孙陶然多角度分析企业发展必经的四个阶段

孙陶然多角度分析企业发展必经的四个阶段

世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。自20世纪50年代以来，许多学者对企业生命周期理论开始关注，孙陶然从不同视角对其进行了考察和研究，其发展历程大致可归纳为以下四个阶段：

企业发展的第一个阶段，是起步期。

这个阶段的核心任务，是找到企业的收入来源。具体而言是两件事：做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一种卖法，能把这个产品源源不断卖出去。

这个阶段，大多数时间是我们在答案周围绕圈圈，我们每个人其实都知道正确的成功方向，但是如果想成功仅仅知道方向是不够的，还必须知道精确的方位。比如，我们在北京要去爬香山，大家都知道，香山在北京城的西北部，但是要想到达香山，仅仅知道香山在北京城的西北部是不够的。我们还必须知道香山它在东经多少度，北纬多少度？把这个点设定了导航，我们才能够找到香山。

对于这个阶段的公司而言，核心要点是要省钱，把一分钱掰成两半花，能花一分钱，绝不花两分钱，能花两分钱，绝不花三分钱。

如果你做出了一款有人愿意花钱来买的产品，并且找到了规模销售的卖法，恭喜你，你的企业已经度过了发展的第一个阶段，可以进入第二个阶段了。

第二个阶段，是企业的发展期，要过的是市场关。

这个阶段同样大概需要3年的时间，核心使命是把做出来的产品卖成市场销量冠军。你做出了对的产品，并且找到了销售方法，与你把这个产品真正的卖成市场销量第一，把钱收回来，把利润赚到，这个中间还隔着很远很远的距离。

把产品卖向全国，你的销售能力、配送能力、售后服务能力能不能到全国，能不能够找到全国各地分公司的总经理，能不能把他们管理好？理论上我们这个产品的成本是多少，未来在什么

规模之上可以降低到多少，跟我们实际真正做到那个规模把成本真正降下来，这里边都隔着一个太平洋呢，想到和做到之间的距离非常大。

这个阶段其实对于企业最重要的事情是专注。既然我们已经知道了卖什么样的产品，以及怎么卖，换句话来讲，既然我们已经知道企业的收入从哪里来，企业的利润从哪里来，那我们剩下要做的事情就是集中我们所有的资源和力量来卖好这个产品，把收入赚回来，把利润赚回来。

如果做到这些，企业已经是一个年收入稳定过亿，净利千万级的企业，就可以进入到第三个发展阶段。

第三个发展阶段企业的扩张期，这个阶段一般也需要3年左右的时间。

这个阶段的任务是做出第二个或者第三个成功的产品。一个企业，如果想可持续成长，仅靠单一的产品线是不行的，必须有多条产品线。这是一个非常大的一个挑战，很多人可能会认为，我们既然做好了一个产品，那做好第二个产品不是手到擒来，顺理成章的事吗？大大的错了，这个世界上决大多数的人都只会串行，就是同一时间只能处理一件事，做完一件事再做另一件事，能够一心两用，同时做好两件甚至三件事的人需要非常强的能力。

对于企业也一样，所有的组织结构服务于一条产品线很容易，但是同时运作两条产品线往往就顾此失彼，手忙脚乱。如果做一件事的难度是A，那么并行做两件事的难度并不是A*2，而是A*3，A*4，所以我们看到很多企业在一个产品上成功了，然后在多元化上失败了，败得很惨。

这个阶段核心的要点是管理，公司需要设计出科学的管理机制，让每一个版块都有领军人物，并且让每个版块都是以创业的心态在投入工作。

第四发展阶段，成熟期企业

度过了第三阶段的企业就进入到了第四发展阶段，能够进入到这个发展阶段的企业是非常少的，但也是非常幸福的，这个阶段是企业的成熟期。这个阶段的企业，它已经有能力，也必须去建设自己的生态系统，在产业链的上下游、左右游进行布局，形成系统之内的协同呼应，形成自

