自己定位为领导者，确保他人接受领导者的任务、目标、计划，建立典范（以身作则），确保团队目标与任务的完成（是个值得信赖的领导）。
4级：提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，激发人们对团队使命的兴奋、热情与忠诚。
职员级主管职员级主任职员级经理级
六、培养人才：指有帮助他人成长的意愿和行为，关注下属潜能的发挥和提高，制定计划，安排和创造机会帮助他人成长。
问题A：培养人才
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1-------------－—2-------------3---------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作培养人才
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要对下属的潜能做出肯定的评价，对他们优劣势进行简单了解，表达正面的期待。
2级：需要对下属给予工作中的指导和监督，主动提供一些资源、信息或者专业性的意见，积极传授经验和方法，在工作中给予支持与帮助。
3级：需要时刻关注下属的发展，对下属进步给予反馈，在下属受到挫折或遇到困难时给予鼓励。
4级：需要大胆使用下属，进行合理授权，给下属安排培训或工作机会以提高他们的工作能力。有意识地在重要任务中在控制风险的前提下锻炼下属，允许下属犯错误，出现问题帮助承担责任，对于出色的表现给予奖励。
职员级主管职员级主任职员级经理级
七、监控督导能力：适当并有效地利用个人权力或个人权威使他人的行为与自己的愿望相符；善于“告诉别人做什么”，能依靠个人感召力、规章制度以及指令性的要求，保证公司或部门的业绩得以实现。
问题A：监控
．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
．．能力
．．督导
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作监控指导能力
．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：有监控指导别人的意识。
2级：设定行为标准，要求别人严格遵守。
3级：现场跟踪，发现问题及时纠正并指导别人。
4级：依靠个人的权力及时考核，进行奖惩，保证生产安全和业绩实现。
职员级主管职员级主任职员级经理级
八、说服影响力：指有能量、有感染力，在行为和言语上有影响力，采取多种方法说服他人接受自己观点。
问题A：说服影响力
．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作说服影响力
．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：从自己的立场出发，较少考虑对方的感受，采用单一的、直接的方法直接说服对方，只要达到目的就可以。
2级：需要考虑对方的兴趣，调整自己的行为方式和说服方法，对他人反应有所准备。
3级：需要采取多种方式，运用综合技巧，包括借助于专家等第三方力量影响与说服对方。
4级：需要运用复杂的策略影响对方；能潜移默化对别人产生作用，在很大程度上改变别人的想法和做法；深孚众望，其意见和看法能改变事件中的重要成员与重大事件发展的方向和程度，并能影响整个组织发展。
职员级主管职员级主任职员级经理级
九、组织协调：指对各种资源进行合理配置，协调各种关系、利益，让整个团队或组织共同完成工作任务。
问题A：组织协调
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1-------------－—2-------------3---------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作组织协调能力
．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要有工作思路，对资源进行安排配置，基本保证完成工作任务所需的资源按时到位，但不需要有效调动各种资源及协调各方关系和利益。
2级：需要工作有一定的条理性，能调动各种资源共同完成任务；需要考虑到组织中的各种关系和利益，并进行协调，但不一定总是要有好的效果。
3级：需要根据规章制度以及指令性的要求，协调好各方面的资源和关系，保证任务较好地得以实现。
4级：需要依靠个人感召力来协调他人，需要在落实计划中思路清楚，能整合多系统、多技术的资源，达到最佳效果，善于处理组织内、外各方面关系，使整个系统运行良好；当出现利益冲突时，能通过协调平衡大家的利益。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十、社交能力：指与有助于完成工作目标的人
．．．．．．．．．．．．建立或维持友善、良好的关系或联系网络。
问题A：社交
．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
．．能力
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作社交
．．需要达到以下哪种程度？
．．能力
1级：需要与有助于完成工作目标的人建立工作关系。
2级：需要与有助于完成工作目标的人建立融洽工作与社交关系。
3级：需要擅长和人打交道；是一个受欢迎的人；即使进入一个陌生的群体也能很快和别人打成一片；在工作中，能够运用自己建立的良好人际关系，圆满地完成任务和解决问题。
4级：不仅需要达到三级水平，而且能指导和培养周围人提高人际关系能力，达到榜样水平。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十一、沟通能力：指能很好与团体和个人进行沟通，语言、仪态得体，表达清晰；谈话时仔细聆听他人，有较好语言理解力，并给予恰当的反馈。
问题A：沟通能力
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1-------------－—2-------------3---------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作沟通能力
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要基本能把自己意思表达清楚，但不需要多种表达技巧和语言的感染力。
2级：需要运用恰当的语言和仪态表达自己的观点，但不需要根据对方反应灵活采用不同表达技巧；能认真倾听，但不需要很好地领会他人意图。
3级：需要沟通时内容有条理性，用词生动、准确，仪态得体，需要较好与他人进行互动。
4级：需要准确理解沟通对象的意图，抓住关键信息；需要根据沟通的对象、内容、场合等特点，采用适宜的表达方式和技巧，恰如其分地表达自己的思想和感情；语言有逻辑性，重点突出，感染力强。培养指导他人进行沟通，能成为
周围的榜样，提高团队或整个组织的沟通能力。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十二、客户服务意识：指能够预测客户（也包括公司内部的客户，如辅助部门对业务部门提供服务）需要，有帮助他人、服务他人、满足他人需求的欲望，全心全意将努力焦点放在发掘和满足顾客需要上，积极采取行动满足客户的需要，能真正从客户的立场出发，分析客户需求，为客户提供最佳的产品和服务，并主动为客户解决问题，排忧解难，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法增加客户的满意度。
问题A：客户
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
．．服务意识
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作客户服务
．．需要达到以下哪种程度？
．．．．意识
1级：需要较少的关注内部或外部客户的需求。
2级：需要多一点关注内部或外部客户的需求，对服务对象的需求能给予尽快的答复，并进行处理。
3级：需要在提供基本服务的同时关注客户的满意度，为客户着想，让事情做的更完美，付出很多额外的心力来最大满足客户的需求。了解客户的关注点所在，提供额外的帮助。
