第四章 内部环境分析
第四章内部环境分析部资源的内容及内部价值链分析的应用，具备
企业核心能力分析的基础，并运用各种综合战略分析技术来帮助企业制定有针对性战略。
本章要求掌握：了解企业内部环境分析的重要性，熟悉企业内
第一节企业资源环境分析
一、企业资源环境分析的的含义：
企业资源环境分析是指企业对所拥有的资源进行识别，找出具有未来竟争优势资源的过程。
二、企业资源分析的内容
1、单项分析——分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产资源等；
讲义一；A、什么是实物资源——客观存在的稳定的并能为人们察觉和可利
用的自然资源衍化形态。具体表现为生产要素中的劳动力资源和劳动对象。
B、人力资源分析是针对企业内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。即内部人力资源配置情况。人力资源分析从五个方面进行：
一、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。无论是人浮于事，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。如何解决这些问题呢？
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。
三、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
四、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
来五、岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。源:考试大-人力资源考试
案例A：张健于2008年2月就任其实实业公司的人力资源部经理。刚上任，便发现老总过多，人员分配十分混乱。随后，张健又发现公司的考勤管理混乱。每天只有个别文员能按公司规定的时间上班，且代打卡现象严重。张健针对这一情况出台了考勤管理制度。在薪金管理方面，公司原先只由该系统的负责人认定，于是张健制定了一套比较科学合理的薪金管理制度，并得到了高层的认可。但在实施的过程中，由于各部门意见纷纷，最后决定暂缓实施……
1、该实业公司存在哪些人力资源管理问题？
2、张健如何如何面对这些问题？
困境解决：
B、李先生年轻有为，自己创业，开了一个小型生产企业。该企业员工大约有50个左右，该厂的组织结构是直线型组织形式，而李先生作为老板几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。李先生处理的具体问题如下：1、工厂的各项计划；2、建立和保持与现有和潜在顾客的联是；3、招聘新员工；4、解决生产中的问题；5、临管库存、货物接收和发运；6、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等。
他每天在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的职工来改变它。
最近，李先生经常感觉很累，四肢乏力，对工厂的很多事情感觉到心有余力不足。在家人的劝说下，去医院进行体检，医生告诉他：“李先生，如果你再这样劳累下去的话，你的心脏病可能很快发作。”听了医生的话，李先生开始考虑他的健康和公司的生存问题了。
问题
1.你认为李先生的问题是什么？
2.请你提出适当的建议来解决李先生所面临的问题？
2、均衡分析——对资源的合理配置、资源的有效组合的分析；
案例分析：联想优化人力资源配置
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具
有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。联想的人力资源的合理配置、有效的组合是企业成功的基础。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
柳传志说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多
机会。现在联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰？这就是“在赛马中识别好马”。
（三）善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办企业是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了职位评估，统一工薪项目，推行“适才适
岗、适岗适酬”的管理方针。
人力资源部经理介绍说：“适才适岗，A|首先对职位进行分析评估，职位职责明确并有量化考核指标；B、对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。C、必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和职位的最佳配置。
3、区域分析——企业能控制资源的分析，主要指供销商、分销商和顾客的分析。
企业控制资源案例：企业为什么要与供应商搞好关系2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13%左右的市场份额。取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，主要是美有渠道的优势，美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季
都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。
无形资产的作用案例：
A、无形资产——指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币
性资产。无形资产具有广义和狭义之分，广义的无形资产包括货币资金、应收帐款、金融资产、长期股权投资、专利权、商标权等，因为它们没有物质实体，而是表现为某种法定权利或技术。但是，会计上通常将无形资产作狭义的理解，即将专利权、商标权等称为无形资产。
B、企业无形资产的评估：
1）无形资产的评估——是指专门的机构或专门评估人员，遵循法定或
公允的标准和程序，运用科学的方法，以货币作为计算权益的统一尺度，
对在一定时点上的资产进行评定估算的行为。
2）无形资产评估行为：
1、资产拍卖、转让；
三、企业资源分析的的实施方法
1、要从全局分析企业资源的数量、质量结构和分配、组合的情况；
2、要对企业现有资源的的状况和变化趋势进行分析；
3、布要对战略期中应增部分资源进行预测。
讲议二：飞龙集团分析实施失败的案例：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人
的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，
1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，
“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告
——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6
月，消失两年的原飞龙集团总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦
率地承认飞龙的失败是人才资源管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，
甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3
