周士量-生产管理精细化
生产管理精细化
周士量
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通过学习本课程，你将能够:
了解生产管理的目的及存在的“四大瓶颈” 掌握实现生产流程再造的方法;
学会如何进行工作职责的全面量化及生产管理绩效考核;
规范交接班管理。
生产管理精细化
、生产管理的目的
生产的投入到产出是一个流程重复的过程，今天重复昨天，明天重复今天。这种重复流程只叫生产，而不是真正意义上的生产管理。例如，一个企业的产品在四年前从投入到产出是3天，在四年后的今天还是3天，它就只有生产而没有管理。
生产管理就是在不断重复流程的过程中，不断进步。例如，一个产品，昨天从投入到产出是1小时，今天是秒，这1秒钟的进步就是管理作为的体现，就是生产管理。
要实现生产管理，就要做一些有价值的工作，减少直至消除检验时间、搬运时间和停滞时间，即使一个过程减少1秒钟，也是进步。这就是生产管理的真正目的。
【案例】
生产需要管理
某企业有八百多名员工，每天都工作十五六小时，可是没有任何绩效，员工中间流传着“十天备料，十天生产，十天返工”的话。老板听了发抖，赶紧请来生产管理专家。
生产管理专家对企业进行调查走访，看到品质部每个月的产品综合平均合格率的小数点后都带1,品质经理说这样显得更准确，生产车间的工人们抱怨连天，一脸灰色，没有任何斗志。
于是，专家找到管生产的副总，要求让工人休息一天。副总开始说任务紧，没时间休
息，后来又说如果把任务挤挤，可以休息一天。专家又找到董事长，用“明天的订单
少，可以在别的时间中挤一挤能够按时
完成”来说服他让工人们休息一天。
征得董事长同意后，副总召集车间主任召开放假会议。过了很长时间，仅仅来了几个人，有的把脚放在圆桌上，有的趴在桌上睡觉。副总开始讲话：“考虑到员工身体健康，公司决定明天放假一天。”话一出口, 脚不动了，呼噜声没了，有的人眼珠子还转一圈来证实消息的真假，当确定是真的消息时，长长地舒了口气。副总接着说：“今天晚上的工作要做得好一点，做不好明天继续上班。”散会后，车间主任几乎跑步到车间把好消息告诉
员工。
专家让品质经理安排质检员到车间，对员工从知道放假那刻起的产品合格率进行测量，结果发现，由原来的％提高到90%,而10%是技术工艺冋题，这在一夜间是很难纠正的。
在企业的生产过程中，加工时间是很短的，之所以出现工人恶性加班现象, 就是因为检验时间、搬运时间和停滞时间加长。
二、生产管理中的四大瓶颈
1.物料脱节
4生产或物料无计划
生产或物料无计划会造成物料进度经常跟不上，以至于经常性地停工待料，等到物料来了，交期就变短了，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上就会饥一顿饱一顿，毫无周期规律可循。
*物料计划不准或控制不良
物料计划不准或控制不良会造成库存量增多，生产计划与实际生产脱节，仅起到形式上的作用或根本不起作用。
*销售预测或产能分析不准
销售预测或产能分析不准会造成生产计划的集中性不强，紧急订单一多，生
产计划的执行就成泡影，只能频繁变更计划。
*计划生产及物料记录协调性差
计划生产及物料记录协调性差会造成生产经常紊乱，品质跟着失控，经常性地返工，从而影响生产计划的执行，最终形成恶性循环，影响交货期，损害公司声誉。
造成物料与生产相脱节现象的原因有两个：一是销售外因，一个是供应外因。21世纪的中国制造业最不缺的就是订单，销售已不是问题，企业需要理顺和供应商的关系，协调好生产计划与物料控制之间的关系（也叫PMC）,也就是完善
企业供应部与供应商之间的关系。这是解决物料与生产计划的重要内容。
2.计划不准
一个完整的生产计划要做到五个W两个H：When （什么时间）、Where （什么地点）、Who （谁做）、What （做什么东西）、Why （为什么做）、How （用什么
方法）和How much （做多少或花多少钱）。
在国内许多企业的生产计划中，只有何时、何地、何人、何物四部分，没有 真正的执行能力。
■
要点提示
生产管理中的四大瓶颈:
物料脱节; 计划不准; 交期难保; 协调不周。
3. 交期难保
交货期管理是一个综合的管理内容。
在企业生产中，任何一个环节出现问题，都会造成交货期的迟缓（如图 所示）。
图1交货延误原因分析图
如果在生产的第一环节就推迟时间， 后面的环节想不推迟都难。因此，要想 真正做到交货期及时交货，必须进行业务流程再造，保证每一环节都能按时完成 任务。
4. 协调不周
在企业的生产管理中，各部门如果协调不周，就会给作业生产管理带来困难。 4销售部门
概括来说，销售部门给生产管理带来的困难是: 第一，销售计划频繁变更; 第二，计划外任务太多；
第三，根据客户的要求中途变更产品的规格;
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第四，不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实;
