企业隐性知识管理的NK模型分析
收稿日期:2011-01-05 修回日期:2011-03-09
作者简介:朱方策(1985-),男,硕士研究生,研究方向为知识管理二组织理论与组织行为;上官昕玥(1986-),女,硕士研究生,研究方向为知识管理;戴海金(1986-),男,硕士研究生,研究方向为知识管理三企业隐性知识管理的NK 模型分析
朱方策1 上官昕玥2 戴海金1
(1.中国矿业大学管理学院 徐州 221008;2.中国矿业大学中澳学院 徐州 221008)
摘 要 分析了影响隐性知识管理的四个子过程并引入了适应度景观理论,定义了隐性知识管理景观,构建了隐性知识管理的NK 模型,通过对江苏省43家企业的问卷调查,探讨了企业隐性知识管理子过程间的互动作用和耦合关系对隐性知识管理景观的影响,最后讨论了景观理论对提升隐性知识管理适应度的意义,并给出了现有模型的不足和改进方向三
关键词 隐性知识管理 适应度景观 NK 模型
中图分类号 C936 文献标识码 A 文章编号 1002-1965(2011)04-0120-05
Analysis of Enterprise Tacit Knowledge Management Based on NK Model
ZHU Fangce 1 SHANGGUAN Xinyue 2 DAI Haijin 1
(1.School of Management ,China University of Mining &Technology ,Xuzhou 221116
2.School of Sino -Australia ,China University of Mining &Technology ,Xuzhou 221116)
Abstract Effective management of tacit knowledge is the key factor for improving organizational performance.This paper analyzes four sub -processes of tacit knowledge management and introduces Fitness Landscape theory.Concept of tacit knowledge management landscape is defined and NK model of tacit knowledge management is established.Through questionnaire survey of 43companies in Jiangsu prov?ince ,effect of sub -processes ’interaction and coupling relationship on tacit knowledge management landscape is explored and significance of fitness landscape theory in improving tacit knowledge management fitness is discussed.Finally ,the deficiency of existing model and the improvement directions are analyzed.
Key words tacit knowledge management Fitness Landscape NK model
0 引 言
21世纪是知识经济时代,知识管理已成为企业管
理的核心内容之一三在企业知识管理中,知识可以被划分为显性知识和隐性知识[1],隐性知识作为显性知识的基础,被认为是企业中最有价值的战略资源,能有效提高企业绩效,因此知识管理的重点应该是隐性知识的管理三国内外大量学者对隐性知识管理展开研究并取得了丰硕的成果三Sternberg 根据隐性知识的结构开发了管理人员隐性知识量表(TKIM )用于测试个人隐性知识水平的高低[2];日本的Nonaka 和Takeuchi 比较了隐性知识和显性知识的差异,提出了著名的SECI 模型来描述知识创造的过程[3-4];Collins 和Lubit
等人对企业中存在的隐性知识进行了分类[5-6];国内
