北方特种装备有限公司经营计划管理制度(建议稿)

北方特种装备有限公司经营计划管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零三年八月

目录

第一章总则 (1)

第二章经营计划编制 (2)

第三章计划指标管理 (3)

第四章检查与考核 (4)

第五章附则 (4)

第一章总则

第一条为了加强公司经营计划管理，充分、合理利用企业的人力、物力、财务资源，不断改善企业的各项经济技术指标，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条经营计划管理遵循“科学、客观、可行性”原则及“统一领导、归口管理”的原则。

第三条集团公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门计划、子公司计划、子公司职能部门计划等多个层次。

第四条集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

第五条集团公司总经理办公会，决定集团公司年度、季度经营计划，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。公司集团战略与投资委员会协助公司总经理办公会讨论制定经营计划。

第六条战略规划部是集团集团公司经营计划的归口管理部门，负责编制集团公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并负责子公司年度及季度经营计划的审核工作，并监督实施，组织考核。

第七条集团公司职能部门根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第八条子公司行政人事部是子公司经营计划归口管理部门，负责依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。

第九条集团公司总经理办公会以季度为单位考核职能部门、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、子公司负责人的薪酬挂钩。

第二章经营计划编制

第十条根据集团公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略规划部组织编制集团公司年度经营计划。

第十一条集团公司每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：

第一步：集团公司各单位及子公司结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；

第二步：战略规划部根据集团公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位及子公司经营计划建议编制集团公司下一年度经营计

划草案；

第三步：集团公司总经理组织总经理办公会对战略规划部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；

第四步：集团公司总经理办公会审议确定集团公司年度经营计划。

第十二条战略规划部根据总经理办公会确定的集团公司年度经营计划指导职能部门编制职能部门年度工作计划,经战略规划部及财务预算会审批后实施第十三条战略规划部根据总经理办公会确定的集团公司年度经营计划指导子公司行政人事部及子公司经理层制定子公司年度经营计划，子公司年度经营计划经子公司董事会批准后，上报集团公司战略规划部及战略与投资委员会，批准后实施

第十四条集团公司职能部门、子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本部门年度计划。

第十五条集团公司总经理与集团公司职能部门负责人及子公司总经理就年度经营目标签订经营管理目标责任书。

第十六条集团公司季度经营计划由战略规划部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经总经理办公会讨论通过后实施。

第十七条集团公司月度经营计划由战略规划部根据集团公司季度经营计划、上月计划完成情况编制，并组织实施。

第十八条子公司、集团公司职能部门根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并上报集团公司战略规划部，经审批后组织实施。

第十九条子公司、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并报集团公司战略规划部备案后组织实施。

第二十条如遇特殊情况，年度经营计划进行调整，调整职能部门或子公司必需提前一个季度报请集团公司战略规划部，经总经理办公会批准方可实施，在未批准前仍然按照原经营计划执行并考核。

第三章计划指标管理

第二十一条经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十二条计划指标参照同行业水平、集团公司历史水平并结合集团公司发展战略来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十三条计划指标应当具体及定量指标为主，宏观及定性指标为辅，便于对经营成果的衡量及考核。

第二十四条集团公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况必需及时并逐级进行反馈。

第二十五条集团公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由战略规划部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门及子公司归口管理。集团公司总经理对集团公司指标负责，各级单位负责人对本单位指标负责。

第二十六条集团公司计划指标经集团公司总经理办公会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十七条确有特殊情况需要调整计划指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十八条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十九条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第三十条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标执行并考核。

第四章检查与考核

第三十一条战略规划部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。

第三十二条子公司、集团公司职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的执行情况及完成情况。特殊事项必需及时报告，由总经理办公会决定。

第三十三条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十四条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，做到不隐瞒、不虚报。

第三十五条集团公司每季度对职能部门及子公司经营计划执行情况进

行考核。战略规划部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。

第三十六条子公司及职能部门的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划指标为依据。总经理办公会决定的考核结果直接与子公司及职能部门负责人的薪酬挂钩。

第五章附则

第三十七条本制度由集团公司战略规划部解释、修定，经集团公司总经理批准实施。