年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司竟没
有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在
无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，
并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，
导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993
年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心
一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用资源分析实
施理论来分析。）
答案要点：
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立
一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
第二节企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念
是指企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同
行为。
二、企业核心能力的特征
1、价值特征：创造独特价值
讲义三、 A、企业核心竟争力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，
应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心竟争力能实现顾客所特别注重的价值，顾客注重产品
或服务一般有三个方面的内容：一是产品的质量及款式；二
是物美价廉；三是服务质量。一项能力之所以是核心的，它
给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心竟争力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争
对手做得更好的原因。因此核心竟争力对企业、顾客具有独
特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
案例：美菱企业核心竟争力的特征——新鲜战略
美菱公司的战略：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电
子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、全新的服务
模式和崭新的产品形象展现在社会的面前，它强调新鲜的、生活的、人
性化的企业理念。以此作为企业的核心竟争力。确定了美菱的品牌核心
定位：“新鲜的、美菱的”。这一定位：
1、体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；
2、二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带
来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先
等等；
3、三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活
力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态。
具体的做法：
A、新鲜的形象
1、新服务形象：加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的
“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。
2、新视觉形象：用一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。
3、新传播与推广：美菱的整个传播分成五步进行：
第一步：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；
第二步：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念。
第三步：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。
第四步：推出针对家庭的活动。
第五步：推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。
2、资产特征：专用性资产
案例：100人如何管好53亿资产
北京天然气集输公司打造天然气信息化“样板工程”。然气行业是我国的骨干行业之一，属于资产密集型行业。该行业的信息化经验，可以借鉴、移植于我国其它资产密集型行业的信息化工作。
北京天然气公司，是中石油公司主要负责陕甘宁气田至北京天然气输送管道的建设和运行管理，向京、津、鲁、冀、晋等地输送和供应天然气。
一、天然气输送个业的特点。
1、天然气输送业属于能源基础行业，生产区域分散而偏远，基础保障设施差，生产环境高度危险，并且直接关系到老百姓的生活质量。因此安全保障和快速高效的应急处理是该行业的生存之本。
2、该行业属于资金密集型行业，设备品种、数量多且价格昂贵。设备的折旧成本、维修成本等占据整个成本的90%左右。北京天然气他们仅库存成本就达2—3亿元。
3、天然气输送业需要24小时不间断地生产作业，属于生产和消费同步的“流程”制造业。
为了对天然气企业管理区域广、难度大的特点，北京天然气公司实现信息化管理作为企业的核心竟争力，投资近3亿元专用性资产，这些专用性资产将成为该企业的核心竟争力。
B、对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
1、核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”：
2、它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争；
3、核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，激励企业员工为共同的目标而努力。
3、知识特征：隐形知识
C、知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有隐性特征的知识相对来说较难仿制。知识特征的核心能力必须是以隐性知识为主。
三、核心能力的构成要素
1、资源与能力——通过资源的有效积累与合理配置，赋予资源创新
从而获得企业核心能力，优势的企业资源能力是构成企业核心能力
的基础；
2、引进与创新——创新是企业核心能力形成的根本。企业在引进、
模仿别人的技术时，要注重吸收、消化、综合和创新，形成独具特
色的资源，从面成为自己的核心能力；
3、人力资本与管理机制——人力资本是企业的无形资产，要充分发
挥的主动作用，并通过管理机制的载体作用，形成企业的核心能力；
4、企业文化——企业文化是企业的软实力，是企业核心能力的加速、
粘合剂。
四、核心能力的培育
讲义四：案例：日本松下电器公司培育企业核心竞争力案例
松下电器公司是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业。人称“松下王国”、“松下联邦”、“电器帝国”等。松下公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，松下在《财富》世界500强企业排名中居第31位，全年营业总收入达662.18亿美元，这充分显示了“以人为本”作为松下培育和提升核心竞争力的重要作用。
一、“以人为本”的人才管理理念