部分学者也做出了一些成果[7-11]三随着系统理论和系统科学的发展,一些学者开始引入复杂系统理论的概念和工具来研究企业管理中的问题三复杂系统理论为企业管理提供了新的管理理念和思维方式,是企业管理研究的新领域,能解决一些传统管理理念无法解决的问题三隐性知识管理作为企业管理系统的组成部分,是一个系统的概念,包括了对隐性知识的生成二获取二共享和实现四个子过程的管理三这四个子过程之间存在复杂的关联和互动作用,共同影响着隐性知识管理绩效三因此本文引入了复杂系统理论中的NK 模型并应用于企业隐性知识管理,研究在适应度景观上隐性知识管理子过程间的互动作用如何影响企业隐性知识管理适应度,并探讨了提高企业隐性知识管理适应度的途径三
第30卷 第4期2011年4月 情 报 杂 志JOURNAL OF INTELLIGENCE
Vol.30 No.4
Apr. 2011万方数据
1 适应度景观与NK模型的基本原理
适应度景观理论是学者Wright于1932年研究生物基因的过程中提出的[12]三景观中的每一个位置代表一种基因型,每一个位置的高度代表着这种基因型的适应度三由于每种基因型的适应度是不同的,适应度高的基因型体现为景观中的峰,而适应度低的基因型体现为景观中的谷,因此适应度景观的地形会显得崎岖不平,而生物的进化就好比在景观上自适应行走并寻找最高峰的过程三后来,适应度景观理论又被引入物理学乃至经济学和管理学领域中,并成为复杂性研究的工具之一三
由于适应度景观中的某个基因的适应度是依赖于其他K个基因的,因此Kauffman在生物进化的研究中提出了一个能简单生成适应度景观的模型 NK模型[13-14]三在这个模型中有三个主要参数,基因总数N,某个基因和其他基因之间的上位作用数量K(上位作用是指一个基因对另一个基因的影响作用)和等位基因数A三该模型的基本原理是把某个物种描述成由N个基因构成的总体,每个基因有A个不同取值(A 个等位基因)且每个基因对总体适应度值的贡献依赖于本身与其他基因之间的相互关系K,K取0到K-1之间的值三当K取0时表示各个基因之间不存在相互作用而当K增大时表示基因之间的联系不断增加三Kauffman通过大量计算机模拟试验发现,随着N和K 的增加,局部高峰的数量呈指数规律增长,而高峰的平均高度在不断下降;而Weinberger通过一系列假设给出了当K值取较大值但远小于N时局部高峰的近似期望值公式[15]三NK模型对于复杂系统具有极强的解释能力,已成为组织领域研究的重要工具,国外大量学者基于该模型对组织管理中的问题进行了探讨[16-24],而国内在该领域的研究尚未完全展开,国内学者中只有席酉民等人做出了一些成果[25-29],但同国外研究水平的差距依然较大三本文在隐性知识管理研究中引入了适应度景观理论和NK模型,探讨了组织隐性知识管理子过程的互动作用和耦合关系对隐性知识管理景观的影响,以期能丰富国内该领域的研究内容三
2 隐性知识管理景观的定义及其影响子过程 2.1 隐性知识管理景观 企业中的隐性知识是指高度个人化的二难以传播共享并具有特殊背景的非编码型知识,而企业隐性知识管理是指通过对隐性知识的生成二获取二共享和实现子过程进行管理使隐性知识向显性知识转化并提高组织绩效的过程三根据Kauff?man的理论,景观的适应度是由一个有机体的多个元素之间适应度的相互依赖程度决定的,而企业隐性知识管理的四个子过程(元素)分别是隐性知识生成管理二隐性知识获取管理二隐性知识共享管理和隐性知识实现能力管理三隐性知识生成管理包括企业内部讨论交流的控制管理二增强员工对企业的了解程度二员工自身素质培养(包括知识二技能二品质和工作能力等);隐性知识获取管理包括隐性知识分类管理二知识结构图和专家知识地图管理和员工学习能力培养;隐性知识共享管理包括隐性知识共享渠道管理二技术平台管理和共享机制完善;隐性知识管理的实现能力管理包括组织文化环境建设二组织结构设计支持强度的完善二知识型员工有效激励机制的完善和档案与技术存档管理三隐性知识生成管理和隐性知识获取管理是隐性知识管理的基础,隐性知识共享管理是隐性知识显性化的实现途径和手段,对隐性知识管理实现能力的管理是隐性知识管理的保障,它使整个系统的运行更加健康稳定三以上四个子过程之间的耦合和交互构成了企业隐性知识管理的基本架构,四者间具有很强的互动作用,相互影响二相互依赖,其本身状态的不同和耦合方式的动态变化将改变企业隐性知识的管理能力,从而影响其管理绩效三由上述分析,我们可以给出隐性知识管理景观的定义:由于隐性知识管理的四个子过程本身适应度的改变和相互间互动作用的动态变化,从而导致整体适应度在景观上呈现出崎岖不平的山峰状配置状态三
2.2 隐性知识管理景观的影响子过程
