扁平化营销

扁平化销售模式

在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。

对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。

长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。

这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。

近年来，国内大型工业企业纷纷进入商业领域，发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战，其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路，倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白，渠道是否畅

通，是营销成败的关键。

厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。

大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。譬如食用油、面粉、纸巾、大米等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。

强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货拒、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目地刺激给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠

道的形象冲击，所以，企业斥巨资推广VI，如果不能有效地和终端渠道加以整合起来，恐怕更多的只能是在广告中露露脸，传播效果肯定是要大打折扣的了。

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

扁平化设计五大原则

扁平化设计五大原则 发表于2013-05-30 07:35| 41294次阅读| 来源CSDN| 51条评论| 作者王然 扁平化设计产品设计 摘要：这段时间以来，扁平化设计一直是设计师之间的热门话题。那什么是扁平呢？designmodo设计师Carrie Cousins总结扁平化的五大特点，并且介绍了“准”扁平化设计理念及其优缺点。 这段时间以来，扁平化设计一直是设计师之间的热门话题。每个人都有自己的独特认识，有的非常喜欢而有的人却恰恰相反。那什么是扁平呢？designmodo设计师Carrie Cousins在网站上介绍了扁平化的五大特点，以及“准”扁平化设计的优缺点。CSDN编译如下。Cousins表示他虽然对扁平化设计的感觉非常强烈，但并没有特别热爱或者特别讨厌扁平化设计。他认为好的设计不应当局限于某种设计风格，而需要更注重可用性、有用性。如果因为时尚的缘故，那就顺其自然吧。但该趋势并不适合一切项目，所以不能强求所有应用都遵从这一风格。 拒绝特效

顾名思义，扁平化设计仅仅采用二维元素。所有元素都不加修饰——阴影、斜面、突起、渐变这样会带来深度变化的设计都是不应该的。从图片框到按钮，再到导航栏都干脆有力，需要极力避免羽化、阴影这样的特效。现实主义、3D、拟物化更是扁平化设计的大敌。 扁平化设计中的层次和其它的一一对应，但各个位面间没有交叉，不会明确区分背景图片、前景图片、按钮、文本、导航，等等。 那如何做好扁平化设计？扁平化设计依赖于清晰的层次结构和元素布局，优秀的扁平化设计应该能帮助用户理解产品以及交互。 现在，越来越多的网站开始应用扁平化设计，在App和移动设计中这一趋势更为明显。在小屏幕中，按钮和选项更少，也让扁平化设计如鱼得水。 仅使用简单的元素

组织管理的扁平化趋势

组织管理的扁平化趋势 对组织扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。 织扁平化的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候，无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。 那么组织层次少、汇报关系简单，难道不是扁平化吗？ 一、扁平化的真相 对扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。扁平化的内涵包括： 组织环境。扁平化的提出原因，恰恰是组织沿着专业分工、科层制的方向发展到极致，组织形成了高耸的金字塔结构；于是组织出现了严重的信息传递缓慢、反

应迟缓的问题。而同时外界环境变化加快，客户要求变化，新技术层出不穷，这些反应迟缓的巨无霸一个个陷入了困境。于是，开始强调组织扁平化，减少组织层级。 扩大授权。扩大授权是扁平化的重要内涵之一。有人在表述扁平化的时候，就说道，就是通过减少层次、扩大管理范围，导致管理者无法做到像科层制那样事无巨细的进行控制，而不得不扩大授权，将更多的决策下放给一般员工。而授权要求员工具有较高的成熟度，否则员工将无法完全相应工作，作出合理决策和行动。决策层次贴近市场。扁平化情况下，授权扩大必然导致组织信息传递链条缩短，决策更贴近客户和市场，反应更加迅速。 组织内信息流动方式。组织内信息流动方式将从单一的上下级之间的线性方式转变为多方向的横纵混合方式，员工拥有更多的信息沟通渠道和自由，打破了经典管理理论中法约尔对信息沟通方式的限定。 二、病态的组织扁平化 1、企业阶段分析 我们不妨从企业发展阶段入手，看这家公司处于怎样的生命周期阶段：公司虽然成立时间不断，且营业额不低，但实际上这家企业仍然处于初级阶段，因为企业从来没有建立起正式的组织结构，甚至这家企业老板根本没有想过要建立正式的组织。整个企业都是围绕他个人展开的。 而且可以肯定的是，目前的规模或者说地产项目运作数量是这家企业的极限，或者说是这个企业老板的极限。只要企业要扩大规模，那么接下来不是简单的摊煎饼式的扩大规模，而是要建立真正的组织。 2、成因

