九大知识领域输入、工具与技术、输出、数据...

4.1 制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

图4-2显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-3则是本过程的数据流向图。

图4-2 制定项目章程：输入、工具与技术和输出

图4-3 制定项目章程的数据流向图

输入

工具与技术 1．项目工作说明书

2．商业论证 3．合同

4．事业环境因素 5．组织过程资产

1．专家判断

输出 1．项目章程

项目启动者/发起人

企业/组织

4.2 制定项目管理计划

4.1 制定项目章程

项目整合管理

5.1 收集需求

5.2 定义范围

10.1 识别干系人

y 合同

y 项目工作说明书 y 商业论证 y 组织过程资产 y 事业环境因素 y 项目章程

5.2

定义范围

5.3 创建工作分解结构y项目范围说明书

企业/组织

5.1

收集需求

7.2

制定预算

6.5

制定进度计划

8.1

规划质量

9.1 制定人力资源计划

10.2

规划沟通

11.1

规划风险管理

12.1

规划采购

y范围基准

y组织过程资产

y事业环境因素

y需求文件

y需求管理计划

y成本绩效基准

y进度基准

y所量管理计划

y过程改进计划

y人力资源

管理计划

y沟通管理

计划

y风险管理

计划

y采购管理

计划

项目整合管理

4.1

制定项目章

y项目章程

4.2

制定项目

管理计划y项目管理

计划

4.3

指导与管理

项目执行

4.4

监控项目工

4.5

实施整体

变更控制

4.6

结束项目

或阶段

y项目管理

计划

（更新）

5.4

核实范围

5.5

控制范围

6.6

控制进度

7.3

控制成本

8.2

实施质量保证

8.3

实施质量控制

9.2

组建项目团队

9.3

建设项目团队

9.4

管理项目团队

10.3

发布信息

10.4

管理干系

人期望

10.5 报告绩效

11.6

监控风险

12.2

实施采购

12.3

管理采购

12.4

结束采购图4-4 制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出

输入工具与技术

1．项目章程2．其他规划过程的输出

3．事业环境因素4．组织过程资产1．专家判断

输出

1．项目管理计划

4.2 制定项目管理计划

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。本过程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程（见4.5节）进行控制和批准。

图4-5 制定项目管理计划的数据流向图

图4-7 指导与管理项目执行的数据流向图

企业/组织 项目整合管理

4.2制定项目管理计划

4.5实施整体变更控制

4.3指导与管理项目执行

项目文件

8.3 实施质量 控制

10.5 报告效绩 11.6 监控风险

12.3 管理采购

8.2

实施质量保证

7.3 控制成本

6.6 控制进度

5.5 控制范围

y 组织过程资产 y 事业环境因素

y 项目管理计划（更新）y 项目管理计划

y 工作绩效信息

y 批准的变更请求

y 变更请求

y 项目文件（更新） y 可交付成果

图4-6 指导与管理项目执行：输入、工具与技术和输出

输入

工具与技术 1．项目管理计划

2．批准的变更请求 3．事业环境因素 4．组织过程资产

1．专家判断

2．项目管理信息系统

输出

1．可交付成果 2．工作绩效信息 3．变更请求

4．项目管理计划

（更新）

5．项目文件（更新）

4.3 指导与管理项目执行

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。具体活动包括（但不限于）：

开展活动来实现项目要求； 创造项目的可交付成果；

配备、培训和管理项目团队成员；

获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施； 执行已计划好的方法和标准；

建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；

生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；

提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更； 管理风险并实施风险应对活动； 管理卖方和供应商；

收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。

图4-8 监控项目工作：输入、工具与技术和输出

图4-9 监控项目工作的数据流向图

输入

工具与技术 1．项目管理计划 2．绩效报告 3．事业环境因素 4．组织过程资产

1．专家判断

输出

1．变更请求 2．项目管理计划

（更新）

3．项目文件（更新）

项目整合管理 4.2 制定项目管理计划

4.4 监控项目工作

4.5 实施整体变理控制

项目文件

y 变更请求

y 项目文件（更新）

y 项目管理计划（更新）y 项目管理计划

y 绩效报告

y 组织过程资产 y 事业环境因素 企业/组织

10.5 报告绩效 4.4 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报

告风险状态，并执行适当的风险应对计划； 在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；

为状态报告、进展测量和预测提供信息； 做出预测，来更新当前的成本与进度信息； 在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。