2.2.1 隐性知识生成三隐性知识生成管理是隐性知识管理的基础三但是从目前已有的文献来看,学者们对隐性知识的生成机理研究缺乏实质性突破,因此也很少从生成角度进行研究研讨三我们通过对江苏省43家企业中部分企业管理人员和普通员工进行访谈发现,大部分人认为员工对企业的了解越深二相互间交流越多二自身素质越高,则生成隐性知识的可能性越大三因此,我们提出对隐性知识生成的管理应该包括增强员工对企业的了解程度二对企业内部讨论交流的控制管理和员工自身素质培养三不管是员工对企业的了解程度二企业内部的交流探讨还是员工的自身素质都是隐性知识生成的必要条件,且三者间能够互为补充共同促进隐性知识的生成三因此,加强隐性知识生成管理是提高隐性知识管理能力的重要前提三2.2.2 隐性知识获取三隐性知识获取管理除了能更多地保留已生成的隐性知识外,还能对它们进行适当编码三隐性知识获取是连接隐性知识生成和隐性知识共享的桥梁,不管是隐性知识分类管理还是知识结构图和专家知识地图管理都能稳固已生成的隐性知识,为其共享提供保障三隐性知识分类管理对企业隐性知识的识别获取有着重要影响,只有通过细分,企业
四121四
第4期 朱方策,等:企业隐性知识管理的NK模型分析万方数据
员工才能更好地寻找相关知识,从而提高识别获取效率三知识结构图是将组织的知识进行层层分解所形成的一种图形,它是以树型层次结构为表现形式的;专家知识地图是用以寻找知识专家地址二类型二特征等信息的特殊数据库三组织知识结构图可以形象地表示组织所需要知识的所有类别二层次和属性;专家知识地图是员工能快速找到掌握知识的专家并高效完成任务的重要工具三知识结构图和专家知识地图以分类管理为基础,使企业隐性知识获取更加结构化和规范化,从而提高企业隐性知识获取能力三员工学习能力的培养则在保证更有效地获取隐性知识的前提下,提高了隐性知识共享能力,成为隐性知识管理中不可或缺的一环三
2.2.3 隐性知识共享三作为隐性知识显性化的
途径和手段,隐性知识共享管理通过共享渠道管理二技术平台管理和共享机制完善等技术上的支持和制度上的完善,鼓励企业员工通过互相交流和合作将个体隐性知识与其他个体分享三将隐性知识显性化是企业隐性知识管理最重要的目标,也是提高企业竞争力的关键,通畅的共享渠道和有力的技术平台支持从
硬件上”提高了隐性知识的管理能力,而健全的共享机制则从 软件上”为隐性知识管理提供了更广阔的提升空间,两者相辅相成,共同促进隐性知识管理能力的提高三
2.2.4 隐性知识管理实现能力三不
断提高隐性知识管理实现能力是保持隐性知识管理绩效持续提高的保障三企业文化作为企业全体员工所接受的价值体系,对企业员工行为具有导向作用,是企业隐性知识共享的基础;组织结构设计是组织隐性知识共享的保障,也是组织文化建设的必要条件三另外,虽然企业提供了支持隐
性知识共享的技术平台,但在实现隐性知识共享时还需要针对员工需求特点建立有效的激励制度,提高员工积极性,进一步推动隐性知识在企业内部的共享三企业档案和技术存档的完整性则直接影响到隐性知识管理其他子过程的实施效果,其完整度越高,则隐性知识的生成二获取和共享越有效三因此,隐性知识管理实现能力也是隐性知识管理的重要影响因素,对其实现能力的管理也是整个管理过程中的重要环节三
3 企业隐性知识管理适应度景观
3.1 隐性知识管理的NK 模型 我们将NK 模型应用于企业隐性知识管理,建立企业隐性知识管理NK 模型三其中N 代表隐性知识管理子过程的数量,K 代表各子过程之间具有相互联系的数量,A 代表一个
子过程拥有的可能的状态数量三根据Kauffman 的研
究,景观的崎岖程度取决于N 和K 的数值,与其他参数无关且局部最优之间的平均相关系数随K 值的增加而减少三因此,隐性知识管理景观适应度只受N 与K 的共同影响,与A 等参数无关三当K 值较小时,隐性知识管理景观比较平滑,景观中高峰的数量较少而相互间相关性较大,企业在找到一个高峰以后很容易寻找到另一个高峰,此时企业对隐性知识管理绩效的提高应该是渐进性的,通过小范围改进和完善就能有效提高其绩效三而随着K 值的不断提高,景观开始变得崎岖不平,高峰的数量也随之增加,而高峰的高度和相关性却不断降低,企业对高峰的探索很可能停滞在局部最优点,小范围的改进和完善对管理绩效提高的效果并不明显,此时企业需要对隐性知识管理方式有突破性的变化才有可能摆脱局部最优点,继续寻找全局最优点三
3.2 隐性知识管理适应度景观 由上文理论分析可知,企业隐性知识管理适应度受到隐性知识的生成管理二获取管理二共享管理和实现能力管理四个子过程的影响,且这四个子过程之间是相互影响和作用的(见图1),因此模型中N =4,K =3三
图1 隐性知识管理过程
我们通过问卷方式对江苏省43家企业隐性知识