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

企业组织结构扁平化的条件

织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 二、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。 除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。 综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。 组织目标的特点 ⑴差异性 不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决

扁平化话组织架构的使用条件

扁平化话组织架构的使用条件 织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 二、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层

40个扁平化设计风格的网站作品

40个扁平化设计风格的网站作品 之前有为大家展示了黑色配色方案的网站作品，今天我们将整理使用流行的扁平化设计的网页设计给大家欣赏，国外很多网站为了增加更好的用户体验，多数网站使用响应式设计来兼容平板电脑、手机多平台浏览，而使用扁平化网页会更容易实现这些技术。 如果你是网页设计师，又想获得更多的设计灵感，那么最好最快速的方式就能参考高质量的网页设计了。 下面为大家整理40个使用扁平化设计风格的网页设计作品，这些网站制作使 用HTML5,css3,响应式设计技术，我想你就看看就能受益非浅哦！ Human Hubris 人类的狂妄自大–介绍可能即将灭绝于地球的动物。动物使用扁平化的多边形绘制，很好看。

Human Hubris A Guide to Making Things A Guide to Making Things Teamgeek 一个伟呼机服务类的机构网站设计。 Teamgeek

Poolhouse Poolhouse Fixed Digital Agency 一个设计服务网站，网站使用视差滚动设计，十分有特色。

Fixed Digital Agency MoonCamp Mooncamp 是一个和Basecamp 相关的应用，具体怎样没体验过…… MoonCamp Robby Leonardi 这个网站的设计看起来让我想去超级马里奥。 Robby Leonardi

NBAllstats 一个展示NBA球队的数据，数据从1970年就开始整理。 NBAllstats Brooklyn Brooklyn 是一个强大的wordprssed主题，功能十分完整，无论你用来做企业网站、博客、作品集展示、设计工作室网站都很适合。 Brooklyn

组织结构变革趋势

组织结构变革的趋势分析 事物是变化发展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势： 一、组织结构扁平化趋势 随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。 从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。 二、组织结构柔性化、虚拟化趋势 柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。 组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。 三、组织边界模糊化趋势 组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的

浅谈应对组织结构扁平化的策略

企 业管理 2013 JIANGXI ELECTRIC POWER QiyeGuanli 浅谈应对组织结构扁平化的策略 □省公司后勤工作部邱怡静 组织结构扁平化的概念 2O世纪80年代初，美国通用电气公司CEO韦尔奇提出“组织机构扁平化”的概念并成功实践。组织结构扁平化，就是类似金字塔型的组织结构，企业通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。 传统的金字塔式职能结构，强调权力的集中与控制，而扁平化组织结构有利于组织及其人员灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率与市场竞争力。眼下，办公自动化系统、ERP系统等网络信息工具的应用，为组织扁平化变革提供了基础。 扁平化变革面临的挑战 对人员素质提出更高要求。管理幅度的大小取决于上级领导人直接控制和协调业务量的多少。它既与领导者、下属的能力和素质有关，也会业务活动特点的影响。组织结构扁平化变革使管理幅度增加、管理层减少，这便意味着一个管理者直接领导的下属数量增加，则相应负责的业务量也要增加。在这种组织结构中，员工总是处于一种不断学习的状态中，因此要求员工要有较强的工作责任感、分析能力和承担挑战的能力。 绩效标准的变化。组织结构的变革 对传统的绩效评价体系提出了以下挑战： 一是注重过程指标。流程管理打破了原有的部门界限和职能界限，将原来不同部门完成的工作整合在一起，凸显了过程指标的重要性；二是更加注重绩效指标的系统性。传统的绩效标准往往只注重数量，而流程管理则主要面向客户，因此要将客户满意度等指标纳入新的指标体系中；三是强调绩效标准的灵活性。传统的绩效标准具有稳定性、具体性、易操作性等特点，但扁平化组织面临的是不断变化的环境，因此工作维度呈多样性。 管理层级减少，致使晋升机会减少且存在利益冲突。在传统的薪酬激励制度中，员工的薪资与岗位等级直接挂钩。但是在扁平化组织中，追求的是高效灵活，削减管理层则会减少管理人员，这样一来，员工的晋升通道就变窄了。因此，如何在管理幅度加大的情况下继续保持员工的工作积极性，成为企业管理者必须考虑的问题。 应对挑战的建议 在组织结构的变革中必然会存在阻力，但是挑战与机遇并存，企业在面对组织扁平化变革带来的挑战时，应从以下几方面着手： 加强学习型文化建设，建立学习型组织。组织的扁平化对员工的能力提出了更高的要求，眼下，随着市场竞争的日趋激烈，人们对组织学习、加强培训、技能 开发的兴趣日益增长，许多企业的高级管理人员也意识到培训与组织学习的重要性，这为进一步建立学习型组织奠定了良好的基础。 建立宽带薪酬体系。宽带薪酬是一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念配套出现的新薪酬结构。这种薪酬结构的特点是压缩薪酬级别，注重员工的绩效。在宽带薪酬体系中，员工并非沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，即使是在低层次的岗位上工作，也有机会获得较高的报酬。薪酬激励作用大大增强，有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困扰，突破了行政职务与薪酬等级的联系，有利于增强企业的凝聚力。 加强沟通并充分授权。组织结构的变革必然会引起企业各层次管理人员的不满和怨言，导致变革过程中出现阻碍。因此，有关部门在变革前要做好相应的思想准备，尤其是要注重与组织内部人员的沟通。对变革持反对意见的员工，我们应该吸引他们加入决策队伍，这样才有可能把阻碍变革的力量转化为促进变革的动 力。 同时，在变革过程中，我们应该主动为员工提供咨询和帮助。常与员工进行沟通，让员工全面了解组织的发展战略和薪酬的决定因素，帮助他们清楚认识自己的职业发展方向，促进他们不断提高自身的技能，在实现组织目标的同时实现自身的价值。 电力企业的组织形式，在经济全球化及竞争环境下正经历着重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。 18