图4-8显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-9则是本过程的数据流向图。

程涉及：

图4-11 实施整体变更控制的数据流向图

5.4 核实范围 5.5 控制范围

6.6 控制进度

7.3 控制成本

8.2

实施质量保证 8.3

实施质量控制 9.4

管理项目团队 10.4 管理干系人 期望 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购

企业/组织

y 组织过程资产 y 事业环境因素 项目整合管理

4.4 监控项目工作

4.2 制定项目管理计划

4.5 实施整体变

更控制

项目文件

8.3 实施质量控制

12.3 管理采购

4.3 指导与管理项目执行

y 变更请求

y 工作绩效信息 y 变更请求状态（更新）

y 项目文件

（更新）

y 项目管理计划（更新）y 项目管理计划

图4-10 实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出

输入

工具与技术 1．项目管理计划 2．工作绩效信息 3．变更请求 4．事业环境因素 5．组织过程资产

1．专家判断 2．变更控制会

输出

1．变更请求状态 （更新）

2．项目管理计划 （更新）

3．项目文件（更新）

4.5 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

图4-13 结束项目或阶段的数据流向图

项目整合管理 4.2 制定项目 管理计划

4.6 结束项目或阶段

y 最终产品、服务或成果移交

客户

组织

5.4 核实范围

y 验收的可交付成果

y 组织过程资产

y 项目管 理计划

y 组织过程资产（更新）

图4-12 结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出

输入

工具与技术 1．项目管理计划 2．验收的可交付成果3．组织过程资产

1．专家判断

输出

1．最终产品、服务或成果移交

2．组织过程资产（更新）

4.6 结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部活动。在本过程中，应该逐步实施：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动； 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动；

为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。

图4-12显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-13则是本过程的数据流向图。

图5-2 收集需求：输入、工具与技术和输出

图5-3 收集需求的数据流向图

工具与技术 输入

1．项目章程 2．干系人登记册

1．访谈

2．焦点小组会议 3．引导式研讨会 4．群体创新技术 5．群体决策技术 6．问卷调查 7．观察 8．原型法

输出

1．需求文件 2．需求管理计划 3．需求跟踪矩阵

项目范围管理

4.1

制定项目章程

10.1 识别干系人

5.2 定义范围 5.4 核实范围

5.5 控制范围

5.3 创建工作分解结构

5.1 收集需求

4.2 制定项目 管理计划

12.1 规划采购

y 需求文件 y 需求管理计划

y 需求文件 y 需求文件

y 需求跟踪矩阵

y 项目章程 y 干系人登记册

5.1 收集需求

收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细

掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦

开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见4.1.3.1节）和干系人登记册（见10.1.3.1节）中相关信息的分析。

许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

图5-2显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3概述了本过程的基本数据流向。

企业/组织项目范围管理

5.1

收集需求

5.2

定义范围

5.3

创建WBS

11.3

实施定性

风险分析

项目文件

4.2

制定项目

管理计划

6.2

排列活动顺序

6.4

估算活动

持续时间

6.5

制定进度计划

11.1

规划风险管理

4.1

制定项目章程

y项目章程

y组织过程资产

y需求文件

y项目范围说

明书

y项目文件

（更新）图5-4 定义范围：输入、工具与技术和输出

输入工具与技术

1．项目章程2．需求文件3．组织过程资产1．专家判断

2．产品分析

3．备选方案识别

4．引导式研讨会

输出

1．项目范围说明书

2．项目文件（更新）

5.2 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。图5-4显示了定义范围过程的输入、工具与技术和输出，图5-5概述了本过程的基本数据流向。