管理情况和企业绩效进行了调查,采用里克特五级量表进行评价并对每家企业隐性知识管理四个子过程的状况进行统计和分析,所得数据由公式Y =(x -Min Value )/(Max Value -Min Value )进行归一化处理三处理后的数值如果小于均值,则将相应的管理子过程状态设为0,表示企业在该子过程的管理水平低于总体平均管理水平;处理后的数值如果大于均值,则将相应的管理子过程状态设为1,表示企业在该子过程的管理水平高于总体的平均水平三这样企业隐性知识管理就只有2种状态,即A =2,而可能性组合有24=16种三
我们用企业绩效来表示其隐性知识管理绩效,对其进行归一化并取均值后作为对应状态的隐性知识管理景观的适应度值三表1列出了隐性知识管理子过程的组合状态及其适应度三
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万方数据
表1 企业隐性知识管理组合状态及其适应度
序号企业隐性知识组合状态
景观适应度100000.2877200010.2991300100.3519401000.3198510000.3244610010.4421701010.4380800110.50799
11000.42971001100.47231110100.51551211100.69421311010.59181410110.61271501110.6737161
1
1
1
0.7794
根据表1的组合状态和适应度,我们运用布尔超立方体(Boolean hypercube )来描绘企业隐性知识管理适应度景观图(见图2)三图2中,每个方框第一行数字代表隐性知识管理子过程状态的不同组合,第二行代表隐性知识管理的适应度,高适应度的组合就是景观中的峰,低适应度的组合就是景观中的谷三图中带箭头的线指向方向代表从一个适应度较低组合到相邻适应度较高组合的演化路径,如从0101到0111需要我们提高隐性知识共享能力,带箭头的虚线代表从一个组合到另一组合的最佳路径三从图2中我们可以看出,1111这个组合是最优组合,是景观中的最高峰
三
图2 企业隐性知识管理适应度景观图
4 景观对提升隐性知识管理适应度的意义
适应度景观和NK 模型为我们探索企业隐性知识管理子过程互动作用如何影响隐性知识管理适应度提供了新的视角,对提升企业隐性知识管理绩效具有重要的指导意义三 a.在适应度景观中,当K 值较小时,表明隐性知识管理子过程之间相互影响程度较弱,企业容易通过小范围的改进和创新(即通过适应性行走过程寻找景观全局最优适应度方法)来增强隐性知识管理能力,提高隐性知识管理绩效;但是当K 值较大时,景观中将出现较多的局部最优适应度,企业如果只通过适应性行走方式去探索全局最优点,则容易陷入局部最优点,小范围的改进和完善已无法起到提高管理绩效的作用,因此企业需要通过较大规模的变革和管理方式上的突破(即在适应性行走过程中通过结合适应性跳跃)跳出局部最优点,继续探索全局最优适应度三
b.根据适应度景观理论和NK 模型的思想,企业想要有效提高企业隐性知识管理适应度应从以下几个方面着手:一是当K 值较大时,即景观表现地崎岖不平并具有多个局部最优点时,不能只局限于一个角度去寻找最优,而应从多方面进行探索,这样有助于发现全局最优点三二是从降低K 值的角度去考虑,在K 值较小的情况下显然更容易发现全局最优点三在企业隐性知识管理中,我们可以考虑通过流程的重新设计与再造,降低管理系统的复杂性(提高子过程的内聚性并降低相互间的耦合性来降低K 值),达到提升企业隐性知识管理适应度的目的三
c.景观理论为企业提供了提高隐性知识管理适应中,我们通过主观判断并改进某个子过程来提升整个系统适应度的方式是缺乏根据的,因为整体适应度是各子过程通过复杂的交互作用形成的,对某个子过程的改变都将影响到其他子过程并最终影响整体适应度,因此企业在做出改进决策时必须遵循其子过程间相互作用的规律三由图2我们看到,从0000这个最低适应度到最高适应度点1111有很多路径,如0000-0100-0110-0111-1111和
0000-0010-1010-1110-1111都能到达全局最优点,但是从路径上各点的适应度来看,第二条路径显然在每个阶段都达到了最高适应度,使企业长时间保持较强的隐性知识管理能力,是提高竞争力的重要保障三另外,由于子过程间的相互作用和依赖关系才导致了最优路径的存在,对某个子过程的改进必须要在另一个子过程达到某种状态后才能发挥出作用三比较
四
321四 第4期 朱方策,等:企业隐性知识管理的NK 模型分析
万方数据