树立“人才是企业生命”的理念。“以人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，汇集全体员工的智慧，对内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核心竞争力。
1、视员工为企业的主人翁
松下管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助用七十余年功力而悟出的至理名言。“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
2、选才适度，重在培训
松下选拔人才的标准是：
A、牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；
B、不墨守成规而经常出新的人；
C、爱护公司、和公司成为一体的人；
D、不自私而能为团体着想的人；
E、能做正确价值判断的人；
F、有自主经营能力的人；
J、始终保持满腔热忱的人；
H、能向上司提出意见和建议的人；
L、有责任意识的人；
G、有气概担当公司经营重任的人。“选70分人才论”。他们认为，企业
选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。
3、知人善任，人尽其才
选才、育才，都是为了用才。人力资源的开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。因此，加强人力资源的管理和整合，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。
1）集思广益，全员经营。
松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。松下伟大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发掘全体员工，包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用，就好比对待传统资本，要把“每一分钱”用好。在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。松下要求员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己就是公司的经理，是公司经营的主人。松下幸之助说：“如果员工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于员工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。松下主张“任用强过自己的人”，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。“全员经营”的理念强化了员工的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其成长速度之快和经营效率之高，令人惊叹！无怪乎有人这样评价：“别的公司输给松下，就输在人才运用上。”
2）用人不疑，强化激励。
用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。松下的具体做法是：第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。
松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”，一句话就把这个人派为最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深知责任感重大，就会全身心地投入到工作之中。
4、构筑“以人为本”的组织结构
企业要使人力资源整合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。松下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司愈来愈扩大，事业部也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。
三、“以人为本”的营销理念
“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人为本”，不断创造解决人的需要的新途径，建立良好的客户关系，整合客户信息资源，才能不断创造更高的效率和效益，构建且提升企业的核心竞争力。被企业界誉为“经营之神”的松下幸之助依靠“以人为本”的客户管理的营销秘密，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。
(一)提高企业领导人的核心能力意识；
（二）掌握核心技术；
（三）集中资源进行差异经营与管理；
（四）注重构建企业的比较优势。
第三节价值链分析
一、价值链分析方法：
1、价值链分析方法：
企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的
使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
2、价值链分析法起源：
价值链分析法是由美国哈佛商商学院教授波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优争的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行
分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定
企业的竞争优势。
3、价值链分析法实施步骤：
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资
产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形
成作业成本及其差异的原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定企业与顾
客和供应商之间作业的相关性；
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成
本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈
的市场竞争中获得优势。
4、价值链分析的意义：对价值链的分析，目的在于协调价值链
中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用
共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调
和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、
效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值
取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
二、企业内部价值链分析
1、内部价值链分析的含义：
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，
而终于产品的销售、顾客价值的实现。
2、内部价值链分析的内容：
1）企业的基本职能活动分析——企业的基本职能活动，是指企
业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务
管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动
是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产