图5-5 定义范围的数据流向图

图5-6 创建WBS ：输入、工具与技术和输出

图5-7 创建WBS 的数据流向图

输入

工具与技术 1．项目范围说明书

2．需求文件 3．组织过程资产

1．分解

输出

1．工作分解结构 2．工作分解结构词典 3．范围基准

4．项目文件（更新）

项目范围管理

5.1 收集需求

5.2 定义范围

5.3 创建WBS

项目文件

4.2 制定项目 管理计划

6.1 定义活动

7.1 估算成本

7.2 制定预算

8.1 规划质量

11.2 识别风险

12.1 规划采购

企业/组织

y 需求文件

y 范围基准

y 项目范围说明书

y 项目文件（更新）

y 组织过程资产

5.3 创建工作分解结构

创建工作分解结构（WBS ）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作（见图5-6和图5-7）。

计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。在“工作分解结构”这个词中，“工作”是指经过努力所取得的成果，如工作产品或可交付成果，而非“努力”本身。

图5-11 核实范围：输入、工具与技术和输出

图5-12 核实范围的数据流向图

输入

工具与技术 1．项目管理计划 2．需求文件 3．需求跟踪矩阵 4．确认的可交付成果

1．检查

输出

1．验收的可交付成果 2．变更请求

3．项目文件（更新）

项目范围管理

5.1 收集需求

5.4 核实范围4.2 制定项目 管理计划 8.3 实施质 量控制 4.5 实施整体 变更控制

4.6 结束项目 或阶段 项目文件

y 确认的可交付成果

y 范围基准

y 需求文件y 需求跟踪矩阵

y 变更请求 y 验收的可交付成果y 项目文件（更新）

5.4 核实范围

核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。图5-11显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图5-12概述了本过程的基本数据流向。

5.5 控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程（见4.5节）的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。图5-13显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图5-14概述了本过程的基本数据流向。

图5-13 控制范围：输入、工具与技术和输出

输入

工具与技术 1．项目管理计划 2．工作绩效信息 3．需求文件 4．需求跟踪矩阵 5．组织过程资产

1．偏差分析

输出

1．工作绩效测量结果 2．组织过程资产（更新） 3．变更请求

4．项目管理计划（更新） 5．项目文件（更新）

图5-14 控制范围的数据流向图

项目范围管理

5.1 收集需求

5.5 控制范围

4.5 实施整体 变更控制 10.5 报告绩效

项目文件

4.2 制定项目 管理计划 4.3 指导与管理项目执行 企业/组织

y 项目管理计划 y 工作绩效信息

y 组织过程资产 y 项目管理计划（更新）

y 组织过程资产（更新）

y 变更请求y 工作绩效 测量结果

y 需求文件 y 需求跟踪矩阵

y 项目文件（更新）

6.1 定义活动

定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS ）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。见图6-3和图6-4。