第五，不符合生产周期要求的短期交货项目；
第六，销售部门的人员直接对现场作业人员下达命令。
*供应部门
概括来说，供应部门给生产管理带来的困难是:
第一，物料供应延误;
第二，库存储备有的过多，有的不能满足生产的要求;
第三，物料不符合要求。。
*设计、工艺部门
概括来说，设计、工艺部门给生产管理带来的困难是：第一，生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟;
第二，设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；
第三，生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排的遗漏和差错；
第四，使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度；
第五，试制还未结束就投入正式生产。
*生产部门
除了上述部门造成的困难，生产部门本身也存在问题:
第一，计划和安排延误，计划内容有不周之处。例如，计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等。
第二，未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。
第三，生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。
第四，车间布置不恰当。
第五，管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。
第六，管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
*组织领导部门
组织领导部门对生产管理也会造成影响，主要表现在：
第一，经营方针特别是接受订货的指导思想不妥。例如，接受到技术上难以办到的订货，会给设计和制造部门带来困难，使交货延误；因接受的订单任务远大于生产能力也会造成不能按交货期交货等。
现在国内制造业不缺订单，所以处理订单时首先要有科学的指导思想一一有所为有所不为，其次进行精细化管理一一做好客户分类。
A类客户是最受企业欢迎的客户，又叫黄金客户或金卡客户，其订单比较大，是企业主要的订单来源，货款不用催，会在规定时间主动打给企业。随着经济全球一体化，这类客户会越来越多，世界500强的老板在进入中国市场的同时会把欧美国家经过一二百年锤炼出来的市场交易规则带来，从而改变国内的交易市场。西方的交易理念是要想自己活着，先让别人活着，实现双赢，他们在交易时是客户先给供应商钱，让供应商有安全感。国内市场交易规则缺少的正是这方面，所以国内企业必须做精、做强，形成口碑，才能有更多A类客户。
B类客户的订单比A类客户少一点，企业只要催货款，就会给，是企业中的银卡客户。
C类客户订单少又对企业挑剔、毛病多，货款要催好几遍才给，是企业的铜卡客户。遇到这样的客户固然不大好，但订单是可做的。
D类客户是铁卡客户，货款要不到，打官司传票都找不到人。遇到这样的客户，企业管理者以保护自己企业为第一要义，要想尽一切办法将货款要回来，因为这些货款是工人的血汗钱，企业为此付出了大量的劳动。
对客户分好类后，就要围绕着客户的状态制定计划，又叫切西瓜做单。A、B、C三类客户中，A要多做，B比A少一点，C更少一点。企业可以为A类客户和B类客户加班插单，C类就没必要加班。A、B两类客户的订单如果准时交付，客户将对企业充满信心，就会将其他供应商无力完成的订单追加给企业，企业就会
越做越大。
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3要点提示
组织领导部门对生产管理造成的影响有: ①经营方针特别是接受订货的指导思想不妥;
②组织领导不力。
第二，组织领导不力。例如，销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，在安排上有问题；发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间主管而直接向现场发布指令或提出要求，从而形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时各个部门不积极配合等。
三、如何实现生产流程再造
实现生产流程再造，也就是运用流程化和信息化提升整个企业的生产管理运
行效率，是一个逐步升级的过程。
国内的很多企业都做过ERP系统，但都没有真正实现其自身拥有的价值，只是运用它做订单管理和库存管理。实际上，ERP系统就像渔民捕鱼的网，渔民要想织一张大网，就要先把几股绳搓在一起，然后再织网，这就是先流程再造后织网。然而很多企业流程没有再造，就直接导入ERP系统，结果造成了资源的大量浪费。
网络化、信息化、流程化没有一步到位的，需要逐渐的升级过程。事实上，信息化和网络化解决的就是一个核心问题一一生产和物料，从供应商到企业生产