0000-0100-0110-0111-1111和0000-0010-1010-1110-1111两条路径,沿着第二条路径显然比沿着第一条路径更能发挥子过程的作用三最后,从最优路径的确定中,我们还能找到影响企业隐性知识管理能力提高的瓶颈所在三根据木桶原理,被调查的43家企业中,隐性知识共享显然成为了最低木板,提高隐性知识共享水平才能有效提高整个系统的绩效;在提高共享水平后,隐性知识生成管理又成为了最低的木板,是我们改进的重要方向三
d.企业隐性知识管理景观并不是静态的,它将随着企业技术变革和外部环境的变化而变化,因此企业需要不断向上攀登,因为原本是高峰的位置很可能随着时间的推移成为低谷,企业如果停滞不前则很可能在激烈的竞争中被淘汰出局三
5 结论及模型的改进方向
本文将适应度景观理论和NK模型应用于企业隐性知识管理,提出了隐性知识管理景观的概念,对影响隐性知识管理的子过程进行理论分析,建立了隐性知识管理的NK模型来描述子过程的互动作用对隐性知识管理适应度的影响,最后讨论了景观的意义,为企业提高隐性知识管理能力提供理论指导三
本文建立的模型还存在以下几个方面不足,需要在未来的研究中加以改进:
a.模型的样本选取只局限于江苏省,因而不具有普适性,不能直接应用于其他地区企业,还需要采集其他地区样本来完善模型以扩展其适用范围,这是我们今后需要改进的一个方面三
b.在模型设定时,我们将隐性知识管理状态简化为2种,即低于总体平均水平的设为0而高于总体平均水平的设为1,但是这样处理降低了模型本身的精确度;而如果将状态数目增多,则模型的复杂程度将呈指数增长,因此需要我们权衡实际情况,选择更合理的状态数目三
c.现有模型中隐性知识管理子过程之间的关系只有K=0二1二2二3四种,这样的模型只考虑了每个子过程受其他子过程影响的个数相同的一类特殊情况,我们可以对模型进行扩展,子过程之间相互作用关系的情况仍用参数K来表示,K被表示成由0二1二2或3组成的四个数字,四个数字分别代表某个子过程受其他子过程影响个数的不同组合,如:
K=0000,表示四者互不影响;
K=0001,表示某一个子过程受另外一个子过程的影响,其他子过程之间互不影响;
原来K=0二1二2二3的情况对应了K=0000二1111二2222二3333,这样我们就能描述某个子过程受其他子过程影响个数不同的情况,使模型具有更强的灵活性,更容易应用于其他研究三
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四421四 情 报 杂 志 第30卷万方数据
=0.059
0.2040.4050.2410.()
090(8)
由(6)二(7)和(8)式的结果,按最大隶属度原则和
评语集,公众对湖州门户网站有用性和易用性感知分别为0.406和0.402,整体接受度得分为0.405,处于中等偏低水平,尚存在较大努力提升空间三
4 推进策略
第一,明确与公众利益密切相关的服务内容,深化门户网站信息的用户细分服务三首先,通过深入调研和理解老百姓的真实需求,将关系民生的服务链接和指示放在首页的中心区域三再者,针对不同用户群体,细分服务内容,提升服务获取的便捷性和有效性三最后,网站的设计要使得用户最多点击3至4次鼠标就能找到所需服务,同时也为每项民生服务内容添加QQ 或MSN 即时通讯政府工作人员,进行实时指导和解答,真正体现 以公众需求为导向”的服务理念三第二,拓宽在线办事内容,逐步推行网上政务服务
一站式”三首先,根据政务服务的性质和特征,构建有针对性的信息系统,比如,网上公共事业缴费系统二网上报税系统二网上营业执照办理系统二24小时电子受理员等,以此逐步拓宽在线办事的内容和范围,将更多的申请二审批等办事服务集成在信息系统中进行,将现实中的 办事大厅”二 办证中心”搬到网上,逐步推行网上政务服务 一站式”三另外,为了增加公众的认知度和更加方便公众办事,地方政府应当加大宣传门户网站,除了传统的宣传途径还可以学习德国的移动办公经验三德国政府根据公民希望获得更便捷服务的需求,启动了移动公民服务,这项服务不需要公民跑到政府机构去办理,而是由原来坐在大厅的工作人员携带移动设备到公共场所去服务三德国 让数据而不是公民跑路”的做法使电子政务对公民而言更具吸引力,也提高了电子政务使用率[10]三办完后的证件资料等甚至可以邮政快递等形式当面送达公众,使得公众能够省时二省力二省钱,真正地方便公众,为公众服务三
第三,畅通政民互动渠道,提升公众满意度三通过
晒”权力方式来保障互动渠道能够通畅,提高领导政务执行力度和透明性,政府的作为和领导的权力显示在网上被逐一记录并被明示,这就为公众对政府和领导执行力度监督提供了更大的方便,而不是相互推诿,不了了之三再者,政府各职能部门应当建立领导问责制,以负责任的态度及时反馈和解决公众反应的问题,要充分运用这个互动平台,真正明白群众的意愿,把实事办到群众的心坎里,达到 政民互动”的目的,彰显政府执政能力和办事能力,使公众满意三