经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行
其职能的。
2）企业的人力资源管理分析——人力资源的管理包括各类人员
的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以
下几方面的活动：
（1）人的行为问题分析
现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的
逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析
提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析
人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬
折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题
迄今并未得到很好的解决。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3）企业的生产经营活动分析
（1）供应：是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活
动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价
值活动。
（2）生产：是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：
加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。
（3）储运：是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例
如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。
讲义五:邯郸钢铁价值链分析的案例
钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。
邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。如图:
采购(内后勤)———生产作业———储运（外后勤）————市场营销————售后服务
一：内部价值链分析结果：
(1)在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。
(2)在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
(3)在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。
(4)在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
结论：
通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。
二、必须重视外部价值链分析：
一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。
供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。
A、邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；
B、下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；
C、，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。
3、作业成本法的应用
作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。
讲义六：作业成本法应用案例：
日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。
美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
讲义七：作业成本跟踪动态分析是长期维持、巩固成本优势，成本优
势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。
案例：A、如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通
过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性
来源。
B、美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗“软件，并运用保护知
识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。
C、综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认
真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
第四节综合战略分析技术
一、态势分析法（SWOT）
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
(一)、优势与劣势分析（SW）
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
（二）、机会与威胁分析（OT）
比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析：
可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
讲义五：A、案例：沃尔玛SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
目标案例：宝洁公司SK-II的SWOT分析
案例背景：
SK-Ⅱ是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列。SK-II原本是一个日本的区域小品牌，被宝洁收购后于1999年进入大陆市场。SK-II专利的是根据微生物学的理论，利用天然酵母发酵后，提炼萃取的珍贵成份，内含健康肤质不可或缺的游离氨基酸、矿物质、有机酸、无机酸等自然成分，具有优异的滋润及特殊保湿功能。
日本宝洁公司继05年SK-Ⅱ违禁门事件之后又暴丑闻，2006年9月16日，国家质检总局宣布：“在来自日本宝洁的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中，检出禁用物质铬和钕。”检验检疫部门在对一批SK-Ⅱ重点净白素
肌粉饼进行检验后发现，其钕成分含量高达4.5 mg/kg。事件发生后，引起国家质检总局的高度重视。SK-II产品迅速下架封柜，宝洁承诺退货。至此SK-II事件引起国内外多家媒体的关注。
2006年10月23日，国家质检总局与卫生部发布联合声明称，SK-II化妆品中所含违禁成分铬和钕系原料带入所致，正常使用含微量铬和钕的化妆品对消费者的健康危害较低。基于该声明对于SK-Ⅱ产品安全性的澄清，宝洁公司决定，将在几周内恢复SK-Ⅱ产品在中国内地的销售。分析讨论：l分析环境因素
1．S（优势）：SK-II，是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。虽然SK-II产品现在的发展面临着巨大的考验，但是宝洁公司的市场影响力，以及有效的广告诉求，包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对SK-II战胜困难、度过瓶颈阶段提供了重要的保障。归纳如下：