己的护城河，以便可持续的长久发展，这个阶段的企业大多已经是平台级的企业了。

企业在这个阶段最主要的任务是什么？第一个是布局，第二个是“买保险”。所谓布局就是一定要介入那些属于你的领域范畴之内的业务，或者未来可能会是你的领域之内的业务，介入方式可以多种多样，参股或是自己去组建部门、组建公司的方式都可以，但必须介入。否则，一旦某个新兴的业务起来，你庞大的帝国可能就会轰然的倒掉，就像传统手机厂商在智能手机时代到来前，如果你不去做布局，你不去准备自己的智能手机产品，那当智能手机成为潮流趋势之后，再大的厂商也会退出历史舞台，这就是布局。

那什么是“买保险”呢？买保险就是对那些可能会颠覆你，会冲击你的一些领域进行参与，主要是靠资本手段来参与。

我们经常讲颠覆，一个新兴的厂商，颠覆了一个传统的老牌帝国。但是这个时候，如果这个颠覆者本身就含着原来领先者的资本，岂不是相当于没有被颠覆？一个君王被自己有血缘关系的后代所颠覆，总比被与自己无关的人所颠覆强，而且从某种意义上看，这不是颠覆，而是进化和扬弃。

很多情况下，技术和品牌的更新换代是不可避免的，而且是不可能从体系内完成的，必然要被外部所颠覆，我们能做的、也必须做的就是让那个颠覆者身上流淌的是我们的血液，哪怕是一部分。

成熟期企业的核心任务，就是要进行广泛的布局和买保险，来保证企业可持续成长。当然在这个阶段，我认为窍门在于企业要敢于花钱。企业大到一定的程度，你应该有一个理念：就是你利润中的一部分例如10%应该是被浪费掉的，鼓励内部创新、为了可能的“布局”或者可能的“买保险”而参股外部公司、参与慈善、支持外部创新……不论从哪个角度，你都需要做这些“不经济”的事儿，而且应该站在战略高度去做，这是成熟期企业最核心的事情。

对成熟期的企业而言，提高一点增长率或者提高一些投入产出效率，已经不是第一重要的事

了，而避免被潮流所颠覆和回馈社会，是头等重要之事。

可见，任何一个企业的发展，就和人的发展一样，都需要经历起步期、成长期、扩张期、成熟期。而每个阶段都需要3年左右的时间，4个时期加起来就是12年，任何一个成功的企业，都需要10年以上的时间。

重要的是，每个阶段必须做好每个阶段的事，遵循每个阶段的规律，这是最重要的原则。

杜邦安全文化的四个发展阶段

企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。

计算机发展历史的四个阶段

计算机发展历史的四个阶段 篇一：计算机发展的四个阶段 计算机技术发展的四个阶段 第一代电子计算机 第一台电子管计算机于1946年在美国制成，取名埃尼阿克(ENIAC)。在美国宾夕法尼亚大学诞生的。世界上第一台电子计算机是个庞然大物：重30吨，占地150平方米，肚子里装有18800只电子管。 1.第一代计算机：电子管数字计算机（1946-1958年） 硬件方面，逻辑元件采用电子管，主存储器采用汞延迟线、磁鼓、磁芯；外存储器采用磁带。软件方面采用机器语言、汇编语言。应用领域以军事和科学计算为主。特点是体积大、功耗高、可靠性差、速度慢（一般为每秒数千次至数万次）、价格昂贵，但为以后的计算机发展奠定了基础。 2.第二代计算机：晶体管数字计算机（1958-1964年） 硬件方面，逻辑元件采用晶体管，主存储器采用磁芯，外存储器采用磁盘。软件方面出现了以批处理为主的操作系统、高级语言及其编译程序。应用领域以科学计算和事务处理为主。并开始进入工业控制领域。特点是体积缩小、能耗降低、可靠性提高、运算速度提高（一般为每秒数十万次，可高达300万次）、性能比第一代计算机有很大的提高。

