对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考
对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索
与思考
公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考姓名：黎志杰
身份证号：
准考证号：
所在省市：甘肃省兰州市
所在单位：中国建设银行甘肃总审计室
对建设银行内部审计人员
绩效管理考核的探索与思考
黎志杰
中国建设银行甘肃总审计室
摘要：本文主要关注了建设银行审计体制改革后，内部审计人员的绩效考核方面存在的问题和不足，对正确认识绩效考核的重要性和科学内涵，建立科学规范的绩效考核体系，如何围绕建设银行战略目标进行绩效管理考核，建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系，坚持以定量考核为主，定性考核为辅助，提高绩效管理考核的客观、公正、公平性等内容进行了探讨。
关键词：内部审计、绩效考核、激励约束
随着建设银行改革不断深入，自2005年以来建立了相对垂直独立的内部审计机构，拥有了一定数量的内部审计从业人员，对健全和完善建行的内部控制能力，促进内控水平的不断提高，有效防范和化解银行经营管理风险发挥着应有的监督、评价和建设职能。如何建立和完善内部审计人员的绩效考核体系，建立一套行之有效的激励约束和考核分配体系，明确对内审人员的激励和约束导向，不
仅有助于对内审人员的业绩进行客观公正地评价，建立良好的内审人员职务晋升和职业生涯的发展，全面调动内审人员的积极性和创造性，最终对促进建设银行内审部门职能的有效发挥着十分重要的意义。
一、目前建设银行内部审计部门绩效考核面临的问题和不足
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通常绩效管理要实现以下几个方面的目标：
一是通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与企业战略目标紧密地结合起来，确保企业战略快速平稳地实现。
二是在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。
三是通过绩效管理提高企业的管理水平、提升员工的工作绩效，促进企业快速发展。
四是通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
目前建设银行基本建立了围绕经营、管理两个目标为核心的绩效考核分配体系，对各经营单位和单位负责人主要采取以KPI指标为主的绩效考核分配体系，对各经营口的人员主要采取了以“买单制”为主的绩效考核分配模式。但建设银行内部审计部门尚没有建立起相对统一完善的绩效考核分配体系，各审计机构基本是结合自身实际独自探索和完善绩效考核模式。主要存在以下不足和缺陷：（一）全行审计系统没有出台统一的绩效管理考核政策，目前各审计机构间各自为政，制定并推行互不相同的绩效考核分配模式。各机构间绩效考核分配共享程度较低，在一定程度上造成了资源的浪费。
（二）由于各机构对自身发展目标定位的不同，所建立的绩效考核分配模式不尽相同。有的注重对审计工作量的激励、有的注重对工作质量的激励、有的建
立了量化考核指标、有的考核以定性考核为主，也有部分机构的绩效考核分配模式流于形式、不利于绩效考核激励目标的真正实现。
（三）当前各审计机构的绩效考核分配体系基本停留在薪筹分配的层面，没有对考核结果和信息进行整合并充分运用工作决策、管理运转和人才的培养工作中来。使绩效考核孤立于薪酬分配层面，无法为其他工作提供重要的信息支持。
二、对建设银行内审部门绩效考核工作的思考和建议
（一）正确认识绩效考核的重要性和科学内涵，建立科学规范的绩效考核体系
开展绩效管理考核工作，核心问题是要使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级都有使命感，进而发挥创造力，使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。因此做为建设银行重要组成部分之一的内审部门，首先要紧紧围绕全行的战略目标，进行绩效管理，建立有利于全行战略目标顺利实现的绩效考核体系。其次是要科学认识和把握绩效管理的内涵和目标，建立科学规范的绩效考核体系，全面促进内审部门职能的体现和发挥。
（二）紧紧围绕全行战略目标进行绩效管理考核
建设银行的战略目标在于致力于发展成为专注为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流银行。因此内审部门的绩效管理要重点围绕“服务”、“股东价值最大化”、“员工发展”三个核心目标进行创新、完善和提高。
1、建设银行内审部门首先要牢固树立服从并服务于全行战略目标意识这一核心观念，紧紧围绕内审部门对全行的经营管理中应承担的“监督、建设、服务”三大职能的充分发挥来完善绩效管理。建设银行内审部门做全行“第三道防线”，首先应当在完善内控管理、加强风险防范、促进依法合规经营、方面发挥出应有的监督职能；其次是在提高经营效益、降低成本、完善制度、强化管理
等环节发挥好应有的建设职能；同时在提供审计咨询、审计成果信息综合的综合利用和共享，任期审计，边际成本，盈亏平衡分析等方面为全行提供高效率、高质量的审计服务。要全面、有效地实现以上三个方面的职能，必须围绕以上三个关键环节建立起系统全面的绩效管理制度和体系，明确激励和约束导向，全面引导全体审计人员将工作重心、工作思路转移到以上“三大职能”的实现上来。这是内审部门绩效管理和考核和目标和核心所在。
2、股东价值最大化目标不仅是全行战略目标，也是内审工作的核心任务。内审部门绩效管理考核的不能脱离这一核心主题。内审部门的工作实际上是通过审计职能的挥，以独特的视角和立场协助配合全行有效识别、测量、控制风险，提高管理水平，最终目标和落脚点还是实现银行经营效益的最大化。因此内审部门绩效管理考核中必须把能否创造价值最大化摆到重要的位置，并贯穿于绩效管理和考核的每个环节。如果脱离了这一核心，必然会使内审部门的绩效管理与考核相悖于全行战略目标，不但不利于内审部门工作的有效性和针对性的全面提高，而且会将其工作引入歧途。
3、对绩效管理与考核不能仅仅局限于薪酬环节，要将考核成果综合利用于员工发展