4级：需要以长远的眼光来解决客户的问题，重视客户的长远利益，挖掘并满足客户潜在的需求；从客户的利益出发，付出很多的心力满足客户需求；带动他人一起为客户服务。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十三、质量意识：注重贸易产品采购、生产和供货的质量，建立产品的品质标准，并对整个产品生产过程及时做出评估，采取强有力的措施，如设计高质量标准，培训、考核员工，实现对质量与产品可靠性的有效管理。
问题A：质量意识
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作质量意识
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：注重贸易产品质量的意识。
2级：对影响产品质量的各个环节进行及时监控和评估。
3级：针对产品质量，对员工进行培训、考核及奖惩，督促保证产品质量标准。
4级：提出高质量标准。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十四、成本意识：指不断做出决策和做出行动来提升组织的经济效益。注意节俭，在日常工作中有较强的成本意识，尽量开源节流，以最少的投入获得最大的产出。
问题A：成本意识
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作成本意识
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：有节约意识，但行动少。
2级：有许多节约行动，以各种手段节约与控制成本，力争获取更大的经济效益。
3级：有各种手段节约成本，并力争获取更大的经济效益和社会效益。
4级：有非常多的节约成本手段，并积极倡导大家节约并力争最大的经济与社会效益，不断带领大家实现商机，创造好的效益。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十五、自我定位：指能够准确定位自身角色；有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清楚的认识自己的缺点；明确自己在组织中的适合位置，量力而行。
问题A：自我定位
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作自我定位
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：非常清楚自己的工作职责，并认真履行自己的工作职责。
2级：认清自己在工作系统中的位置，合理定位，要做到不越位、不错位、不缺位。
3级：摆正心态，正确对待组织内部权力与利益的分配。
4级：在本职岗位上充分施展自己的能力水平，展现自己的才华，引导他人进行合理的角色定位，保持工作系统的秩序性。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十六、逻辑思维分析能力：指工作中能全方位开展调研，搜集信息，并对信息进行有效加工，从纷繁信息中理出头绪，进行归纳推理，找出复杂情况中的关键问题所在，分析问题有条理、逻辑性强；制订计划，有一套解决问题的思路，有一套管理思路；能把复杂问题系统地加以考虑，理解并综合各种影响因素做出决定。
问题A：逻辑思维分析能力
．．．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1-----------------2-------------3---------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作逻辑思维分析能力
．．．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要能够收集相关信息，运用基本的规律和经验对信息进行分析、比较，看出其间的简单相互关系，解决个别问题。
2级：需要在工作中能全方位开展调研，搜集各种信息，并利用掌握的资料与信息，对已有的概念性东西进行简单总结，形成自己的观点。
3级：需要简化复杂度或将复杂问题条理化，把想法、资料和所观察的现象归纳为简单的概念或清楚的论述，并综合思考问题，有一套解决问题的模式和总体思路。
4级：需要善于综合各种影响因素对复杂的现象、分散的信息加以分析，理清头绪，综合得出符合逻辑的、系统的概念和规律，使其本质的东西更加突出，便于对事物形成总体的认识，找出复杂情况中的关键议题，全面构思识别出导致
成功的策略性机遇并据此事采取行动，且能够培养指导他人。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十七、应变能力：指在不同环境下，与不同个人或团体一起工作时应变自如，对不同或对立的看法能理解并且珍惜，在现实情况有所变动时，可以依照现实需求来调整技巧与能力，应变做事的方式。
问题A：应变能力
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作应变能力
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：能依照个别情况，找准自己行动，以完成组织较大的目标，在紧急情况下愿意代替同事完成任务。
2级：采用规则和程序时，有一定的灵活性，针对情况与他人的反应调整技巧，改变个人行为和方法，能够依据情况调整自己的策略、目标或计划，管理手段灵活，在一定情况下适当变通。
3级：作组织上的调整，客观地对自己或公司进行小规模或短期的调整，主要是制度与工作方法上调整，以适应情况所需。
4级：调整策略，客观地对自己或公司进行较大规模或长期的调整，以适应情况所需，管理手段非常灵活，办法很多，很有效。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十八、开拓创新能力：指能打破现状，进行开拓，有自己独特见解，不断创新。
问题A：开拓创新能力
．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作开拓创新能
．．．．．力．需要达到以下哪种程度？
1级：需要不断吸收新知识，接受新事物，适应新事物的发展。
2级：需要在工作上有一些创新，在工作方法上进行一些改进，有自己的想法，提出新见解。
3级：需要对组织发展提出独到见解，不断地有新思路，新办法，并推动实施，帮助提高组织绩效。
4级：能从困境中找到新出路，获取成功，并能带动其他人进行创新，提高团队或组织的整体绩效。
职员级主管职员级主任职员级经理级
十九、信息收集能力：指根据工作需要不断进行调查研究，获取与本职工作相关信息。
问题A：信息收集能力
．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作信息收集能力
．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：不需要刻意地收集相关信息，只凭自己的经验就可以了。
2级：需要积极询问当事人或查看相关记录，获取对本工作有用的信息。
3级：需要亲自到现场进行调查，获取第一手资料。
4级：需要信息来源丰富，渠道畅通，能在第一时间就收集到关键信息，信息收集全面准确，进行系统研究，深入挖掘相关信息。
职员级主管职员级主任职员级经理级
排序：请您针对人力资源部招聘管理岗不同职务，从以下素质选项选出6项重要的能力，并按照重要程度从高到低依次排序（只选择字母序号即可）。
A、战略管理；
B、全局观念；
C、团队领导；
D、培养人才；
E、监控督导能力；
F、说服影响力；
G、组织协调;
H、社交能
力；I、沟通能力；J、客户服务意识；K、质量意识；L、成本意识；M、自我定位；N、逻辑思维分析能力；O、应变能力；P、开拓创新能力；Q、信息收集能力
职员：1． 2. 3. 4. 5． 6.
主管职员：1． 2. 3. 4. 5． 6.
主任职员：1． 2. 3. 4. 5． 6.
经理：1． 2. 3. 4. 5． 6.
补充：如果以上的素质维度不足以描述与概括公司岗位的通用素质能力特点，请在以下的栏目内进行补充。
职员：1． 2. 3. 4.
主管职员：1． 2. 3. 4.