走向“扁平化”的知识型城市

走向“扁平化”的知识型城市 发表时间：2010-05-10T09:06:59.280Z 来源：《城市观察》2010年第1期供稿作者： [新] 拉维·S·沙玛王圣洁陈余芳陈庆 [导读] 中国即将成为先进的知识经济大国的趋势,也为其他国家带来了发展机遇 摘要：中国即将成为先进的知识经济大国的趋势,也为其他国家带来了发展机遇。本文所研究的核心问题是，如果以知识经济发展为指导的管理政策作为工具，一个人口大国的发达与欠发达地区之间的不均衡是否能够以及如何能够“扁平化”。我们特别要关注的是正在发展中的知识社会是否能够缩窄知识鸿沟以及由此缩短整体的发展差距。“扁平化世界”的概念就是大家都在同一水平的起跑线上。我们选择以中国为例，是因为她悠久的历史和地缘政治的复杂性对其他发展中国家具有借鉴意义。不少学者们认为，是邓小平的改革开放政策改变了中国的落后面貌。但笔者却持相反观点，认为中国的兴衰成败，并不单纯地取决于国界的开放与否，而是取决于整个社会是否存在积极的学习态度以及可供借鉴学习的参照体。 关键词：知识型社会扁平化中国 一、引言 本文主要介绍了一个如何利用参照体对比进而分析学习型社会的研究对比框架。综合参考世界银行的知识评估办法（KAM）(2007)、联合国开发计划署的人类发展指数（HDI），以及Edvinsson和Pasner提出的“国家知识资本”概念，笔者选取了四大支柱框架（Sharma et al., 2008），锁定基础设施、政府管治、文化和人才为知识经济发展的最基本要素。在这四大支柱框架的理论基础上，笔者再细分出10个关键的衡量标准，以助我们剖析知识社会运作的成败。本文采用从外部公开途径获得的实证数据作为这10个方面的替代指标，讨论了中国8个处于不同发展水平的知识型社会。 笔者在此重新审视了知识鸿沟和发展差距之间是否存在联系这一问题，以及对此政策制定者是否应该从理论角度精细地把握并恰当处理的问题。文章还指出，在某些情况下会出现恶性循环，即现有的知识鸿沟将拉大发展差距，反过来拖慢发展的步伐。当前的金融危机影响着未来的经济走势，如果危机继续蔓延下去，很有可能会限制知识经济的发展。因此，我们要设法将恶性循环转化为良性循环。知识因素能够加快缩短知识鸿沟的步伐，进而缩小整体发展差距。若果真如此，中国乃至世界就真的是“平”的了。 二、知识型社会的特征 何为知识型国家（Learning Nations）？知识型社会可以是一系列城市、社群、组织及其他大规模社会群体的集合体。关于知识型社会有多种的定义，一般来说，知识型国家是与知识型经济和知识型社会相辅相承的。所谓知识型社会、知识型国家、知识型城市以及其他更多的知识型群体，它们都是一种有着共同主题，包括共同的目的、兴趣或地域，协同合作与相互学习，尊重多样性，具有向上发展的潜力以及能够产生良性的结果的群组（Kil- patrick, Barett, & Jones, 2003）。Castells（2000）指出，知识型社会的精华就在于信息网络。 由于科学技术的发展加速了世界市场的全球化，人们对知识与学习之重要性的认同已经成为一种国际潮流。一个国家的财富要想持续稳定地增长，必须依赖于国民的学习能力、创造力、研发能力和终生学习的意识，这些都是经济增长的重要因素。