连成一个网络，
建立起完整的物
料体系(如图
生产计划与物料控制
PMC (Product Material Control)也叫生产计划与物料控制，解决的是生产和
采购之间的关系。
PC是指生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
物料需求计划
在客户的要求越来越严格、个性化需求越来越强烈、企业的交货期越来越短的情况下，光在企业内部进行调控已经不够，还需要发展到外部。
MRP( Material Rrquirements Planning)又叫物料需求计划，是PMC 的发展, 强调解决生产、采购和供应商之间的关系。
MRP走到了企业外部，也就是企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。
制造资源计划
随着企业发展的深入，交货期越来越短，这就要在个层次。MPR的基础上再上升
2所示)。图2生产流程化再造图
MRP2是MRP的升级，解决的是企业各个职能部门和供应商之间的关系，又
叫制造资源计划。
MPR2把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效计划、组织和控制，使它们协调运作，是生产、财务、销售、工程技术、采购一体化的系统。
业务流程再造
业务流程再造(BPR是核心流程，也叫价值流。
BPR最初由美国着名企业管理大师迈克尔?哈默于1990年提出，随即成为
席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年，迈克尔?哈默与咨询专家詹姆斯合着出版了《企业重组一一经营管理革命的宣言书》。
BPR是构建企业内部管理运行的“高速公路”。一个企业的发展靠流程，一个国家的发展靠交通。现在我们的交通越来越快，就是对其进行再造、不断再造的过程。在企业中，用以前
如果客户只
的流程做一个产品从投入到产出要四天，给企业一天时间，要想按时完成任
务，就要进行流程再造，靠信息化、流程化的管理体制和软件协助企业解决这些问题。一个企业的信息化越健全，就与世界接轨越快。
业务流程再造主要是管理流程再造和工艺流程再造。例如，交货期总是迟缓, 就做一个管理流程再造；企业的人力资源体系不健全，就专门搞一个人力资源的流程再造。
生产流程再造包括：
①PMC生产计划与物料控制
②MRP――物料需求计划；
③MRP 制造资源计划；
④BP 业务流程再造；
⑤ERP企业信息资源系统；
⑥SCM供应链管理；
⑦PLM产品生产周期管理。
企业信息资源系统
ERP (E nterprise Resource Pla nnin是以计算机为核心的企业级的管理系统，增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，配合企业实现JIT 管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，最终实现整个企业的资源共享，是企业进行生产管理和决策的工具。
供应链管理
SCM ( Supplant Chain Management 是实现从供应商到最终使用者间的产品、 信息及资金的双向流动，以降低寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等 成本，减少周期时间。
供应链的四个基础是供应商、 本公司、顾客及消费者，他们要达成在第一时 间能够了解信息。当企业在选择供应商的时候，不是直接考核自己的供应商，而 是考核供应商的供应商。
产品生产周期管理 PLM 叫产品生产周期的管理。
企业的作业管理、材料采购、生产计划、销售预测、产品设计、商品企
划和 企业战略等部门都要面对市场，这就需要根据市场需要进行设计， 没有东西之前就要设计出来，这叫引领世界消费或超越客户期望， 的信息化来逐步提高企业的水平。
在企业的生产管理中，要做到精细化管理，就要借助信息化、 运作过程，从而提高生产效率。 四、如何量化工作职责
1. 量化职责分类
工作职责要全面量化，才能有效进行生产管理。 具体来说，需要量化的职责主要分为五个: 第一，部门职责与管理者职责; 第二，车间职责与管理者职责；
第三，班组职责与管理者职责，也就是班组长的职责;
第四，岗位职责与操作者作业指导书； 第五，特殊岗位职责与作业指导书量化。 2. 需工作量化的八大特殊岗位
在一个有规模的企业里，要在部门和部门之间、职能与职能之间的接口处设 置以下人员，并对其职能进行全面量化。
*跟单员
跟单员是企业中确保交货期的人，负责销售与生产现场接口的工作，介于销 售部和生产部之间的一个节点，被员工称为“催命鬼”。
跟单员是企业的小鲶鱼，当企业的交货期有困难时，就可以在销售部设置跟 单员。当然，如果一个月有三次跟单失败，跟单员应该受到处罚。
4计划员
计划员是企业中制定生产计划的人，负责生产计划与生产车间计划接口工 作。
一般情况下，销售部知道客户的分类，所以生产计划要由销售部和生产部共 同制定，然后通过计划员讲解给每个车间。