声誉与外部关系：SK-II进入中国市场已经有九年之久，积累了较好的声誉。甚至在此次事件中，法院审案也表示难度太大。这都与其强大的社会脉络、良好的外部关系分不开的。
多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。此次出现问题，宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。跟大陆其他化妆品牌相比，SK-II技术资金，运作机制上仍有较大优势。
2．W（劣势）：此次事件中，虽然宝洁公司做出反应，但是仍然可以感觉到它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的组织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列的致命错误。
A、事件的定性：宝洁在事件发生后，立即按国际惯例寻找和解人，却没有迅速弄清事件起因，使宝洁很快陷入被动局面。
B、媒介应对策略：SK—II危机显得宝洁非常缺乏媒介关系支持。宝洁完全有条件和众多媒体沟通，争取在有关部门没有定论前尽可能少报道该事件或在报道中多体现公司的观点。但对该风波的报道根本看不到宝洁控制的痕迹。宝洁只是应对，显得十分被动不利。
C、信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。
3．O（机会）：虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。
A、政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。
B、行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。
注会考试战略科目练习题--第三章战略分析--内部环境分析
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 一、单项选择题 1.无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，因此企业在进行资源分析时需要对此类资源特别关注。下列各项中，可以构成企业的无形资源的是（）。 A.有价证券 B.商标 C.规章制度 D.生产设备 2.下列各项资源中，能够建立企业核心竞争力的资源是（）。 A.甲企业的先进设备 B.乙企业的非专有技术 C.丙企业购买的先进制造工艺 D.丁企业的良好商誉 3.甲企业希望对本企业所拥有的矿山进行分析，辨别其是否可以形成企业的核心竞争力。甲企业应采用的辨别方法是（）。 A.功能分析 B.资源分析 C.过程系统分析 D.以上均不可行 4.A企业是一家处于初创期的企业，其目标是成为行业第一。因此一直以本行业内的第一名作为自己的发展目标，每季度进行一次总结，判断自己的经营发展情况。A企业采用的评价方法是（）。 A.企业的自我评价 B.行业内部比较 C.基准分析 D.竞争对手信息 5.某服务型企业一直信奉“顾客就是上帝”，因此每当企业向客户提供服务后，都会向客户询问可以改进的地方。该企业采用的基准类型是（）。 A.内部基准 B.过程或活动基准 C.一般基准 D.顾客基准 6.甲企业是一家餐饮公司，经常定期对员工进行培训，提高他们的服务水平，从而形成良好的企业文化。进行资源审计时，这种资源属于（）。 A.实物资源 B.无形资源和其他资源 C.人力资源和劳动市场 D.技术资源 7.企业在进行价值链分析时，最需要关注的是（）。 A.了解企业的生产过程 B.了解顾客需求 C.可以为企业产生增加值的活动 D.将企业的价值链独立出来 8.甲企业是一家规模较小的企业，所处行业较为成熟，因此只能寻找细分市场以谋求发展。该企业关注的价值链驱动因素是（）。
用SWOT分析研究宝洁公司
用SWOT分析研究宝洁公司 一?研究的目的与意义 SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。从它的字面SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength )、劣势 (Weakness )、机会(Opportunity )、威胁(Threat)。在这其中又有四大组成板块。它们是优势一机会战略，弱点一机会战略，优势一威胁战略和弱点一威胁战略。通过这种组合分析的目的是希望企业可以通过这个分析了解自己的优点和缺点，以及各方面的优势和劣势，再根据市场上的机遇和挑战，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。这样可以让企业在寻找相应市场的时候节省很多的硬件成本，更准确的进入相应的战略市场。 另一方面，利用SWOT分析企业，它的意义也是十分深远的。首先，根据四个大板块的分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而 结论通常带有一定的决策性，最大的现实意义在于帮助分析形势，为项目论证，企业战略制定，年度经营计划分析时，为公司做出较正确的决策和规划提供结构性方法论支持。其次，由于SWOT分析方法十分的简单明了，在几次操作之后就会让团队中的其他人也学会，就很有可能成为企业内部人员共知的分析工具, 那么，运用同样的结构和思维更加能够促进团队共同决策，这样更加能够促进企业内决策的形成。最后，利用SWOT分析，将企业的优势和劣势完全展示出来 进行分析，制定出相应完美的计划，促进企业的发展，利益的增加，这样更能增强公司内部的自豪感，从而增强企业的凝聚力，形成独特的企业文化，这应该是一个企业所无限追求的。 ?公司简介 ①宝洁公司的背景宝洁公司(P&G)是家庞大的生产日用消费品的公司，总部设于美国辛辛那提，产品畅销全球。创始于1837年的美国宝洁公司在全球日化、食品、医药及护理领域所取得的巨大成就举世公认。其经营的300多个品牌畅销全球160多个国家和
宝洁公司组织结构分析最新版本
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宝洁公司的外部环境分析
宝洁公司的外部环境分析： 1、宏观经济环境分析： 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。 2、PEST分析 技术环境分析 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2、据了解，宝洁公司计划现在的五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在2009年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。 3、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。
社会文化分析 由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。 政治法律环境分析 在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。 经济环境分析 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。 3、五力模型：
腾讯公司的PEST模型分析
腾讯公司的P E S T模型 分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