3.第三代计算机：中、小规模集成电路数字计算机（1964-1970年） 硬件方面，逻辑元件采用中、小规模集成电路，主存储器仍采用磁芯。软件方面出现了分时操作系统以及结构化、规模化程序方法。特点是速度更快（一般为每秒数百万 至数千万次）。而且可靠性有了显著提高，价格进一步下降，产品走向通用话、系列化和标准化。应用领域开始进入文字处理和图形图像处理领域。 4.第四代计算机：大规模集成电路计算机（1970年至今）硬件方面，逻辑元件采用大规模和超大规模集成电路，软件方面出现了数据库管理系统、网络管理系统和面向对象语言等。特点是1971年世界上第一台微处理器在美国硅谷诞生，开始了微型计算机的新时代。应用领域从科学计算、事务管理、过程控制伜步走向家庭。 篇二：计算机发展四个阶段 第一台计算机：1946年ENIAC（埃尼克），由美国宾西法尼亚大学研制成功，它的诞生宣布了电子计算机时代的到来。 随着电子计算机技术的发展，根据计算机所使用的电子逻辑器件的更替发展来描述计算机发展过程。 ◆第一代计算机：电子管计算机（1946—1957）

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是 分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮 大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累 和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。

企业发展的几个阶段

企业成长三个阶段的目标与任务 企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力； 尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所 定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：

三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握 了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市 场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优 势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。

浅谈企业发展的四个阶段

浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。

人类成长的四个阶段

Dr. Montessori 认为，要了解一个领域的知识必须先从大局着手。先对整体全貌有一个了解，再深入其中的细节。就像建房子，整体的构架建好了，不仅对枝节构建是一个指引，更重要的是知道最后结果的方向。带有目的性地学习，才会让结果事半功倍（怎么越写越像毛概了——。。。）。所以今天，让我们一起先来了解一下人类成长的四阶段吧！ 人类的发展分为四个阶段。“人类的发展是一系列的重生”暗示着在四个阶段中，人经历着生理与心理的巨大变化。第一阶段是从出生到六岁，称为幼儿期(Infancy)；第二阶段从六岁到12岁，称为孩童期（Childhood）；第三阶段从12岁到18岁，称为青春期（Adolescence）；第四阶段从18岁到24岁，称为成年期(Manturity)。 人类发展的第一时期，也就是从出生到六岁这六年，处于此阶段的幼儿被蒙台梭利教授喻为“精神胚胎”。处于零到六岁的孩子处于敏感性时期（sensitive period），对“秩序”“语言”“感官觉知”“数学”及“礼貌”会产生特殊的反应与接纳能力。比如语言，一个六岁之前的孩子可以毫不费力地学习三门甚至三门以上的语言。第一阶段又可分两个时期，从出生到三岁以及从三岁到六岁。从出生到三岁的婴孩拥有成人截然不同的，或无法匹及的大脑。并且此时，婴儿对成人给予的刺激物较不为敏感，因此成人无法对这种大脑进行直接的影响。蒙台梭利教授认为，“没有一所学校是为处于此阶段的儿童而建立的”。第一时期的第二小阶段是从三岁到六岁，此阶段的幼儿心理状态比较稳定，但是“personality” 经历着巨大变化。试着比较一个人出生时的状态和六岁时的状态，也就是在零岁，孩子的大脑处于一无所知的“零的起点”，到了拥有可以进入小学学习各类知识的智力。不难看出，在这六年间，一个孩子其实已经悄悄地经历着怎样的变化！此时此刻，你是否疑问，这些转变（transformation）是如何产生的呢？后章节将详细探讨造物主赐予婴孩的神秘礼物---“吸收性心智”。 第二阶段，从六岁到12岁。心理和生理方面都较为稳定是处于第二时期的儿童较为显著的特征。此阶段的孩子身体开始强壮，不像第一阶段是那么柔弱。在生理方面，换乳牙，身高长高是较为明显的生理变化。(特别提醒妈妈们在孩子换牙时要多多用心，因为家弟就因为一不留神，最后一颗小牙歪掉了~~)在心理方面，道德与社会公正（moral and social justice）开始建树。喜欢抽象与推理事物，想象力强。好奇心强，how？Why? （温馨提示：带孩子一起探索，引导孩子自己去发现答案而不是直接给答案会让孩子更加有求知欲哦~）开始走出家庭与班级的活动圈，喜欢去更多未知的地方探索。（我想这就是为什么，在动物园里，看到最多的就是出于6到12岁的孩子吧~）多带孩子走出去，好好喂饱他们的好奇心吧！