甚至在市场还 通过生产管理
流程化来精细
*工艺员
工艺员是企业中生产现场指导的人，是介于技术部和生产部之间最重要的人员，负责技术与生产现场接口的工作。
工艺员能将技术、文件的东西转换到应用技术，现在国内很多企业都缺乏这个位置的设置，导致技术部和生产部脱节。
*物料控制员
物料控制员是企业中了解物料流转的人，负责供应与生产现场接口的工作, 是介于供应部和生产部之间的最重要的一个人员。
物料控制员每天下班前要填写三张报表，第一张报表交给财务部，让财务经理知道这一天材料的消耗情况，及时安排成本核算人员进行核算；第二张报表交给采购部，让采购经理知道目前仓库的库存情况，及时做好采购计划；第三张报表交给生产部，让生产经理知道目前的库存情况，及时调整生产计划。
总的来说，物料控制员起到及时传递物流信息的作用。
J要点提示
需工作量化的八大特殊岗位:
跟单员;
计划员;
工乙员；物料控制员;
外协员; 检验员;
修理员;
仓管员。
*外协员
外协员是企业中跟催物料的人，负责采购与供应商接口的工作。外协员比采购员多的职能
是负责帮助供应商员工提高技能。
*检验员
检验员是企业中发现问题的人，负责品质与生产现场接口工作，主要是对品质部和生产部的质量问题进行检验。
*修理员
修理员是企业中了解设备动态的人，负责设备与生产现场接口工作，在大多数的企业里又叫机修工。
*仓管员
仓管员是企业中的材料收、管、发的人，负责财务与生产现场接口的工作。
五、如何进行交接班管理
一般来说，企业中有四种生产组织形式，分别是四班三倒、三班倒、两班倒和长白班。按理说长白班这种组织形式应该最有效率，却最容易出现恶性加班现象。如果实现交接班管理，会让员工在无形中形成一种观念，要在8个小时中把工作做好以交给下个班。所以，四班三倒是最有效率的组织形式。
1.交接班原则
交接班管理被称为生产管理中的游戏规则，是企业重要的管理内容。
两不离开
第一，班后会不开，不离开车间;
第二，事故分析会未开完，不离开车间。
*三不交
第一，交接者未到，不交班；
第二，接班者未签字，不交班;
第三，事故未处理完，不交班。
*三不接
第一，岗位检查不合格，不接班;
第二，事故未处理完，不接班;
第三，交班者不在，不接班。
2.交班管理
交班人员需要做到以下方面:
第一，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；
第二，检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘; 第三，认真做好原始记录；
第五，车间主管具体指示。 六、如何进行生产管理绩效考核
面以车间主任为例，介绍下如何进行生产管理的绩效考核。 1.交期达成
第四，搞好工作现场的卫生清洁； 第五，接班者到岗后，向其说明情况。 3.接班管理
接班人员需要做到以下方面： 第一， 第二， 等情况；
提前 30 分钟到岗；
到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生
第三， 第四， 提前 15 分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，双方在交接班记录上签字；
第五，到岗后，等待交班人员说明情况。 4.班前会管理
班前会管理需要注意以下方面：
第一，交接班双方的值班班长、 接班的全体员工必须参加， 白班交接时要有 一名车间领导参加；
第二，与会人员要穿戴整齐； 第三，提前 15 分钟点名；
第四，交班值班班长介绍上班的情况； 第五，各岗位汇报班前检查情况； 第六，接班班长安排工作； 第七，车间领导具体指示。 5.班后会管理
班后会管理需要注意以下方面：
第一， 交班者全体都参加，白班交班时有一名车间主管参加； 第二， 第三， 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 第四， 值班班长进行综合发言；
各车间接到计划部门的生产指令后，按期完成任务，及时发出产品的运行状态，这被称为交期达成。
2.被考核部门
各车间主任。
3.数据来源
销售部门、计划部门和各相关部门。
4.考核办法
总分100分，目标值95 分，目标奖150元。
第一，根据销售部门反馈信息，因该车间原因导致不能出货，扣 6 分/次，
延误出货扣 5 分/次，以月统计为准；
第二，下一工序被投诉未按时转序，每次扣 1 分，以书面投诉为准；
第三，未完成生产单，人为欠产扣 1 分/次，以生产计划单为准；
第四，特殊产品生产不能配套，不按生产指令数生产，造成积压或缺少扣 1 分/次；下一工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣 1 分/次；上工序不及时补扣 1 分/次；
第五，总得分在95 分以上为全奖，95 分以下全扣。
上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，由制造部经理直接查出并考核。