那些具有多样性、应变性、能够从知识资本中发掘机遇的经济体将能够蓬勃地发展；而那些落后的经济体则会丧失竞争优势（APEC, 2000）。总之，知识型国家是一个可持续发展的知识型社会。 简要描述了由四大支柱所表征的知识型社会以及可以衡量每个支柱的指标。我们设定一个知识型社会是依靠以上指标为基础的每个支柱支撑而成的。例如，新的教育手段和资源在初等教育中的运用直接影响了学习的质量以及知识的接受度，从而影响着整体经济的发展，其指标之一就是全职教师的人数。学习是一个动态发展的过程，它能提升适应性与灵活性，激发创新和创意，使经济持续稳定地发展（Conceicao et al., 2000）。评估一个国家的知识水平不再局限于国家或地区的教育体制或人们的读写能力等；学习的定义可以按具体情况延伸为国际性、适应性、灵活性、调整性与伸缩性。本文的框架设定一些常规性的指标以及信息与通讯技术作为知识型国家的先决条件，譬如相似的观念能够增强国民的凝聚力，而社会的学习能力、人们的分享意愿以及对日新月异环境的适应性都是关键因素。再有，一个国家的技术创新和创意与经济增长的杠杆作用也至关重要。 三、对中国8个地区的分析 接下来是对中国作为知识型国家的实证分析。笔者选择了北京、上海、广州、深圳、西安、重庆、武汉和乌鲁木齐等中国8座大城市，它们能够代表该地区的发展水平。 这8座城市的概况。从官方数据看，笔者就四大支柱（即：教育培训、创新体系、信息通讯基础设施、经济机制）的替代指标分别进行了数据检索。上文提到的整个框架支柱对于知识型社会的重要性超乎我们想象。最终选择的替代指标是与其对应支柱匹配度、数据可获性与可信度的函数，官方的原始数据是按地区排列的。 这8个地区的面积、人口、GDP、城市化程度及教育水平等都存在差异。换言之，对知识型社会的各个方面进行分析的前提，是要明白各地的情况并不是单一的。下一章节将会简要探讨中国是否一个“扁平化”的知识型国家。 四、对数据的分析 8个地区的替代指标按照不同支柱分类的排行。最出人意表的结果分别是信息通讯与教育培训。尽管北京成功举办了奥运会，但它在信息通讯基础设施方面并不如人们想象般发达。各地之间“扁平化”程度最高的应该首推信息通讯基础设施，因为信息通讯基础设施（尤其是电信业）在中国是由两大国有企业——中国联通和中国电信把持的。另外，传统普遍认为上海是教育的中心，而事实上这种观点也无法成立。相反，在收入、健康、文娱等替代指标方面，南方地区的人均生活质量较高，但教育设施却不足。 中部地区是人力资源的主要输出地，但那里的经济状况与其他地区相比却不容乐观。从“知识”这一狭义的社会特征来说，北京的优势比较明显，但由此而产生的经济效益却十分有限。在所有城市中，上海、广州和北京应该是最接近知识型社会的，这些城市的人均生活质量高，信息通讯基础设施覆盖率广、教育水平高、对创新和创意的贡献大，对新事物的包容性广。 有些结论与现实情况比较一致，比如北京和上海的创新性是最强的，而上海和深圳则是最开放的城市，乌鲁木齐在这两项支柱的排名都靠末。 然而总结中国8个地区的知识因素可知，人们对北京和上海的历史客观优势的理解和对广州和深圳的经济发展优势的普遍认识，都存在一定程度的偏差。总的来说，北京、上海、广州和深圳这四大地区作为知识型城市的发展水平的确远远高于其他地区，这一点在创新和