腾讯公司的PEST分析 一．政治法律环境分析 1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。 3、腾讯公司必须严格要求和规范自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。 二．经济环境分析 1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ和TM便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。 2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。 3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。
宝洁公司内部环境分析
宝洁公司内部环境分析 一、宝洁公司资源分析 有形资源： 物质资源：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。 财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。 组织资源：建立持续补货系统、实行制造商管理库存 技术资源：公司持有专利数量超过29000项 无形资源： 人力资源：宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。 创新资源：宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 声誉资源：宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。 二、宝洁公司能力分析 研发能力：支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 动态管理能力：通过与沃尔玛的合作，建立建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息 营销能力：宝洁公司通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。并通过大量市场调研，了解顾客的需求。宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。 三、宝洁公司的核心能力分析 宝洁公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。 技术研发能力。初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。 品牌管理能力。在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力——品牌管理。宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。 供应链管理能力。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过
宝洁公司的分析
编号： 课程名称：市场营销学 题目：宝洁公司营销策略分析院系：工商管理系 黄千素 111032066 谭华思 111032182 王婷婷 111032189 姓名+学号 吴楚丹 111032196 陈麒彪 111032025 廖德海 111032113 2012 年 5 月20 日
引言 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司成立于1837年，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。针对这样一个几乎处于垄断地位的大型日化企业，本文将对它的营销战略做出分析与结论。 一、宝洁公司的营销观念 （1）公司的口号 宝洁公司的口号是“宝洁公司，优质出品”。体现了宝洁公司以人为本。 （2）以消费者为中心的观念 宝洁公司采用多品种战略——从香皂、牙膏到感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、药品等多种行业，和全球化战略。这就意味着，无论顾客到哪里，宝洁都要能满足不同消费体系对产品的不同需求。 （3）以社会长远利益为中心的观念 宝洁公司重视平高品牌的文化内涵，其主要手段是通过利益诉求与情感诉求的有机结合。例如它最近举办的“感谢母亲”、“为母亲喝彩”等活动，体现了宝洁公司重视其企业的文化内涵，注重体现关怀与呵护。 二、宝洁公司的市场环境分析 （1）宝洁公司的经济环境分析 尽管我国的物流不尽人意，信息化也还不是十分普遍，原材料价格与运输费用也不断上升，但我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场的需求潜力是十分巨大的，而且，我国化妆品年销售额迅猛增长，为日化企业带来动力。 （2）宝洁公司的社会文化分析 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，日化市场也将从以城市为主向城乡并重转变；宝洁公益在中国的企业形象良好。 （3）政治法律环境分析 “十五”规划提出发展包含日化在内的轻工业，社会主义新农村建设为日化行业带来商机；中国政府不断出台规范日化行业的相关法律。 （4）宝洁公司的SWTO分析 1、优势 首先，宝洁公司坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌，品牌影响力大，公众形象好，品牌的知名度和市场占有率高；第二，对消费者的需求进行科学的
第三讲内部环境分析(精)
第三讲内部环境分析 一、经营资源分析 1．什么是经营资源？ 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。 对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。 2．价值链分析 对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔·波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源--价值活动--竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。 价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。 基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。 辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。 3．资源审核 资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
宝洁公司分析教学内容
宝洁公司分析 一、宝洁公司概况 1.1公司概况 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。 宝洁首创了许多公司经营管理理念，如利润分享制度、员工认购公司股份制度、八小时工作制、市场调查、研发中心、部门协作、多品牌战略、全球化战略、差异化战略等。在各部门的有力协作级有效的战略经营理念下，2010年，宝洁的净销售额增加至789亿美元。 1.2企业理念 “众志成城，创造未来！ 我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。
我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在世界各地建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。 我们充分利用世界各地所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。” 1.3国际排名 该企业品牌在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。 1.4全球战略 宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 1.4.1战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。