主任职员：1． 2. 3. 4.
经理：1． 2. 3. 4.
第二部分专业能力
二十、招聘管理：对企业从人员需求分析、人员需求提出、招聘渠道的选择、招聘信息发布、招聘实施过程、招聘效果评估等一系列过程的计划、组织实施与控制。
问题A：招聘管理
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3---------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作招聘管理
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：根据岗位招聘计划，准备宣传资料，选择招聘渠道，收集资料，开展招聘面试活动，能表达自己的意思，不致令人误解。基本完成上级指派的工作任务。
2级：顺利完成招聘工作，有亲和力，可以提出选拔录用的意见并及时输送人员。能根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库。
3级：建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库。负责对招聘渠道实施规划、维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性。有一定沟通技巧，能清晰地阐述观念并获得他人的理解。
4级：做好公司营运所需的招聘服务、录用审批，监督管理工作及人力资源状况统计分析报告，做到用工规范。沟通能力强，准确地针对不同听众调整沟通方式，打动人心。提出最佳团队匹配方案丰富企业文化，增强企业的向心力和凝
聚力。
职员级主管职员级主任职员级经理级
补充：您认为要胜任人力资源部招聘管理岗各职务工作，还需要哪些其他专业能力？
职员：1． 2. 3. 4.
主管职员：1． 2. 3. 4.
主任职员：1． 2. 3. 4.
经理：1． 2. 3. 4.
第三篇技能
二十一、计算机技能
问题A：计算机
．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
．．．技能
不重要一般重要非常重要
1----------------2----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作计算机
．．．技能
．．需要达到以下哪种程度？
1级：懂得Office办公软件，有Word、Excel和PowerPoint操作基础。
2级：掌握Office办公软件，可以操作Word、Excel和PowerPoint。
3级：完全掌握Office办公软件，熟练操作Word、Excel和PowerPoint。
4级：精通Office办公软件及操作，尤其是Word、Excel和PowerPoint。
职员级主管职员级主任职员级经理级二十二、语言技能
问题A：语言
．．技能
．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作语言
．．需要达到以下哪种程度？
．．技能
1级：有英语学习基础。
2级：掌握部分英语单词。
3级：能进行简单的英语交流。
4级：英语达到四级水平，有一定的英文表达能力。
职员级主管职员级主任职员级经理级
补充：您认为要胜任人力资源部招聘管理岗位的各职务工作，还需要其他哪些技能？
职员：1． 2. 3. 4.
主管职员：1． 2. 3. 4.
主任职员：1． 2. 3. 4.
经理：1． 2. 3. 4.
第四篇职业素养
二十三、忠诚守信：指热爱自己的工作，兢兢业业，吃苦耐劳；对待同事及客户真诚、坦诚，信守承诺，可信
可靠；热爱公司，致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益，将公司的发展与使命放在个人利益之上，甚至在关键时刻能够做出个人的牺牲。
问题A：忠诚守信
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2------------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作忠诚守信
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要不迟到、不早退，对同事和客户真诚、坦诚，对承诺的事情积极、及时落实，认真、按时完成领导交办的任务；
2级：明确自己的职责，并尽心尽力，认真负责的做好本职工作；对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能够严格保密；
对下属、同事、上级给予真实的信息、意见和绩效反馈。
3级：能积极、主动地帮助其他人完成工作；主动承担一些本职工作之外的工作任务，没有怨言；表现出与公司工作及行业要求相吻合的道德水准和行为规范。
4级：对本职工作一丝不苟，精益求精；工作第一，有奉献精神；出现失误时敢于承担责任，并千方百计加以补救。对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，为组织发展不遗余力；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织
渡过难关；不遗余力维护组织声誉和公司形象，对外交往言行规范，持久一致，建立公司的诚信品牌声誉。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十四、成就动机：指不断给自己设定挑战性的目标，追求工作卓越，主动进取，不懈努力。
问题A：成就动机
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作成就动机
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：只需要关注完成工作本身，努力工作，但工作绩效不显著。
2级：需要将工作目标设定为组织和领导设定的“优秀”标准，并努力达到标准。
3级：需要超越上级的任务要求，为自己设定有挑战性的目标，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法。
4级：需要严格要求自己，在工作中总是以很高的标准来要求自己；很强的时间紧迫感，敢于面对未来不确定性，承担一定的风险，坚持不懈努力，实现富有挑战性的目标，并且激励别人设定较高标准，带动他人实现工作的高绩效。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十五、主动性：指在工作上主动采取行动，在没有人要求的情况下，超越原有工作预期付出更多的努力。
问题A：主动性
．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作主动性
．．．需要达到以下哪种程度？
1级：不需要有主动的意识。
2级：需要独立、按时完成工作，不需要别人的监督就能完成所分派的工作。
3级：需要为了完成工作而加班加点，即使别人没有要求也这样做；为了整个组织发展，做许多额外的工作，超出自己的本职工作内容；能提早采取行动，在问题尚未浮现或机会尚未来临时就通过特别的努力来减少潜在问题或创造良机。
4级：需要热心组织，积极获取信息，思考并解决问题；以积极的姿态适应新环境；乐于承担份外的工作，经常超额完成工作，并且发动其他人一起付出额外努力；提前制定计划并采取行动，避免问题的发生或创造良机。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十六、学习发展：指不断学习，提高自己的能力水平；努力创造条件，寻求职业上的发展。
问题A：学习发展
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作学习发展
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要维持现有的技术知识水平，偶尔阅读最近的资讯，进行学习提高。
2级：需要有意识地学习，努力拓宽自己的知识领域，提高自己的能力水平，坚持学习，从各个途径进行学习、提升，全面提高自己；对将来发展有较明确目标。
3级：需要制定比较完善的学习计划，头脑开放，勤于思考，乐于并随时了解和接受新知识；领悟能力强，能很快地掌握新东西，并融会贯通；从经验中学习，对自我职业有明确的规划，并努力提升自己，追求职业上不断发展。