杜邦安全文化的四个阶段

根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇

或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。 第三阶段独立自主管理 此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。 (2)内在化——安全意识已深入员工之心。 (3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。 (4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。 (5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。

企业成长五阶段

企业成长的历程 企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。 企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。这个阶段的企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。 企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励，鼓励新颖、实效的策划方案。 企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等

措施，来强化了管理和控制。因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。 企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。 企业成长的第五个阶段是“创新驱动阶段”。当企业继续成长壮大，就必须突破原有的业务范围，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。这个阶段的企业在制定战略的时候，需要考察多元化的可能，还要加强对产品和业务创新的重视。 为了保证发展战略符合企业的成长阶段的特点，能够推动企业向前发展，企业必须先认清自身的发展阶段。为此，企业不仅要考虑人员和业务规模，更应该从企业的组织结构、管理规范化程度、管理重点和企业面临的管理问题出发，来确定企业目前所处的发展阶段。

个人发展计划及阶段目标

个人发展计划及阶段目标 一、指导思想 教师发展是教师人生价值实现的过程，是教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。新的课程理念、新的教材、新的课程评价观，强烈冲击着现有的教师教育体系，对教育工作者提出了新的更高的要求。教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。 从1991年踏上工作岗位至今，已经二十个春秋了。在这期间，我的教学有了跨越式的发展，教学理念、教学管理、教研意识都有很大进步，教学能力也得到一定的提高。我善于接受新事物，面对新的挑战，我不会畏惧，而是怀着一份期待，一份欣喜。同时我又是一个工作负责的人，平时无论做任何事都是认认真真、踏踏实实。但我也清楚地知道自己的不足。首先，我感到在学习上对自己有所放松，以工作代替了学习，导致自己迷失了发展方向。同时，学习上的欠缺，也造成了理论功底不扎实，缺乏理论积淀，使自己的专题研究大多停留在实践层面，无法提升到理论层面上。课堂教学能力尚可以应付，但还有巨大的发展空间，在教学方法手段上缺乏新意。 面对严峻的发展形势，我必须选择专业成长，因为这是时代的要求，教育的需要，同时也为了实现人生价值，寻找职业幸福感。认认真真地学习，扎扎实实地实践，堂堂正正地做人，不断发展自我，提升自我。现将个人的五年专业成长规划如下： 二、自我认识 在学习中，我深入剖析自身的不足，正视弱点，以积极的心态对待。工作1年来，我的教学经验增长了一点，但在教学研究上缺少科学的理论知识。如教育学、心理学的一些专业知识等。平时思想上有惰性，读书较少，对教育名家及名著的了解不多，不能很好借鉴、运用一些名家的教法及观点解释教育现象。写作水平较低，很少能抓住教学灵感等写出高质量的教育随笔。没有树立良好的教材观，对教材的把握、开发和利用不够等等。 三、目标定位 倾心学习，树立终身学习的观念，抓住平时的点滴时间读书不止，进行长期的有效的学习，增强理论底蕴，做个学习型教师。用心思考，凡事多思多想，反思出事物发展的内在规律，总结得失，找出成长的方向，做个反思型教师。专心写作，不断提升教科研水平，在实践中总结，在总结中实践，做个科研型教师。全心教育，关注学生的课堂生命，在创新中构建良好的教学策略，在发展中形成独特的教学风格，做个研究型反思性教师。认真学习和实践新课标理念，观摩名家光盘，汲取名家教学特长，形成自己的教学风格。细而言之，认真备好每一课，备好每一个学生，上好每一节课，善于请教，及时总结。积极参与课题研究，坚持写教学反思、随笔，坚持写博文，努力成为优秀的博客写手。每年至少研读2本教学理论专著，定期阅读《小学语文教师》、《湖北教育》等刊物，做好读书笔记，尤其写好深刻的学习心得，不少于1万字。学习先进的班级管理理念，紧跟时代步伐，紧握教育脉搏。注重自身