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(责编:白燕琼)
四
581四 第4期 刘金荣:地方政府门户网站公众接受度及推进策略实证研究万方数据
企业隐性知识管理的NK模型分析
作者：朱方策， 上官昕玥， 戴海金， ZHU Fangce， SHANGGUAN Xinyue， DAI Haijin
作者单位：朱方策,戴海金,ZHU Fangce,DAI Haijin(中国矿业大学管理学院,徐州,221008)， 上官昕玥,SHANGGUAN Xinyue(中国矿业大学中澳学院,徐州,221008)
刊名：
情报杂志
英文刊名：JOURNAL OF INTELLIGENCE
年，卷(期)：2011,30(4)
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他山之石企业知识管理案例分析完整篇.doc
他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。
知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
知识管理案例分析文档
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实
知识管理概述
幻灯片1 知识管理 K n o w l e d g e M a n a g e m e n t 卫军朝 w e i j c h@g m a i l.c o m 幻灯片2 知识管理推荐阅读书目 ●教材： ●廖开际主编.知识管理原理与应用.清华大学出版社（2010年） 幻灯片3 知识管理推荐阅读书目 ●英文书目： ●Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. ●The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995 ●Davenport, Prusak. ●Working knowledge: how organizations manage what they know. 1998, Boston, MA: Harvard Business School Press. ●Murray Jennex. ●Case studies in knowledge management.2005.,Idea Group Publishing 幻灯片4 其他中文参考书目与译著 ● 1.柯平.知识管理学.科学出版社.2007 ● 2.王德禄.知识管理的IT实现——朴素的知识管理.北京：电子工业出版社，2003 ● 3.夏敬华,金昕.知识管理.北京：机械工业出版社，2003 ● 4.苏新宁.企业知识管理系统.北京：科学出版社,2004 ● 5.林东清等.知识管理理论与实务.北京：电子工业出版社，2005 ● 6.李华伟，董小英，左美云.知识管理理论与实践.北京：华艺出版社，2002 幻灯片5 ●7.邱均平等.知识管理学.北京：科学技术文献出版社，2006 ●8.彼得.德鲁克（Peter Drucker）等.知识管理.杨开峰译.北京：中国人民出版社;波 士顿：哈佛商学院出版社，1999 ●9.Karl Eric Sveiby.知识型企业的管理——通过鼓励创造性来增加价值.梁立新译。 北京：海洋出版社，2002
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮 蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。 对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：
1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
十种战略模型
10个常用管理中的经典分析模型（完整版） 1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 ?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 ?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