4级：不仅需要达到三级，而且带动他人一起学习，提高整个团队或组织的学习能力，为建立学习型团队或组织而努力。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十七、团队合作：指认同团队的目标和价值观，愿意为团队共同目标而努力。
问题A：团队合作
．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作团队合作
．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要明确自己的角色，参与团队活动，完成自己在团队中的工作分工，支持团队的行动。
2级：需要与团队成员共同分享信息，真诚沟通，尊重团队中每个人，互相配合，完成工作。
3级：需要为团队任务的完成不遗余力，从团队角度出发考虑和定位个人，主动协调团队成员共同促进团队发展。
4级：需要对团队目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十八、执行力：遵守公司各种规章、制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与公司的目标保持一致；能够积极贯彻领导的思路，并在不适合的时候给予调整。
问题A：执行力
．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作执行力
．．．需要达到以下哪种程度？
1级：遵守公司规章、制度。
2级：乐于听从上级指导，按时完成上级任务。
3级：积极贯彻领导的思路，坚决保持步调一致。
4级：除做到三级外，还能在领导指示不恰当时给予反馈或适当调整，并创造性地执行。
职员级主管职员级主任职员级经理级
二十九、压力承受能力：指坦然面对各种压力，调整自己的心理应激水平进行适应，并采取有效的应对策略，缓解压力，解决问题。
问题A：压力承受能力
．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作压力承受能力
．．．．．．需要达到以下哪种程度？
1级：需要在压力面前不能退缩，但不需要采取有效办法进行应对。
2级：需要敢于直接面对压力，调整自己的心态进行适应，努力采取各种办法，基本能顺利化解难题。
3级：需要坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，需要积极采取措施去适应、解决它。
4级：需要百折不挠精神，需要心胸开阔，当有意外发生时，需要保持心情平静，头脑清醒；需要很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱。
职员级主管职员级主任职员级经理级
三十、专业性：具有与工作相关的知识，如与贸易、进出口相关的知识；有相关工作技能和相关工作经验，有技术背景、业务能力。
问题A：专业
．．性．对所评价岗位的工作有多重要？（）
不重要一般重要非常重要
1----------------2-----------------3-------------4
问题B：您觉得做好本岗位工作专业性
．．．需要达到以下哪种程度？
1级：具备基础业务知识，懂得基本业务操作。
2级：具备有较丰富的业务知识和业务经验。
3级：具备丰富的业务经验及业务相关知识，负责业务的专家。
4级：具备丰富的业务经验及业务相关知识，本行业内的业务专家。
职员级主管职员级主任职员级经理级
排序：请您针对招聘管理岗不同职务，从以下素质选项选出3项重要的能力，并按照重要程度从高到低依次排序（只选择字母序号即可）。
A、忠诚守信；
B、成就动机；
C、主动性；
D、学习发展；
E、团队合作；
F、执行力；
G、压力承受能力；
H、专业性.
职员：1． 2. 3.
主管职员：1． 2. 3.
主任职员：1． 2. 3.
经理：1． 2. 3.
补充：如果以上的素质维度不足以描述与概括本岗位的素质能力特点，请在以下的栏目内进行补充。
职员：1． 2. 3.
主管职员：1． 2. 3.
主任职员：1． 2. 3.
经理：1． 2. 3.
【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷
【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷 尊敬的女士/先生. 您好！为研究“企业管理者胜任力的影响因素”课题，开展了此次问卷调查活动。首先，非常感谢您参加此次活动。问卷不涉及工作机密，采取无记名方式，答案无对错之分，请您放心地根据自己的实际情况逐项填写以下内容，您的这些信息都是保密的，仅供研究之用。衷心感谢您的支持与配合！ 1. 您的性别 男 女 2.您的年龄？ 25岁以下 25—29 30—39 40—45 46以上 3. 您的最高学历？ 高中及以下 本科/专科 研究生 硕士及以上 4.您是会另外一种语言吗？ 是 不是 5.您从事本工作或类似工作的年限
一年以下 1—3年 4—7年 8—14年 15年以上 6. 您的父母从事的职业和自己现在工作相关吗？是 不是 7.您所在企业的规模有多大？ 200人以下 201—500人 501—1000人 1001人以上 8.不断强化专业知识和技能，加强自我学习。 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 9. 企业对管理者培养与开发的重视程度 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要
10. 积极向上的心态对所评价岗位的重要性 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 11. 明确自己所处的位置及自我认识的程度 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 12. 压力下可以保持冷静，能够使同事及下属冷静 完全不符合——完全符合★★★★★ 13. .对于工作从来没有厌倦并能积极主动工作 完全不符合——完全符合★★★★★ 14. 有一个与工作相关的人际关系网络 完全不符合——完全符合★★★★★ 15. 现在贵公司所处内外环境是怎样的？ ____________ 16. 你对未来的期望是怎样的? ____________ 17. 你觉得贵公司其他管理者或自己有哪些管理方式是值得借鉴 ____________
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）
◇行为的定义与描述（操作性定义） ◇行为的等级划分 ☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信 ☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条 三胜任力模型构建的战略分析法 ◇企业价值创造模式与胜任力 √客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力 √高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力 √产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力 ◇企业业务战略与胜任力 √根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力 √回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力 √不同的业务战略组合需要什么样的胜任力 ◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力 ☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型 ☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型 四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） ◇定义绩效标准、选取效标样本 ◇BEI行为事件访谈法概述 ◇BEI行为事件访谈法的实施流程 ◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术 ◇STAR提问时的注意问题 ◇BEI编码技术 ◇数据处理与统计技术 ☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈 ☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估 ☆实战演练：胜任力编码 五胜任素质建模的其他方法和工具 ◇标杆分析法 ◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析） ◇胜任素质辞典分析法 ◇胜任力模型构建的技术选择 ☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建 ☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建 第二部分胜任力测评实务 一胜任力测评的概述 ◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式 ◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模） 二观察法 ◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演 ☆视频观摩：无领导小组讨论 ☆视频观摩：角色扮演 三访谈法 ◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈 四测量法 ◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验
创业胜任力测评问卷
1.我能够挖掘理想的合伙人或经理人、雇用理想的员工 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合2.我有雄厚的资金和稳定的财务来源，至少可以保证第一年正常运营 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合3.我可以通过合理途径以自己能接受的成本募集资金 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合4.我可以获得充足的物质资源，并能很好的控制成本目标 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合5.我选择创业，能够得到家人的理解和支持 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合6.我认为自己有能力做一名创业者 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合7.我具有丰富的想象力，并能把这些想法准确而生动的表达出来 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合8.我的想法通常并不是天马行空，泛泛而谈，而是切实可行的 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合9.对即将创业的领域，我有很好的专业背景和技术 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合10.我很了解创业行业目前的市场运作、竞争状况和相关法律政策 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合11.我曾经有过管理经验，擅长组织协调工作 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合12.我眼光长远，更看重创业项目的发展潜力而不是短期盈利 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合13.每天早晨我都怀着积极的心态迎接崭新的一天 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合14.我愿意承担风险，接受挑战 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合15.我很自律，知道如何控制自己的生活和情绪 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合16.我更倾向于主动的去把握和解决问题
岗位胜任力调查问卷(终稿)
岗位胜任特征问卷 指导语 您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下： 1.本次问卷分四大部分内容，请您认真阅读各项知识、能力、技能与职业素养的定义，并作 答。 2.每个题目包括两个小问题 ．．．．．： 问题A（必须作答）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，请将对应序号写在后面的括号里面； 问题B（如果问题A选择“不重要”此题可不必作答）是被评价岗位上各职务级别能够胜任本岗位所需此项能力应达到什么样的水平。 3.职员在答“问题B”及“补充问题”时，只需评价本职级的，主管职员、主任职员和经理需 评价本级及以下职级。 4.每部分内容均包含开放性问题，请您认真填写。 5.请注意，您的评价是针对岗位，而不是针对现在岗位上的人。请注意不要漏答、错答。 您的作答我们将严格保密。 背景信息 1、性别： （1）男（）（2）女（） 2、年龄： （1）22岁以下（）（2）23—30岁（）（3）31－35岁（） （4）36－40岁（）（5）40岁以上（） 3、您的最高学历及专业背景: 4、您的工龄： 5、您所在部门、岗位及职务： 6、您从事本岗位的工作年限是：
一、专业知识：一定范围内相对稳定的系统化的知识。 问题A：专业知识 ．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（） 不重要一般重要非常重要 1----------------2----------------3-------------4 问题B：您觉得做好本岗位工作专业知识 ．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：了解公司人力资源管理制度、流程。对人员招聘管理的重要技术和工具有了解。 2级：知晓人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉工作分析、员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规、人员招聘与调配管理、培训管理、绩效管理、激励与薪酬管理中的三项内容并掌握人员招聘流程，掌握工作分析的内容。 3级：了解组织管理、人力资源规划、职业生涯管理项内容，熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟知2中的除招聘管理外的三项内容。 4级：掌握组织管理、人力资源规划、职业生涯管理的内容，掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。 职员级主管职员级主任职员级经理级 二、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。 问题A：公司知识 ．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（） 不重要一般重要非常重要 1----------------2----------------3-------------4 问题B：您觉得做好本岗位工作公司知识 ．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：需要了解员工手册与职位相关内容和公司发展历史、公司产品，并熟悉本岗位职责及制度。 2级：需要了解行业，公司的发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。 3级：需要熟悉公司整体运作流程、制度，知晓公司整体战略规划以及战略步骤。 4级：需要洞悉行业趋势及重大变化，能基于公司整体战略规划战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案。 职员级主管职员级主任职员级经理级 补充：您认为要胜任人力资源部招聘管理岗位的各职务工作，还需要哪些其他知识? 职员：1． 2. 3. 4. 主管职员：1． 2. 3. 4. 主任职员：1． 2. 3. 4. 经理：1． 2. 3. 4.
人才招聘素质能力测评问卷(含答案)