开展绩效管理考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级都有使命感，进而发挥创造力，使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
绩效考核不是孤立事件，它与、经营管理、和发展战略都具有相关联系，机构战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，最终与对应的责任人挂钩。通过考核，对内审人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗
位的工作业绩达到预期目标，提高工作效率，以保证内审部门工作目标得到实现和提高。
在绩效管理考核中逐步淡化以薪酬分配为主导的误区，设立全方位、多纬度的奖励指标体系。让绩效考核与员工个人发展相结合，在开展绩效考核时必须做好以下几个方面的工作：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对机构和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把机构整体工作目标的实现和员工职业生涯发展紧密联系在一起。
（三）建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系，是内审部门做好绩效管理考核的基础和前提保障
绩效管理考核是一项系统工程，涉及到一个组织战略目标及其目标责任体系、指标评价体系、及评价方法等内容，其核心是促进机构整体管理能力、水平和工作效率和质量的提高，其实质是做到人尽其才，使作用发挥到极致。通过绩效考核结果的使用，如与职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训开发等关系到员工切身利益的事项挂钩，向员工发出行为导向的信号。引导员工们清楚地认识到，在工作中为组织所做出贡献的差异最终导致个人所得到的综合利益也是有差异的。在合法合理的前提下，追求个人综合利益上的最大化是每一个员工的正当要求，客观公正的考核结果所带来的综合利益上的差异，引导员工努力学习，勤奋工作。
完整的绩效管理考核应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、、绩效考核和等内容，绩效考核就是对内审部门人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。要做好这一工作必须建立科学、全面的考核指标，并及时收集、记录、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息。
1、全面细化量化指标，坚持以定量考核为主，定性考核为辅助，提高绩效管理考核的客观、公正、公平性
绩效管理考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。但在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行科学量化的，因此为了确保绩效管理考核工作的全面性，可以对部分工作指标适当进行定性考核。使绩效管理真正做到以科学的量化考核为主，适当采取定性考核，确保考核结果的客观、公正。围绕全行战略目标的实现和内审部门的各项职能的有效发挥，我认为应当围绕以下要点设置绩效管理考核指标：
（1）围绕审计成果的体现设置考核指标。审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上，因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、重要制度和操作、管理流程缺陷的揭示全面体现在绩效管理考核指标体系中来。
（2）围绕审计价值的有效体现设置考核指标。主要体现在实施审计活动中所提出的降低经营成本、提高经营效益、加强管理等方面的审计建议；同时在提供高质量的审计咨询服务、内控制度的完善、流程和重要风险控制事项的健全方面也应当给予高度的重视和体现。
（3）围绕新技术、新方法的推广运用设置考核指标。主要包括对目前非现场二期系统的开发、利用、完善等，对审计模型的设计、查证思路、方法的优化、重要管理制度、方案、依据的创新编制，以及在提高工作效率、管理机制创新、审计质量控制等方面均应当列为重要的考核内容。
（4）围绕审计人员综合素质的提高设置考核指标。重点要将CIA、CISA、CPI等执业技术资格考试、学历教育、IT技术资格认证等有助于提高审计人员综合素质的提高列入考核体系。同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导。
（5）围绕工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标，进一步强化工作纪律，防范审计风险。
2、及时调控和完善考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进，确保考核工作的有效性和针对性。
3、认真检查验收工作成效
在考核周期内或期末，在设定的时间内，考核执行部门应当依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的做出修正和完善。
4、认真做好考核结果的运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合内审部门管理资源的实际情况，充分考虑内审人员负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。一是与薪酬挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，分配计算绩效工资或进行专项奖励；二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。对在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失；三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为内审部门的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
（发表于《西部论丛》2011年01期总第110期）