图6-3 定义活动：输入、工具与技术和输出

图6-4 定义活动的数据流向图

1．范围基准 2．事业环境因素 3．组织过程资产

输入

工具与技术 1．分解

2．滚动式规划 3．模板 4．专家判断

输出

1．活动清单 2．活动属性 3．里程碑清单

5.3 创建WBS 企业/组织

6.2

排列活动顺序

6.3

估算活动资源 6.4估算 活动持续时间

6.5

制定进度计划

6.1 定义活动

y 范围基准

y 组织过程资产

y 事业环境因素

y 里程碑清单 y 活动清单 y 活动属性

项目时间管理

图6-5 排列活动顺序：输入、工具与技术和输出

图6-6 排列活动顺序的数据流向图

1．活动清单 2．活动属性 3．里程碑清单 4．项目范围说明书 5．组织过程资产

输入 工具与技术 1．紧前关系绘图法（PDM ）2．确定依赖关系

3．利用时间提前量与滞

后量

4．进度网络模板

输出

1．项目进度网络图 2．项目文件（更新）

项目时间管理 6.1 定义活动

6.2

排列活动顺序

6.5

制定进度计划

5.2 定义范围

企业/组织

项目文件

y 活动清单y 活动属性y 里程碑清单

y 项目文件（更新）

y 项目进度网络图

y 组织过程资产

y 项目范围说明书 6.2 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。见图6-5和图6-6。

图6-8 估算活动资源：输入、工具与技术和输出

图6-9 估算活动资源的数据流向图

1．活动清单

2．活动属性 3．资源日历 4．事业环境因素 5．组织过程资产

输入 工具与技术 1．专家判断 2．备选方案分析 3．出版的估算数据 4．自下而上估算 5．项目管理软件

输出

1．活动资源需求 2．资源分解结构 3．项目文件（更新）

项目时间管理 6.1 定义活动

6.3

估算

活动资源

6.4估算活动 持续时间

6.5制定 进度计划

项目文件

9.1制定人 力资源计划 12.1 规划采购

9.2 组建 项目团队

12.2 实施采购

企业/组织

y 资源日历

y 组织过程资产 y 事业环境因素 y 活动清单

y 活动属性y 活动资源 需求 y 资源分解结构

y 项目文件（更新）

6.3 估算活动资源

估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，见图6-8和图6-9。估算活动资源过程与估算成本过程（见7.1节）紧密相关。例如：

建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取。但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那么支付一笔额外费用聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。

汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造人员纳入设计团队等方式，来获取所需的专业知识。

图6-10 估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出

图6-11 估算活动持续时间的数据流向图

1．活动清单 2．活动属性 3．活动资源需求 4．资源日历

5．项目范围说明书 6．事业环境因素 7．组织过程资产

输入 工具与技术 1．专家判断 2．类比估算 3．参数估算 4．三点估算 5．储备分析

输出

1．活动持续时间估算2．项目文件（更新）

项目时间管理

6.1 定义活动 6.3

估算活动资源6.4估算 活动持续时间

6.5

制定进度计划

项目文件

11.2 识别风险

5.2 定义范围

9.2

组建项目团队

12.2 实施采购

企业/组织

y 项目范围说明书

y 资源日历

y 组织过程资产 y 事业环境因素

y 活动清单y 活动属性

y 活动资源需求

y 项目文件（更新）

y 活动持续时间估算

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。例如，随着项目设计工作的推进，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。所以，可以认为，持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。见图6-10和图6-11。

首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段。大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些资源日历，进行活动持续时间估算。除了遵循逻辑顺序之外，活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施。

6.5 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。见图6-12和图6-13。

图6-12 制定进度计划：输入、工具与技术和输出

1．活动清单

2．活动属性

3．项目进度网络图 4．活动资源需求 5．资源日历

6．活动持续时间估算7．项目范围说明书 8．事业环境因素 9．组织过程资产

输入

工具与技术 1．进度网络分析2．关键路径法 3．关键链法 4．资源平衡 5．假设情景分析

6．利用时间提前量与滞

后量 7．进度压缩

8．进度计划编制工具

输出

1．项目进度计划 2．进度基准 3．进度数据

4．项目文件（更新）

图6-13 制定进度计划的数据流向图

项目时间管理

6.1 定义活动 6.3 估算活动资源

6.2 排列活动顺序 6.4估算 活动持续时间 4.2 制定项目管理计划

7.1 估算成本

7.2 制定预算

12.1 规划采购

8.1 规划质量

6.6 控制进度 项目文件

5.2 定义范围

9.2 组建项目团队

12.2 实施采购

企业/组织

y 项目范围说明书

y 资源日历

y 组织过程资产 y 事业环境因素 y 进度基准

y 活动清单y 活动属性y 活动资源需求

y 项目进度网络图

y 项目进度计划y 项目文件（更新）y 活动持续时间估算

y 进度数据

6.5 制定进度计划

y 进度基准

图6-15 控制进度：输入、工具与技术和输出

图6-16 控制进度的数据流向图

1．项目管理计划

2．项目进度计划 3．工作绩效信息 4．组织过程资产

输入 工具与技术 1．绩效审查 2．偏差分析 3．项目管理软件 4．资源平衡 5．假设情景分析 6．调整时间提前量与滞后量 7．进度压缩

8．进度计划编制工具

输出

1．工作绩效测量结果 2．组织过程资产（更新） 3．变更请求

4．项目管理计划（更新） 5．项目文件（更新）

项目时间管理 6.5

制定进度计划

6.6 控制进度

项目文件

10.5 报告绩效

4.5 实施整体变更控制

企业/组织

4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行

y 工作绩效信息 y 项目管理计划

y 组织过程资产

y 组织过程资产（更新）

y 项目管理计划（更新）

y 项目文件（更新）

y 变更请求

y 工作绩效测量结果y 项目进度计划 y 进度基准

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。见图6-15和图6-16。进度控制需要：

判断项目进度的当前状态； 对引起进度变更的因素施加影响； 确定项目进度是否已经发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理。