企业内部环境分析1
企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 （1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 （2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。 （2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一
腾讯公司外部环境分析
腾讯公司在深圳注册，董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴。2014年6月27日，腾讯入股58同城，获得%的股份。 Tencent 宏观环境因素分析 1.政治法律因素 自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。近年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2.经济因素 随着中国互联网产业的快速发展，互联网作为一个巨大的信息平台，网络用户可以公平地进行比较和选择，直到找到最优。腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，截至2013年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户已经超过亿。腾讯网已经成为中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为中国第二大电子商务交易平台.宏观环境因素分析 3.技术因素 当今社会电子信息技术取得革命性进展，通信技术突飞猛进，网络技术应用趋向发展网络经济、网络社会，软件技术的高速发展成倍扩大科信息技术的应用范围和功能。2005年9月，腾讯正式推出在线支付平台财付通，进军电子支付行业。由于腾讯拥有超过4亿活跃在线用户数，以及腾讯旗下C2C网站拍拍网的支持，业务发展迅速宏观环境因素分析 4.社会-人文-科技因素 随着人们受教育水平的提高和互联网的快速发展，即时通讯被越来越多的人熟知和使用。腾讯公司网站显示，2014年4月11日晚间，QQ同时在线用户数突破2亿。根据第三方显示资料，腾讯年总用户数达到6亿。
宝洁成功的案例分析
宝洁（中国）公司（Procter & Gamble） 市场营销案例分析 Made by邵前坤
目录 一、宝洁公司的背景介绍： 1、公司背景导入 2、公司历史情况介绍 3、公司产品情况介绍 二、宝洁公司的市场环境分析 1、宏观环境分析 2、微观环境分析 三、宝洁公司的市场战略分析 1、消费市场细分（market segmentation） 2、消费市场定位 3、市场战略的swot分析 四、宝洁公司的产品战略分析 1、多品牌策略 2、多品牌战略的swot分析 五、宝洁公司的分销策略 1、复合式经销网络图 2、分销商营销管理构架图 六、宝洁公司市场营销成功的总结 1、市场营销的总结 七、附录 1、参考文献
摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。 关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析 一、宝洁公司背景介绍 1、公司背景导入 你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且
腾讯公司外部环境分析
腾讯公司外部环境分析 一、公司概况 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 目前，腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户网站腾讯网（https://www.wendangku.net/doc/229616549.html,）、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ空间已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ 群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ 形象Show、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台——拍拍网已经上线，并完成了和整个社区平台的无缝整合。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。因此，腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（https://www.wendangku.net/doc/229616549.html,），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目。 二、外部环境分析 （一）.宏观环境因素分析 1.政治法律因素 自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。今年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2.经济因素 随着中国互联网产业的快速发展，互联网作为一个巨大的信息平台，网络用户可以公平地进行比较和选择，直到找到最优。腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，截至2009年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户已经超过10.57亿。腾讯网已经成为中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为中国第二大电子商务交易平台。 3.技术因素
(完整word版)宝洁公司企业文化经典案例分析
宝洁公司企业文化经典案例分析 当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。 宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。 一、宝洁企业使命 “我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。” 宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。 二、宝洁核心价值观 宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。 （一）、员工是企业文化的核心 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。 宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。 1、无障碍交流 宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。 2、不断培训，内部提升 重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训
宝洁公司环境分析报告
企业环境分析