皮亚杰认知发展四个阶段

皮亚杰：认知发展的四个阶段 1.感知运动阶段（0-2岁） 这个阶段的儿童的认知活动，主要通过探索感知觉与运动之间的关系获得动作经验，儿童的语言和表象尚未产生。这个时候，儿童形成了一些低级的行为图式，来适应外部环境，并进一步探索外部环境。儿童通过看、抓和嘴的吸吮来了解外部环境。这个阶段的后期，儿童开始使用符号和语言。 这个阶段，儿童在认知上发展了客体永恒性，知道了消逝了的事物的存在。另外，具有了合乎逻辑的目标定向行为。 2.前运算阶段（2-7岁） 运算是指内部的智力或者操作。儿童在感知运动阶段后期，能够运用一些动作图式，但是这些图式需要与具体运动动作相联系，对于回忆过去、明了信息、做计划是无效的。按照皮亚杰的观点，和动作分离的认知的第一种类型是使得动作图式符号化，即形成和使用字词，手势、标记、想象等符号的能力，而这些能力是前运算阶段的主要成就。这个阶段，儿童具备了符号言语功能，词汇得到发展。 这个阶段的儿童，思维具有不可逆性，尚未获得守恒概念。儿童还是自我中心主义的，虽然并非总会如此。 3.具体运算阶段（7-11岁） 这个阶段的儿童的认知结构已经发生了重组和改善，思维具有一定的弹性，思维可以逆转。随着守恒、分类、顺序排列、运算能力的掌握，处于具体运算阶段的学生已经发展出思维的完整性、逻辑性的体系。在皮亚杰看来，儿童解决守恒问题的依赖于三个基本原因的理解：同一性、补偿性、可逆性。但是这个阶段的儿童的思维仍然需要具体事务的支持，儿童还不能进行抽象逻辑思维。对于规则的遵守，变现比较刻板。 4.形式运算阶段（11岁-成年） 这个阶段的儿童的思维是以命题形式进行的，并且能够发展命题之间的关系，能够依据逻辑推理、归纳或者演绎的方式来解决问题；能够理解符号的意义、隐喻和直喻，能够做一定的概括，其思维发展水平已接近成人。 这个阶段的儿童能够进行“假设——演绎”推。具有了系统思维能力。这

企业案例分析

桂林电子科技大学信息科技学院工商管理类实验报告书 实验名称：阿里巴巴并购雅虎案例分析 课程名称：高级财务管理 实验者姓名：王军 实验者专业：财务管理专业 实验者学号： 1054400228 指导老师陈隆伟 实验时间： 实验地点： 11407实验室

阿里巴巴并购雅虎 案例回放 阿里巴巴是以企业间（B2B）电子商务为主的企业，主要面向中小企业。经过6年的发展，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，是最大的商人社区。阿里巴巴公司最初的目标是通过其网站为我国中小进出口企业提供行业进出口供求信息，为国内外进出口商建立一个信息沟通和交易谈判的准公共网上平台，使得中小企业能够绕过传统外贸进出口代理公司，低成本、直接快捷地与外商沟通进出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、在线拍卖业务、3721网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱与即时通讯工具“雅虎通”；同时，阿里巴巴还将获得雅虎领先全球的互联网品牌在中国的独家使用权及雅虎中国10亿美元的投资。届时，雅虎将拥有阿里巴巴40％的股份和35％的投票权，并购后的雅虎中国将全部交由阿里巴巴经营和管理。 并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面。一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。目前，美国互联网业的情况是eBay、Google 与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。 并购过程