控制进度是实施整体变更控制过程（见4.5节）的一个组成部分。

图7-2 估算成本：输入、工具与技术和输出

图7-3 估算成本的数据流向图

1．范围基准 2．项目进度计划 3．人力资源计划 4．风险登记册 5．事业环境因素 6．组织过程资产

输入

工具与技术1．专家判断

2．类比估算 3．参数估算 4．自下而上估算 5．三点估算 6．储备分析 7．质量成本

8．项目管理估算软件 9．卖方投标分析

输出

1．活动成本估算 2．估算依据

3．项目文件（更新）

y 范围基准

y 项目进度计划y 人力资源计划

y 风险登记册 y 组织过程资产y 事业环境因素

5.3 创建WBS

6.5

制定进度计划 9.1 制定人 力资源计划 11.2 识别风险

企业/组织

7.1 估算成本

项目成本管理

y 项目文件 （更新） y 活动成本估算

y 估算依据

7.2 制定预算

11.2 识别风险

12.1 规划采购

项目文件

7.1 估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。见图7-2和图7-3。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时或人日，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该根据新近得到的更详细的信息，对成本估算进行优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此，成本估算需要在各阶段反复进行。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude ，ROM ），其区间为±50%；之后，随着信息越来越详细，估算的区间可缩小至±10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的准确程度。

本过程的输入信息来自其他知识领域中相关过程的输出。一旦得到，所有这些信息都可作为全部3个成本管理过程的输入。

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或应急成本。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化 评估。

7.2 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。见图7-4和图7-5。

项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项目成本绩效。

图7-4 制定预算：输入、工具与技术和输出

1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同

7．组织过程资产

输入

工具与技术1．成本汇总 2．储备分析 3．专家判断 4．历史关系 5．资金限制平衡

输出

1．成本绩效基准 2．项目资金需求 3．项目文件（更新）

图7-5 制定预算的数据流向图

5.3 创建WBS

6.5 制定 进度计划 9.2 组建 项目团队

12.2 实施采购

企业/组织

y 组织过程资产

y 合同

y 资源日历

y 项目进 度讲划

y 范围基准 7.2 制定预算

7.1 估算成本

y 活动成本估算y 估算依据

y 项目文件 （更新） y 成本绩效 基准

y 项目资金需求

7.3 控制成本

4.2 制定项目管理计划

8.1 规划质量 12.1 规划采购 项目文件

项目成本管理

图7-7 控制成本：输入、工具与技术和输出

图7-8 控制成本的数据流向图

1．项目管理计划 2．项目资金需求 3．工作绩效信息 4．组织过程资产

输入

工具与技术1．挣值管理 2．预测

3．完工尚需绩效指数 4．绩效审查 5．偏差分析 6．项目管理软件

输出

1．工作绩效测量结果 2．成本预测

3．组织过程资产（更新） 4．变更请求

5．项目管理计划（更新） 6．项目文件（更新）

4.2 制定项目 管理计划 4.3 指导与管理 项目执行

企业/组织

y 组织过程 资产（更 新）

y 组织过程

资产 y 组织绩效 信息 y 项目管理 计划（更 新） y 项目管理 计划 项目成本管理

7.2 制定预算

y 项目资金 需求

y 项目文件 （更新） y 工作绩效 测量结果

y 成本预测 y 变更请求

4.5 实施整体变更控制

10.5 报告绩效

项目文件

7.3 控制成本 7.3 控制成本

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。见图7-7和图7-8。更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见4.5节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，这对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以，在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。

项目成本控制包括：

对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管理这些变更；

确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总 限额；

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效；

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因。项目成本控制是实施整体变更控制过程（见4.5节）的一部分。