企业战略管理(课后练习)
《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性 3．战略管理的要素包括（）。 A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．协同作用 E．核心能力
知识管理案例分析
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
企业战略及对标管理的SWOT分析模型案例分析
SWOT分析模型及案例分析 SWOT分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来 自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多 机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环 境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富 有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管
企业知识管理研究综述
企业知识管理研究 【摘要】本文统计分析了近三十年十年来国内在企业知识管理方面的研究现状，描述了企业知识管理研究的主要内容，归纳了企业知识管理研究的特点及存在问题，并结合作者目前知识水平，提出了相关建议。 【关键词】企业知识管理；知识管理；综述 1 引言 随着知识经济的发展，市场环境充满复杂性和不确定性，单纯的金融资本或自然资本不再是企业的核心资源，知识正成为企业在激烈的市场竞争中获得一席生存的重要资源。做好企业知识管理，将使企业在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势。本文对近三十年来国内企业知识管理的研究现状进行了总结与分析。 2 文献统计分析 2.1 数量分布2014年11 月20日，利用中国知网“全文期刊数据库”，以“企业知识管理”为检索词，进行篇名路径检索，得到以下统计结果(见表1) 。 表1 企业知识管理论文篇数年度分布 年份数量（篇）比例（%） 2014 175 5.27 2013 212 6.38 2012 189 5.68 2011 259 7.79 2010 252 7.58 2009 309 9.29 2008 280 8.42 2007 256 7.70 2006 263 7.91 2005 223 6.71 2004 208 6.26 2003 216 6.50 2002 141 4.24 2001 145 4.36 2000 102 3.07 1999 59 1.77 1998 16 0.48 1997 3 0.09 1996 1 0.03 1995 1 0.03 1994 2 0.06 1993 0 0.00 1992 1 0.03 1991 0 0.00 1990 2 0.06 1989 0 0.00
知识管理文献综述
本科生课程论文 院系信息技术系 专业教育技术学 课程名称教育技术文献选读 论文题目知识管理的文献综述 姓名学号张雄伟 邓选义 江守明 李登峰2009213991 任课教师熊才平
知识管理的文献综述 张雄伟江守明李登峰邓选义 华中师范大学信息技术系教育技术09级武汉430079摘要：知识管理是上世纪产生，由现在的知识经济带动的一个热门领域。知识管理是对信息资源进行动态管理的过程，有助于我们了解知识管理的基础理论、发展现状和相关技术与应用，同时也有利于社会改革中的个人能力的体现。 关键字：知识管理 随着全球从工业经济时代步人知识经济时代，知识经济与其他经济形态相比生产力中的基本要素已经发生了本质的变化，生产资料已由有形物质变成无形信息，劳动力形式也已从以体力为本转换成以脑力为本，或者说知识和智力已成为生产力中最重要的因素。同时知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。随着资料与信息的持续繁衍，出现了“信息烟雾(infosmog)”——资料过多而造成的瘫痪．我们有必要对知识管理的相关研究进行梳理。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力，资金，能源等并列的资源，并且成为企业的第一生产要素。相应地，知识管理被提到议事日程，成为管理学中的一个热门的前沿领域。 知识经济时代的到来改变了企业的战略模式，企业已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以智力资本为基础的价值体系，通过知识的积聚、创新和管理来实现企业的创新发展和产业链整合。对一个企业来说，未来比过去任何时候都更加依赖于：如何识别和获取相关知识，如何转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。因此知识成为知识经济时代的核心，其作用日益重要，成为决定组织成功和经济发展的关键 一、知识管理的起源： 20世纪30年代，哈耶克(Hayek)在其《个人主义与经济秩序》的论著中专门论述了