宝洁公司环境分析报告 一、公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近127,000人。在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。该公司以多品牌影响战略闻名。 二、外部环境分析 （一）政治法律环境分析 在中国，由于社会主义新农村建设，市人民的生活水平大大的提高了，同时也为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，对于宝洁来说他也遇到了其发展的黄金时期。 （二）技术环境分析 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2、据了解，宝洁公司计划未来五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。 3、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。 （三）社会文化分析 由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。 （四）经济环境分析 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。 （五）自然因素分析
第三章 企业内部环境分析案例
第三章 企业内部环境分析 1.丰田的JIT库存系统 及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7 ·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。 ·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。 ·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。 ·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。 资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004． 请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？ 2.FedEx和UPS的价值创造 自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。 后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都
研究报告宝洁公司的内部环境分析
研究报告宝洁公司的内部环境分析 宝洁公司的内部环境分析 一(企业背景 宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也 是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。 二(内部环境分析 1.资源: (1)资金充足。宝洁具有雄厚的资金实力。2008年，宝洁公司是世界上市值第 14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的6大公司，世界上利润第公司。它在全球的销售额达到了800多亿，利润额120多亿。因此，这是宝洁很重要的资源。 (2)高水平的研发人才。宝洁在全球有大约14万的员工，其中有一大批是专门做产品研发的技术工人。比如当初宝洁在广州开拓市场时，就立即在当地开设了一个研发机构，招了近200人的科研人员，他们大多具有高学历，接受过良好的教育。因此，宝洁拥有的一大批研发人才是最重要的资源之一。 (3)旗下众多知名的品牌。宝洁旗下拥有很多的品牌，在日化行业可以说是无 人不知无人不晓。例如它在中国的品牌就有如下几种:舒肤佳、护舒宝、海飞丝、沙宣、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油沐浴露、碧浪、汰渍、伊卡璐等。全中国的人几乎都在用宝洁的产品，这也是宝洁的实物资源之一。 (4)拥有多种产品的专利权、
商标权等无形资产。宝洁高水平的研发人才必然带来了技术的创新和进步，使得其拥有很多专利权和商标权，这让它的产品具有独一无二的特性。 2.能力: (1)强大的融资能力。宝洁在股票市场上的市值证明了其有强大的融资能力。(2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司)这让它能有强有力的保证来做一系列的营销和科研活动。 (2)科技研发实力雄厚。宝洁公司高技术的研发人才以及高昂的研发经费(达数十亿)，使得其拥有雄厚的科研实力。 (3)原料供应系统完备。首先，从原料运输来说，宝洁货运站给人的印象是货 时、货物没有损坏、仓库干净整洁。其次，从原料储存来说，宝洁要求自己运准 遵循国际通用的GMP标准。GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁发的条例, 它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流等流程都规定了十分明确的操作标准。 (4)产品整合能力强。宝洁能够很好地整合日化市场上各种不同的产品，并把其归类，同一类别生产不同品牌的产品以适应市场。例如，它的洗发产品有:飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗护发系列;个人清洁用品有:舒肤佳、玉兰油、激爽的香皂沐浴露。 (5)强大的市场营销能力。宝洁拥有强大的市场营销和销售团队，从市场调研、 宝洁都进行仔细和慎重的分析，这些分选择目标市场到竞争策略和价格策略等， 析帮助它成功进入很多行业，获取高额利润。 3.核心竞争力
(激励与沟通)宝洁公司SWOT分析和企业激励方案
宝洁公司 一、宝洁公司SWOT分析 （一）宝洁公司的优势分析 1、公司的实力雄厚 宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量超过29，000项。 2、忠诚客户群的建立 洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场 3、拥有众多品牌 宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。 4、价廉物美 产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。 （二）宝洁公司的劣势分析 1、固守国际管理经验
习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。宝洁公司内部管理由三方面组成： （1）强调内部高度同一的价值观。 （2）领导消费趋势的经营理念。 （3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。 在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。 2、品牌失去了其独特性 宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调。 3、广告不够创新 在广告的表现上更是雷同，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章。宝洁的广告创意上更是得不到广告界的认可，因为实在没有什么特别之处，几乎都是在向消费者直接陈述产品的功能，始终如一的广告策略在中国也不是每一个都成功 （三）宝洁公司的机遇分析 1、早期中国市场同类产品空白，需求大 八九十年代的中国市场刚刚对外开放，自身的发展有限。在此情况下市场空白，宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品老大的地位。而当时的中国本土企业还没兴起，国际其他同类企业没有进入中国市场。可以说在那时的中国市场上宝洁是独一无二的，他不担心市场份额的丢失。