中国古代长城的四个历史发展阶段

中国古代长城的四个历史发展阶段 中国古代长城的四个历史发展阶段 长城作为古代社会最宏伟、持续修筑时间最长、最系统的军事防御工程，在我国有着2000多年的悠久历史。长城“上下两千年，纵横十万里”，不仅是举世闻名的历史遗迹和古代劳动人民聪明智慧的结晶，更是中华民族自强不息、热爱和平的精神力量的象征。近年来，国内外的长城研究有了许多新成就，其中各个历史时期长城的修筑、分布与走向，长城的功能与作用，长城美学思想，长城与古代民族关系，长城沿线的屯垦，长城沿线的环境变迁等问题的研究与讨论，更是开拓性的。笔者近年来通过实地考察和对历史文献资料的考证，对中国古代长城的历史发展阶段形成几点不成熟的看法，试陈陋见，希望可供研究者参考。 从长城的历史看，它首先是用于军事斗争的产物，从公元前7世纪前后开始大规模修筑长城起，直至公元17世纪停止修筑为止，长城始终是作为军事防御工程而存在的。长城的修筑与中国古代社会的历史发展进程有着密切的联系，在此大体可分为春秋战国时期诸侯国长城和秦汉以后统一的封建帝国长城两个阶段。春秋战国时期是中国历史上一个巨大的转变时期，随着封建制度在各国逐渐确立，各国之间为争夺土地、财富、人口的侵略兼并战争日益频繁，各国军队数量大为增加，步骑兵协同作战逐渐代替了原来的车战，战争的机动性和运动性加强。这样，战争的防

御手段大为改进，长城这种冷兵器时代最为理想的防御工程就应运而生了。分裂割据的'局面造成战国时期各国关系错综复杂，各国之间互为攻守，除秦、赵、燕三国沿北部边境修筑长城是为了抵御游牧民族侵扰外，其它长城均为各国互相防御之用，方向较为混乱，如齐长城大致为东—西走向，秦长城为西南—东北走向，燕南长城为西北—东南走向，中山长城大致为南—北走向，这也是战国时期各国疆域变化较大的体现。公元前221年，秦灭六国，建立了中国历史上第一个统一的封建帝国。秦始皇为了彻底消灭分裂割据局面，“堕毁城郭，夷去险阻”，内地诸侯国长城和关隘被拆毁。另一方面，他看到原秦、赵、燕三国北境抵御胡人的长城互不相连，布局也不甚合理，于公元前215年“乃使蒙恬将三十万北逐戎狄，收河南，筑长城，因地形，用险制塞，起临洮，至辽东，延袤万余里。”（《史记·蒙恬列传》）至此，东西延绵的万里长城初步奠定了格局，以后各个封建王朝所修筑的长城，大多是为了防御来自北方的侵扰，大体也是东—西走向的。 长城既是人类历史上持续修筑时间最长的军事防御工程，其本身就是一条有形的文化界线，是自然环境和历史文化传统相结合的产物，是草原游牧和定居农耕的分野。《易经》曰：“王公设险，以守其国。”东汉蔡邕曾说：“天设山河，秦筑长城，汉起塞垣；所以别内外，殊异俗也。”因此，长城从出现到发展完备是有脉络可寻的，从其修筑历史和建筑形制及其附属设施的发

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司SWOT分析法案例分析注： 以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一： 中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。 1."79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电

信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (100)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