企业战略-企业战略管理模型.doc
★★★文档资源★★★ 摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。 关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力 一、企业战略管理理论的演变 首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。 从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 二、企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
知识管理的系统分析与框架模型研究
第17卷 第6期2005年12月研究与发展管理R &D MANAGE MENT Vol .17No .6Dec .2005文章编号:100428308(2005)0620050206 知识管理的系统分析与框架模型研究 收稿日期:2004210208;修改日期:2005201226. 作者简介:奉继承(1968—),男,博士研究生,研究方向:现代工业工程和知识管理;赵 涛,博士,教授,博士生导师,研 究方向:现代工业工程和集成化信息系统. 奉继承,赵 涛 (天津大学管理学院,天津 300072) 摘 要:从知识管理研究现状,以及各种理论和学派的观点分析出发,以系统论的观点来探讨知识管理的体系架构、内涵和外延,设计出知识管理的框架模型,并在此模型指导下设计出知识管理系统软件的体系结构和实际应用范例. 关键词:系统分析;知识管理;框架模型 中图分类号:G302 文献标识码:A 1 知识管理研究基础 知识管理(K M )作为一种知识经济条件下的全新管理模式和管理理论,随着I T 技术的应用和推动,取得了很多成果.但是,关于知识管理的一些基本问题,如知识管理的概念、内涵、研究范围和适用范围等一直存在着不同的观点,综合起来,可以分为:技术学派、行为学派和综合学派三大学派. 技术学派认为“知识管理就是对信息的管理”.这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景,他们关注信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计和构建,认为知识等于对象,并可以在信息系统中被标识和处理,美国处于这个学派的前沿. 行为学派认为“知识管理就是对人的管理”.这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景,他们关注对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程,热衷于对个体能力的学习、管理和组织方面进行研究,认为知识等于过程,是一个对不断改变着的技能的一系列复杂的、动态的安排,日本和欧洲处于这个学派的前沿. 综合学派认为“知识管理不仅要对信息和人进行管理,还要将信息和人连接起来进行管理;知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合,增强组织对环境的适应能力”.该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握,又有着丰富的经济学和管理学知识.他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习,从而融合为自己所属的综合学派.由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理,所以能很快地被企业界接受,是近几年来知识管理发展的主流. 事实上,各种学派并无本质上的矛盾,因为知识管理的内涵如此丰富,外延也如此广泛,以致于经常论述的知识管理实质上都是在整个知识管理空间中的一个视图而已.