人才招聘素质能力测评问卷（含答案） 第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否 （3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否 （4）很乐意与领导或群众见面。是否 （5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否 （6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否 （7）对别人的谈话不放心。是否 （8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否 （9）上楼梯时容易绊脚。是否（10饭采中不喜欢加香辣调料。是否 （11眼睛总是睁不开似的。是否 （12自觉记忆力很好。是否 （13容易拉肚子或便秘。是否（14体重保持不变或略有增加。是否 （15与起文早来不顺利。是否（16很少失眠。是否（17总觉得两手发僵发冷变硬。是否 （18很少抽烟或喝酒。是否 （19坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20很少打哈欠。是否 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 (1) 你是否抽烟？是否 (2) 你是否每天喝酒？是否 (3) 你经常吃蔬菜吗？是否 (4) 你每天都吃肉吗？是否 (5) 你喜欢吃熏腌制食品吗？是否 (6) 你经常吃水果吗？是否 (7) 你喜欢吃甜食吗？是否 (8) 你喜欢吃较咸的菜吗？是否 (9) 你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否 (10) 你小便的次数是否比别人多？是否 (11) 你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否 (12) 你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否 (13) 你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否 (14) 你是否不断地在消瘦？是否 (15) 你是否至少早晚刷两次牙齿？是否 (16) 你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否 (17) 你是否很少洗手？是否 (18) 你是否每天大便一次？是否
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
职能管理者胜任力模型优化调查问卷
职能管理者胜任力模型优化调查问卷职能管理者胜任力模型调查问卷 一、请在阅读以下各胜任力要项定义之后，对各要项按照您认为的重要程度进行排序 (请在答题卷上填写) 胜任力模型要项定义与解释: 1、敬业:就是专心致志，用严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳，兢兢业业;希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准可能是个人自己过去的表现;可能是一种客观的衡量标准;可能是比他人做的更好的业绩。 2、合作:合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 3、创新:在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。 4、诚信:一个人所行的与他所说的一致，即“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，对把问题谈开、诚实持欢迎态度。 5、专长:这里的专长指的是专业知识和技能。专业知识和技能包括对商业地 产工作相关知识和技能的掌握。 主要包括: 6、人际理解力:表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
7、学习能力:就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 8、分析式思考:指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。 9、解决问题:是运用有条理的方法对问题进行识别和分析判断，制定符合现实目标的决策，形成合理的解决方案。 10、信息寻求:由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息:通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况了解的方法。 11、主动性:是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。 12、自我控制:指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。自我控制也可以说是:耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。服务意识:指人与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。具有服务意识的人在企业内部部门之间、人与人之间的交往中会主动、热情、周到地提供力所能及的帮助。 14、领导力:指的就是公司(部门)领导能把所在成员凝聚成一个整体，展望未来，带领大家面对社会、面对竞争对手、使公司企业(部门)迈向一个新的台阶的组
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任力模型问卷
?山西迈博咨询有限公司胜任?力模型调研?工具 胜任?力模型问卷! 尊敬的?女?士/先?生：! 您好，胜任?力模型是当前?人?力资源管理的热点问题之?一。它弥补了传统?人?力资源管理的部分缺陷，能帮助完善企业的管理增强企业的核?心竞争?力素。! 2013年贵单位在项??目管理中有较好的的业绩，为了建?立施?工企业安全管理?人员的胜往?力模型，我们希望借助贵企业安全管理者您的经验，帮助我们完成对模型问卷的调研。您的评定对我们的研究?工作有重要帮助，请您按照说明协助完成下?面的调查。衷?心感谢您的?支持和帮助!! 注:安全管理胜任?力，是施?工企业安全管理?人员为胜任企业安全管理职位?而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能?力要求。 ! 第?一部分：基本情况 ! 1.您的性别是: A男 B?女 ! 2、您的年龄段是: ! A 20?一35岁 B 36?一45岁 C 46?一55岁 D 56岁以上 ! 3、您的最?高学历是: ! A初中以下 B初中C?高中D?大专E本科F硕?士 G博?士 ! 5.您在企业担任的安全管理职位是 ! A项??目经理 B技术负责?人 C施?工员 D安全员 E班组?长 F其他 （填写其他职位的名称）! 4、您的职称是： ! A初级?工程师 B中级?工程师 C?高级?工程师 ! 5.您在现有任职企业任该职多?长时间 ! A ?小于5年 B 5-10年 C 10-15年 D 15年以上 ! 6、贵单位的成?立?方式为 ! A外资企业 B合资企业 C国有企业 D民营企业 E其他 !
?山西迈博咨询有限公司 胜任?力模型调研?工具7.您所在的施?工企业所属的具体?行业名称 ! A ?工业民?用建筑 B 公路?工程 C ?水利?水电?工程 !D 机电?工程 E 市政?工程 F 铁路?工程 G 其他 !8.您所在的企业近5年的安全状况如何? !A ?一直安全，并且安全重视程度越来越?高，企业安全状况越来越好 B ?一直安全，但是安全状况越来越差 ! C 偶尔有安全事故发?生，多数年份安全状况良好 ! D 发?生事故较多，多数年份安全状况不好 ! E ?一直不安全，每年都要发?生事故 ! 第?二部分：胜任?力指标 ! 下?面是?一些描述建筑?工程安全管理?人员的胜任?力指标，请您根据?自?己的经验就其重要程度?用：“1－5”的数字对以下词语分别作出评判。重要程度定义如下：指各个特征词对于建筑?工程安全管理?人员所具有的重要性如何。评判的?方法是：1代表“?非常不重要”，2代表“不太重要”，3代表“?一般?水平”，4代表“?比较重要”，5代表“?非常重要”。请您根据您的判断从1－5种选择适当的数字填?入相应的栏中。例如您认为“积极?心态”对于成为优秀的成功的企业经营者是“?非常重要的”，请在相应的栏中选择。谢谢您的合作！! ! 序号影响建筑?工程安全管理?人员胜任?力指 标 重要程度 1 23 4 51 ?身体素质2 预防为主 3 民主意识 4 安全?生产法律与法规 5 激励能?力