企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策

现代商业MODERN BUSINESS 93管理纵横Sweeping over the Management 管理层决策的效率也相应地得到提高。而信息流的畅通又使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性和创造性。二、扁平化管理模式风险分析目前，国内对扁平化组织结构的研究大都从其理论价值和优势角度出发，很少涉及到扁平化组织结构的弊端和风险方面。扁平化组织结构既然有其弊端和问题，必然会给组织带来一些不可避免的风险：１、在改革认识上存在偏差风险。部分基层领导认为，扁平化改革后，权力上收了，要求提高了，责任下放了，责任的大小与做事的多少成正比，从而产生消极情绪，明知应为而不为。从而会使改革只是出于形式，而没有得到广大员工和中层管理人员的理解和支持，会使改革得不到预期的效果，而使改革最终以失败告终。２、高素质人力资源存量风险。扁平化组织结构所隐含的是对人的素质要求更高，要求人要有高度的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中人的综合素质是参差不齐的，这就会影响到扁平化管理的效果。３、高层决策者决策能力风险。扁平化对员工素质要求高的同时，对高层管理者素质要求更高。构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。４、员工晋升机会减少导致人才流失的风险。管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。同时，扁平化组织结构往往要求员工和管理者具有较高素质，而高素质 的员工往往又更倾向追求晋升荣誉之类的 精神奖励。如此下来，如何留住这些高素质 的人才将是扁平化组织而临的挑战。 ５、管理控制有效性风险。组织扁平化 后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加 了。部门之间、部门与生产业务单位之间的 相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导 及管理部门的协调工作量必然大幅度增加； 相应地，制定稳定而具体的控制标准的难 度也将增大，没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的失效、失控。 三、扁平化管理中规避风险的对策建议１、统一思想认识方面。实施扁平化改 革是一项系统工程，是组织体系的一次革 命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此， 要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环 节，要通过深人细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。 ２、柔性化组织管理方面。传统金字塔型组织，组织相对简单，统一指挥原则似乎己成为企业管理的金科玉律。这一原则是合乎逻辑的，但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，同时信息化建设步伐加快，办公室、人力资源、型号管理、质量管理等网络自动化系统的使用及完善提升了企业现代化管理水平，带来间接控制与加大指挥幅度，使柔性化成为一种现实，灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。３、人力资源开发方面。组织扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了高要求，知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。４、适度分权与集权方面。组织扁平化后，要求权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间，才能更大程度的发挥员工的创造力和主动性，减轻自身工作负担。５、信息网络技术方面。强化网络技术的支持，在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。进一步完善网络和信息基础设施建设，促进扁平化组织管理实现信息化、知识化、系统化，提高扁平化组织管理的整体水平和效率。【参考文献】１、李树，蒲勇健．　论企业组织结构的扁平化［Ｊ］，商业研究，２００１（７）２、陈兴淋，陈烨．　浅析扁平化组织结构的风险［Ｊ］，商业时代，２００６（３４）３、贺立，创建扁平化组织的对策［Ｊ］．　航空工业经济研究［Ｊ］，２００６（０１）【作者简介】于业娟 南京师范大学商学院　硕士研究生组织结构扁平化，是指通过缩短管理通道和路径即层级，而扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力的一种管理方式。一、扁平化管理理论产生的意义就我国的大中型企业而言，一定程度上仍然沿用计划经济时代企业的运行模式，在很长一段时间里，只要不是直接从事生产和研制的部门都被列入了机关编制，机构臃肿，人浮于事，各种庞大的会议支出及办公用品的支出构成了巨大的行政管理成本。进行扁平化方向改造有助于达到精兵简政的目的，对企业的发展有很大的意义：１、由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用，计入产品成本的人工费用也就降低，从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有好处。２、实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。３、管理幅度加大后，使得管理人员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性，也即上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后，加大了员工的责任，迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。４、削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，从而保证了信息的传递的高效畅通，促进了上下级之间有效沟通，最终使企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策于业娟　徐　璐　南京师范大学商学院　江苏南京　２１００９７【文章摘要】现代企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。但是目前许多企业只是追求模式上的变革和结构上的调整，而忽视扁平化的实施条件和风险，因而造成实施后一些企业管理效率不升反降。【关键词】组织结构；扁平化管理；风险

如何打造扁平化管理

如何打造扁平化的组织结构？ 组织结构, 扁平 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。 随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。 扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变 传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变 组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变 传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变 过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告 扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优略势分析 一、扁平化管理的优点 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。

扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。 扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位 由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重 和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.