个人职业发展规划的几个阶段

一个人从毕业到走向工作，从学校走向社会起，就已经开始了他的事业发展。但事业生涯中。总会遇到各种风波，一个人的职业发展是有他的阶段性的，如何从容应对各个阶段的问题，笔者将自身的认识概括如下： 一．“青黄不接”阶段（毕业后工作的1~3年） 之所以称为“青黄不接”阶段，是因为现今的企业还很重视经验的，再加上刚从学校走向社会，也就是从学习迈向工作，有个适应阶段，这个阶段往往导致各方面都不能如鱼得水，无疑给个人职业的发展带来了一定阻碍，只要熬过了这个过度阶段，就万事大吉了，需要记住的是：“心态决定一切”，保持一份良好的心态，将是事业成功的保证。 二．“职业塑造”阶段（毕业后工作3~6年） 一旦你耐心的“承受”过了“青黄不接”阶段，你便马上迎来了“职业塑造”阶段。这个阶段是你开始在职场如鱼得水，发挥才能的时候，因为你已经有了一定的工作经验，经受过了一定的磨练，各方面都开始成熟起。，同时刚好分化出你的“职业性格特点”，哪些是你所擅长的，比如说交际；而哪些又是你所缺乏的，比如说管理。这时候的你千万不能“护短”，因为你的性格和特长都已经基本形成。所以正确的做法就是最起码先要保证“扬长避短”，然后再通过你的合理调整和矫正，来实现“取长补短”只有在这种正确态度的指引下，你和你的领导才能更佳清楚你该做什么，这就像我们在生活中所说到的“是干某样工作的料”。 三．“职业锁定”阶段（毕业后工作6~10年） 随着对自身优势、劣势的日渐明显，加上工作不断的工作、实践，你就开始由“职业塑造阶段”走向“职业锁定阶段“了。这个时候由于年龄的因素，到了该成家的时候了，加上工作年龄的成熟，你就不自觉的开始认定“你是干哪一行的”了，但这时又出现一个问题，那就是：相似某个领域工作时间越久，你接下来的求职面就越窄。因为当你在一个工作单位工作到一定时间后，在你再次找工作的时候，对方会先看你原来做的是什么，然后才决定你来了之后做什么。他们往往希望你原来的工作领域最好能和现在的工作挂钩，如果他们发现你原来的工作与现在的新工作并不“对口”，那他们要么就是直接拒绝，要么如果实在“爱惜”你这个人才，就会简单的做一些入职培训，然后马上让你去上岗磨练，因为他们认为你已经没有必要再接受完整的培训了，这是你原来的单位都应该做了的事，你来这里就应该尽快去释放能量，而不是吸取东西。这时候又该怎么办呢？没办法，最好的就是调整好心态，决不怨天尤人，应该学会快速的适应这份新工作。 四．“事业开拓”阶段（毕业后工作10~15年） 到这个阶段的时候，你已经是三十而立了，从这个阶段开始，我们不能说是“职业”，而应说成“事业”了。这将意味着你开始从前期“职业阶段”走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态。仍然是每天在为“老板”的事业而奔波，但年龄的阅历和思想的成熟已经把你推向了事业发展的新高度，你将把前期所储存的能量全部发挥出来，你将为自己、更为你的家庭而不停的努力。 五.“事业平稳”阶段（毕业后工作15~30年） 在这个阶段，你已经进入四十而立的“不惑之年”。前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业在平稳的过程中持续上升。你曾经的一切豪言壮语将在这个阶段变为现实，你将被推向事业的颠峰，但这一切美好结果的前提就是你先要在前面的几个阶段都很努力。 六.“老当益壮”阶段（毕业后工作30年以后） 如果你奋斗到了这个阶段，当是“余温尚存”的时候，如果青春无悔，自当安享晚年；如果前世虚度，自当今生落魄。 一个企业有生命周期，一种产品有生命周期，一个人的职业生涯发展也有生命周期。只要每个人能结合自己的性格，特长等多方面因素来认真剖析自我，就必然能找到适合自己的职业生涯发展路径。最后祝愿大家：“在奋斗的路上多一份从容，多一份微笑”。

企业发展所需要经历的5个主要阶段

企业发展所需要经历的5个主要阶段 每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。 阶段一：初创期 企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，

高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。 阶段二：步入正轨，初显成效 企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在

形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。 阶段三：高速发展期 随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探

企业成功案例分析

企业成功案例分析 案例： IBM(国际商业机器公司)，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员43万多人，业务遍及160 多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的企业的地位。自1993年起，IBM连续20年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。 分析： 作为一个大型的跨国公司，IBM的成功在于它的优秀的管理理念。 首先，在人员培训和发展上IBM有其独有人员培训机制。员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。 这种培训方式利用了信息传递法、模拟方法和在岗培训法，使员工更新了公司基本理念，提高了工作的方法和技术，同时还确定了个人的发展前途。 其次，IBM形成了公司的统一价值观。这个价值观随着时代的进步会不断的调整，优化。而员工也会不自觉地去实现这个共同的目标。IBM的价值观是从早期的“尊重个人、服务客户、追求完美”，转型阶段的“胜利、执行和团队合作”，延伸到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。在全球的百年历史中，正是核心价值观不断驱动IBM公司前行。IBM