“空降”领导怎么做好前100天

对于“空降”来的新领导人来说,通常会面临三个考验。一般说来,前100天可以说是小考,考验这个空降领导人是否能够融入企业文化和关系网络中去,是否能够顺利接手权力。第二个考验是在任职一年以后,考核新领导人是否能够带领企业提升业绩。第三个考核在三年任期期满,考核新领导人是否能够带领企业实现可持续发展。

毫无疑问,融入企业、提升企业业绩和实现企业(以及自身)可持续发展,是密切联系在一起的。但是,前100天的考验是基础,如果没有融入企业,不能顺利接手权力,就不可能有业绩提升和后续发展。大量的实践案例说明,有相当多的空降领导人都是因为在前100天里面,由于诸多细节和琐事的问题,导致了观念或者人事上的冲突,不能融入到原有企业文化和关系网络中去,无法顺利接手权力,从而导致空降失败。统计数字上也表明,前100天较为成功的空降领导人,在其后业绩上也较有出色的表现。那么,该如何做好前100天的融入工作呢?

首先,需要做的是管理重点的分析。

空降领导人在履任之前以及之后,要尽可能多地了解所面临的内外部环境,要对将要展开的各种活动要做全面的梳理,确定管理的重点。一般说来,新领导人第一阶段的原则性管理重点只有两个:快速融入企业,使企业上下以及企业的合作伙伴接受自己;明确企业发展战略,确定企业业绩发展的方向和步骤,并不断推出“快速成就”(quick wins)来使大家对自己建立起信心。根据这两个原则,新领导人可以迅速确定出自己在实际的企业情境下的真实管理重点。

然后最重要的工作,就是在管理重点分析的基础上,结合企业的实际,细化自己的日常工作,建立“前100天计划”,明确自己在前100天中,应该平衡那些事务,选择哪些事情在这段时间内优先完成,确定自己时间的分配。

时间分配有两个纬度,一个纬度对象的分配,即时间分配给谁,分配给哪些人;另外一个维度是活动的分配,即时间应该分配给什么活动,什么工作(参见图:交互行为带宽地图)。每一家企业都有不同的特点,哪些任务、哪些事务市场关键,都很不一样。因此,无论是对象的分配和活动的分配,需要依据企业的特点来定制安排。一般来说,对象的分配上,老领导人、董事会成员、关键的下属,以及关键的经销商供应商等合作伙伴,是需要优先考虑的对象。活动的分配上,企业战略发展、公司现状理解、关键客户拜访、新业务开发与获取以及人力资源构架的深入了解等等,也是需要优先考虑的活动。

确定好时间在对象和活动上的分配计划,能够使新领导人不至于被新到一个环境时,被杂乱的事务分散太多精力,最大程度上利用宝贵的前100天时间。

其次,保持密切的沟通。

很多空降领导人都将时间优先安排给业绩发展和新战略制定上,急于用业绩证明自己,这本没有错。但是正如前文一再说明的,大多数空降领导人的失败,主要问题不在于业务问题,而在于在企业融入方面的失败。很多空降领导人都在初期履任的时候,过于迫切希望通过业绩上的提升来证明自己,因而在一定程度上忽略了企业融入问题,往往由于一些琐碎小事而使自己显得孤立。因此,新领导人在管理重点上,一定要做好企业融入工作与业绩提升之间的平衡。

空降领导人首先必须要和老领导人建立起密切的沟通。空降领导人很容易有一种心态,就是专注于业绩和管理事务,希望“用业绩说话”,而在一定程度上忽略了和老领导人的沟通。除了例行的正式沟通,空降领导人必须和老领导人建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。尤

其在进行一些制度、战略上的变革的时候,和老领导人的沟通至为关键。实践证明,两代领导人之间越是具有密切的沟通,对于空降领导人的企业融入和权力无缝交接就越有帮助。同时,与具有重要影响力的老员工和关键下属建立密切的沟通也非常必要。获取他们的支持,是空降领导人成功的基础。一般说来,“人生地图会议”是一个帮助大家熟悉、建立信任的一个很好的工具。这样的会议最好由外部咨询公司来安排,具体的操作手法是安排出一两天的时间,邀请所有的关键老员工和关键下属开会,不讨论具体的事务,就让每个人谈自己的过去,谈成长的经历、经验和成就,描述每个人的“人生地图”。每个人都愿意自己被夸奖和称赞,都愿意分享自己的成功经历和经验。通过这样一个过程,新领导人能够很快理解老员工,老员工也能很快理解新领导人,从而达到互相了解,并且建立“相互理解,相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。

通过人生地图会议以及相关的资讯了解,新领导人能够很容易找到可以驱动老员工和关键下属的激励要素。在接下来,在安排与他们的个性化交流时,就更容易激励他们一起合作,并获取他们的支持。

再次,不断推出“快速成就”。

在保持与各方的密切沟通的同时,要根据管理重点来推出一些快速成就(quick wins),以强化公司上下和企业合作伙伴对自己的信心,获取更多的支持。新领导人需要能够判断,解决那些问题可以获取老领导人和董事会的支持;解决哪些问题既不会引起成本的显著增加而引起董事会以及老领导人的反对,又能使企业员工收益,从而获取员工支持;解决哪些问题可以获取经销商、供应商这些合作伙伴的支持。空降领导人需要仔细考虑这些小问题,然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。最佳的结果,是这些快速成就能够分别获得老领导人与董事会、关键下属和老员工、公司普通员工以及外部合作伙伴的认可和支持。有了这些快速成就,新领导人就可以为自己争取更多的空间。

通过精心制定并有效执行的“前100天计划”,新领导人就可以照顾好企业融入和业绩提升两方面的问题。新领导人在过完前100天之后,一般来说,已经在企业文化和企业关系融入、权力交接上获得很好的进展。有此作为基础,此后的100天计划,新领导人可以将更多精力投入到业绩提升、组织能力建设和提升等方面,以实现短期业绩的迅速上升以及企业(以及个人)的可持续发展。

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