如何提高岗位胜任力
如何提高岗位胜任力 岗位胜任力是从品质和能力层面体现了个体与岗位工作绩效的关系，将工作中表现优秀者和表现一般者区分开来。例如，胜任力出众者具有较强的判断能力，即能够及时的发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标；胜任力低下者即不能发现矛盾，也不能很好的解决矛盾，更没有工作谋划与目标。因此提高岗位胜任力是人力资源管理工作中的一个重点，那么，怎样才能胜任岗位要求、做好新形势下的本职工作呢？关键要全面提高自身素质，努力争当“五型”干部。 一、脑中要有全局、心中要有大局、手中要有布局，力求做管理型干部。 不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。善弈者谋势，不善弈者谋子。这些讲的都是一个道理，就是要有全局观念、大局意识、布局安排。只有了解全局，把握大局，通盘布局，才能高站位虑事、高水平谋事、高效率办事。否则，工作容易存在盲区，出现盲点，导致盲目，难免盲从。因此，我们要坚持在全局下思考，学会战略谋划，实现统筹兼顾，努力做到统筹人力资源工作发展和经济社会发展，统筹存量人才激活和增量人才开发，统筹区域人才队伍发展和行业人才队伍协调，使各类人才充分、自由地成长。凡事站高一层，望远一步，努力做到把人力资源工作放到发展的大局下来认识、来把握、来部署、来
推动，使人力资源工作的目标任务围绕发展来确立，人力资源工作的政策措施根据发展来制定，人力资源工作的成效用发展来检验。手中有布局，坚持在布局中推进，结合全局、大局的实际，抢占人力资源工作的先机，努力做到在谋划发展的同时考虑人才保证，制定计划的同时考虑人才需求，研究政策的同时考虑人才导向，部署工作的同时考虑人才措施，不断增强人力资源工作服务大局的针对性、主动性和实效性。 二、理论要精通、知识要融通、信息要贯通，力求做学习型干部。 学习是人一生的永恒主题，更是我们人力资源工作者重中之重的永恒主题。因为人力资源工作是一门科学，只有先学一时才会先干一步，只有深学一点才能高人一筹，要做好人力资源工作，就必须掌握人才的成长规律，精通人力资源管理理论，运用科学的理论指导工作实践，做到站得高、看得远、想得深、干得好。因为人力资源工作的对象就是人才，要做好，就必须融通各类知识，努力拓展自己知识上的长、宽、高。否则，人家谈经济，我们听不懂；人家谈科技，我们没听说；人家谈管理，我们不明白；人家谈艺术，我们门外汉，以无知论有知，以狭窄对宽广，就难以做好人力资源工作，难以服务好我们的工作对象。因为我们所处的时代是信息化的时代，各种信息扑面而来、瞬息万变，要做好人力资源工作，就必须及时把握新情况，了解新信息，用新情况、新信息来指导发展、优化管理、完善工作，一个不善于利用
泰州市专业技术人岗位胜任力题目和答案讲解
泰州市专业技术人岗位胜任力82分卷，红色答案部分为答案 1.单选题【本题型共20道题】 1.（）不是专业笔试的优点。 A.测试习题较多，较为全面 B.直观性强 C.应试者的压力小 2.（）是通过准确理解组织意图，精心设计实施方案和对组织资源进行有效控制而实现组织目标的能力。 F A.执行力 I _______ B.团队 I _______ “C.组织 3.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（） I _______ I J A.上古时期 I _______ 「B.古罗马时期 I _______ _ 「C.春秋时期 4.根据适用范围的不同，可以将法律分为（） A.成文法与习惯法 B.一般法和特别法 :——C.根本法和普通法 5.绩效考核的主要目的是（） A.绩效改善与提高
B. 发奖金 I r c .淘汰劣等员工 6. （）更多地强调身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应，更多地是一种生理上的能力 ◎ A 特质 |_ “ B .自我概念 I ______ C. 技能 7. 职业定向的心理偏差中，（）是指不少人在认识方式上只注重自身感受和体验，不考虑社会实际。在价 值取向和道德观选择上表现为唯我独尊、个人至上。 8. 行动学习法产生于（） A. 亚洲 I ______ ,2_ B .美洲 I ______ r c .欧洲 9. 职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦 趋。 C. 从众心理 10. 完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控 自卑心理 自负心理C .从众心理
管理层通用胜任力调研表
管理层通用胜任力调研问卷 指导语 您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下： 1.本次问卷总共有二十八项能力，请您认真阅读每项能力的定义，在答题卡上作答。 2.每个题目包括两个小问题 ．．．．．，问题A（重要性）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，问题B（需要等级）是要胜任所评价的岗位需要这项能力应达到什么样的水平。两个问题都需要作答。 3.请注意，您的评价是针对管理层应具备胜利力，而不是针对现有管理者。请注意不要漏答、错答。您 的作答我们将严格保密。
第一部分选择题 一、战略管理能力：指能够正确的发现、理解公司的战略目标，发现公司的优势与不足，从不同角度、不同层面考虑公司的战略问题，对资源进行有效的取舍或平衡，并制定具备可实施性的战略执行计划。 问题A：战略管理能力 ．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？ 非常不重要不重要说不清重要非常重要 1----------------2-------------－--3-------------4---------------5 问题B：您觉得做好本岗位工作战略管理能力 ．．．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：能够正确理解公司的战略目标。 2级：能够发现公司的优势与不足，对公司发展方向提出自己的看法。 3级：能够从多个角度、多个层面思考公司战略问题，并提出公司的发展方向。 4级：能够对公司的资源进行有效的取舍或平衡，制定具备可实施性的战略执行计划。 5级：不仅能够达到四级水平，而且能够指导他人实施、评估和制定战略计划。 二、人际关系能力：指与有助于完成工作目标的人 ．．．．．．．．．．．．建立或维持友善、良好的关系或联系网络。 问题A：人际关系能力 ．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？ 非常不重要不重要说不清重要非常重要 1----------------2-------------－--3-------------4---------------5 问题B：您觉得做好本岗位工作人际关系能力 ．．．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：需要与有助于完成工作目标的人建立工作关系。 2级：需要与有助于完成工作目标的人建立一般的社交关系。 3级：需要与有助于完成工作目标的人建立融洽工作与社交关系。 4级：需要擅长和人打交道；是一个受欢迎的人；即使进入一个陌生的群体也能很快和别人打成一片；在工作中，能够运用自己建立的良好人际关系，圆满地完成任务和解决问题。 5级：不仅需要达到四级水平，而且能指导和培养周围人提高人际关系能力，达到榜样水平。 三、信息收集能力：指根据工作需要进行不断调查研究，获取与本职工作相关信息。 问题A：信息收集能力 ．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？ 非常不重要不重要说不清重要非常重要 1----------------2-------------－--3-------------4---------------5 问题B：您觉得做好本岗位工作信息收集能力 ．．．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：不需要刻意的收集相关信息，只凭自己的经验就可以了。 2级：需要积极询问当事人或查看相关记录，获取对本工作有用的信息。 3级：需要亲自到现场进行调查，获取第一手资料。
岗位胜任素质调查表
厦门XX有限公司 岗位胜任素质调查问卷 ——填写说明—— 您好！ 为了深入了解我司ABC主任岗位的胜任素质要求，并在此基础上展开分析，建立真正能全面适应企业文化和岗位实际需要的“岗位胜任素质模型”，我们选择ABC主任及其上下级关联岗位进行调查，来建立ABC主任的胜任素质模型及辞典。 您作为本岗位任职人或本岗位工作的相关人员，对本岗位的素质要求最熟悉，也最有体验，特邀请你参加本次岗位基本素质调查。您的理解和意见，对公司ABC主任岗位的基本素质定位是至关重要的，请您在认真阅读填写注意事项的基础上，根据您日常工作体验认真填写这个岗位的岗位素质调查表。 填写注意事项： 1．本调查不是针对岗位现有任职人的能力素质高低的评估，而是针对具体岗位工作展开的，但日常与岗位任职人的工作关联行为可以作为理解和判断本岗位素质的重要参照； 2．在确定各项能力素质与岗位的关联性之前，您必须先通过岗位说明书了解岗位的基本职责，仔细阅读各项素质的解释（定义），并确信已经全面理解了该项素质的内涵，然后在自己认为的关联程度标尺上打“√”，做明确的标识； 3．在确定各项能力素质与岗位的关联程度（等级）时，我们更重要的是尽可能地把握其总体情况，并不是要求绝对精准。 4．在各项素质确定关联程度后，请不要忘记在对应的“主要关联事件、职责概述”栏概括性地描述这项素质能力与岗位关联的具体行为（这些行为描述可以是这个岗位的职责、具体任务或事件等），即说明本项素质主要体现在哪些职责、任务或关键行为上，每项素质至少填写一项。 5．为了下次进一步访谈的需要，本次问卷调查采用记名的方式，因为这是针对岗位而不是具体的任职人的调查，调查的数据仅供本岗位素质提炼使用，您不必有任何的顾虑。 6．什么是能力素质模型？ 能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。 7. 为了让你能较清楚地把握被调查岗位的情况，您可以通过以下途径进行了解或回顾被调查岗位的基本情况，必要时也可以与现行的任职人沟通： 被调查岗位名称：现任职人：、 岗位职责：见附件（本岗位的岗位说明书） 感谢您的支持与参与！
胜任力调查问卷
Yangtze University College of Arts and Science 学生独立实践课 手册 学部：管理学部 专业：人力资源管理 班级： 姓名： 学号： 课程名称：专业素质拓展 指导教师： 实践时间：2013 年 6月24日至2013 年6 月 30 日
人力资源专员胜任力调查问卷 您好！ 公司模型构建小组将构建本公司人力资源专员的胜任力模型。所谓胜任力就是指胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，这些可以被准确测量或计算的个体特性能够明确区分出优秀绩效者与一般绩效者。 本调查问卷旨在……，而非对填写人员的考核评价，也不。请根据您的理解填写或勾选，谢谢。 以下是本构建小组经过归纳总结得出的20项人力资源专员的胜任力，请根据您的理解对以下20项胜任力按照其重要程度由高到低进行排列 具体20项胜任力如下表所示。（胜任力名词释义对照请参见附文）
请在相应的分数方格中为这20个项目评分打“√”，最高分为20分，最低分为1分，同一分数亦可进行多项选择。 附：20项胜任力名词释义对照 1、成就导向：是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 2、演绎归纳意识：个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列活动的认知能力。 3、顾客服务能力：即为了满足客户的要求具有帮助或服务他们的愿望，即专注于如何
发现并满足客户的需求。 4、培养人才：是指激发与影响他人的特殊能力，能够指导或协助一个或几个人的发展。 5、监控能力：以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让他人做某事"的内容或严厉、直截了当、苛求、甚至威逼等说话声调。 6、影响力：采用让他人信服、影响他人的方式方法使他人能够自愿支持或赞成自己的观点或判断事物准确性的能力。 7、人际理解力：暗示着一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 8、人格魅力(诚信、正直)：主要是指人的品德，是个人所拥有的坦诚正直、敢于负责任、赢得他人的信任和尊重的品质。 9、收集信息：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式与渠道获取所需要的信息。 10、关系建立：指能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。 11、自信心：指一种相信自己有能力或通过采用某种有效手段、方法即可完成某项任务、解决某个问题的信念。 12、专业知识与技能：运用所掌握的专业知识和技能满足HR经理岗位工作的能力，相关专业知识和技能包括人力资源方面相关专业知识与经验，相关财务分析能力、法律知识、战略管理知识以及房地产行业的相关知识等。 13、组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织(客户组织，供货商组织等) 权力关系的能力。 14、开拓创新：指积极面对挑战，不受陈规和以往经验的束缚，保持创新精神，不断改进工作和学习方法，特别是在没有先例或条件不利的情况下，能充分发挥自身的创造力来完成工作，以适应新观念、新形势的要求。 15、学习能力：通过多种渠道、途径获取知识、技能，不断提高和完善自我的意识和能力。 16、问题解决能力：用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难的问题，为了答案探寻各种有效的资源，能看到隐藏的资源的能力。 17、主动性：在没有人要求的情况下，在工作中不惜投入较多精力，努力实现工作绩效的动力。 18、团队合作：是指以一个团队整体为己任，建立、维护并运用高效的团队；团队成员之间互帮互助、亲密合作、关系融洽；促使团队绩效表现最优化，并以此最终促进组织总体目标的实现。 19、灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 20、自我控制：指承受工作压力大、被激怒、面对反对意见或他人敌对时，能够控制自己的情绪，克制自己的消极行动。它还包括在持续紧张的条件下保持耐力的能力。
英语教师胜任力调查问卷正稿
小学外语教师胜任力调查问卷 尊敬的老师： 您好！ 本人正在进行一项有关小学外语教师胜任力方面的研究，用于完成学位论文，希望能得到您的大力支持。本调查问卷共分为两个部分，问题不涉及您的个人隐私，且采用匿名形式回答。第一部分是关于您个人的一些基本信息；第二部分为小学外语教师胜任力行为自评部分。您的回答对于本人的研究非常重要，因此请您认真阅读问卷所有问项，并根据您的实际情况进行选择。您的回答仅供论文研究之用，别无其他目的，且答案无正确与错误区分，请您放心回答。 衷心感谢您的合作！(请注意不要漏答！ 第一部分：您的基本信息 请您用“√”在下列问题中选出符合您情况的选项。 1. 您的性别： a. 男 b. 女√ 2. 您的年龄： a. 25岁以下 b. 26-30岁√ c. 31-35岁 d. 36-40岁 e. 41-45岁 f.46岁以上 3. 您所在学校位于： a.城区√ b.城郊结合 c. 农村 4. 您的最高学历为： a.中师 b.大专 c.本科√ d.研究生 5. 您所学的专业为： a.英语专业√ b. 非英语专业 6. 您目前的职称为： a.小教二级 b.小教一级 c.小教高级 d.中学高级 7. 您目前的职务为： a.教师√ b.教研组长 c.行政领导 d.教研员 8. 您目前属于： a.英语专职教师√ b.兼职英语教师 9. 您从事英语教学年限：a.1-5年 b.6-10年√ c.11-15年 d.16-20 年 e. 21-25年 f.26年及以上 10. 您取得的荣誉级别：a.区级 b.市级√ c.省级 d. 省级以上
第二部分：小学外语教师胜任力行为自评 以下是关于小学外语教师胜任力的具体行为描述，采用李克特(Likert)五分量表式。左边是对小学外语教师胜任力行为的各种描述，右边为相应五个等级水平，用1-5数字表示。各个数字代表含义为： “1”表示“完全不符合”“2”表示“基本不符合” “3”表示“不确定”“4”表示“基本符合” “5”表示“完全符合” 请您认真阅读下列各项，根据您的实际情况进行选择。请您不要漏答！