项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言

以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。

第一章项目管理框架部分

【本章知识重点】

★项目及其特点；

★项目和运营的相同点与不同点。

★项目管理及其几个过程；

★Program / project / subproject的区别与关系。

【电子笔记】

1.1 项目管理知识体系（PMBOK）

PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。

PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。

项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。

1.2 什么是项目？

项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary )

一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。

1.2.2独特( Unique )

项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。

1.3 什么是项目管理( Project Management )？

项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。

1.5 Program / project / subproject的区别与关系

大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。

子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。

第二章项目管理的环境

【本章知识重点】

★项目生命周期及其特点；

★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；

★项目干系人的定义、冲突如何解决？

★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

【电子笔记】

2.1 项目阶段与项目生命周期

2.1.1 项目阶段( phase )

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：

（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；

（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；

（3）经验教训( Lessons Learned )。

阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。

2.1.2 项目生命周期( Project Life Cycle )

定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说：一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。

项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：

1.概念阶段( Concept )：选择并定义需要解答的项目概念；

2.开发阶段( Development )：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；

3.执行阶段( Implementation )：将实施计划付诸实施；

4.结束阶段( Termination )：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。

项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。

( Stakeholder )

定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。

项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：

★项目经理（PM）★顾客（Customer）★项目实施组织(Organization)

★项目班子成员(Project Team) ★赞助人(Sponsor)

管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。

2.3 组织的影响

实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。

PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。

项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。

项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。

还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。

2.3.4 项目管理办公室

项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。

2.4主要的通用管理技能

2.5 社会、经济及环境影响

2.5.2 国际化

越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。

2.5.3 文化影响

影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。

目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。

目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。

需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。

第三章项目管理的过程

【本章知识重点】

★项目管理生命周期及其特点；

★项目管理的领域、过程；

【电子笔记】

项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。

这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。

许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。

3.1 项目的诸过程

项目由过程组成。过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动”

3.2 过程组

项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。

?启动过程：授权批准项目或阶段。

?规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的

最佳方案。

? 执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。

? 控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措

施，以确保实现项目目标。

? 收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。

完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。

让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。

3.3 过程的交互作用

3.3.2 规划过程

对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。

核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。

辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。

项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。

项目管理过程与过程组知识领域的相互关系

项目各项活动的责任部门/人

第四章项目综合管理

【本章知识重点】

★假设、约束：（两者之间的定义与区别）

★项目计划：（定义、作用、内容、制订人）

★项目计划和绩效基线

★工作授权体系→控制“镀金”

★工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别）

★变更申请

★综合变更控制

★变更控制系统

★配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）

【电子笔记】

项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。

项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。

以下是项目综合管理的三个过程。

4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。

4.2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。

4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。

4.1 项目计划制订( Project Plan Development )

项目计划：是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程几乎总是需要反复进行若干次。

所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。

所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。

每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者

的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。

4.1.1 项目计划制订的投入

1. 其它计划的产出（Other planning outputs）

除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。

2. 历史资料（Historical information）

现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。

3. 组织方针（Organizational policies）

参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：

?质量管理方针：过程审计，连续的改进目标。

?人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价。

?财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。

4. 制约因素（Constraints）

制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。

例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。

5. 假设（Assumptions）

假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。

假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。

4.1.2 项目计划制订的工具与技术

1．项目计划方法（Project planning methodology）

项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟(例如进度、风险的蒙特卡洛分析)。

大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使用。

2.干系人的技能与知识（Stakeholder skills and knowledge）

每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。

3.项目管理信息系统（PMIS）（Project management information system）

项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。

它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。

4.挣值管理（EVM）（Earned value management）

用于综合项目范围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。

4.1.3 项目计划制订的产出

1. 项目计划（Project Plan）

定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。

对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：

项目计划（Project Plan）：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。

绩效量度基准（Performance Measurement Baseline）：绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。

项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：

?项目章程。

?项目管理方法或策略的说明。（其它知识领域各项管理计划的摘要）

?范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。

?作为基准范围文件的工作分解结构（WBS）。

?成本估算，计划开始和完成日期（进度），以及工作分解结构（WBS），对每项可交

付成果进行职责分派。

?技术范围、进度和成本的绩效量度基准（进度基准、成本基准）。

?主要的里程碑及其目标日期。

?关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。

?风险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应对与（必要

的）应急措施。

?各过程的从属管理计划。

上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。

2. 详细辅助资料（Support detail）

项目计划详细辅助资料包括：

?未纳入项目计划的其它计划过程产出。

?项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）。

?技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。

?相关标准的文件记载。

?在项目早期制订过程中所提出的规格。

该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。

4.2 项目计划实施

项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。

在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口。最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。

在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施。要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析。

项目控制的两个基本目标：1. 将活动转化为结果；2. 管理组织资产。

4.2.1 项目计划实施的投入

1. 项目计划（Project Plan）

各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。

2. 详细辅助资料（Support detail）

3. 组织方针（Organizational policies）

参与项目的任何与所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针。

4. 预防行动（Preventive action）

预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动。

5. 纠正行动（Corrective action）

纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施。

纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。

4.2.2 项目计划实施的工具与技术

1. 通用管理技能（General management skills）

诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的。

2. 产品技能和知识（Product skills and knowledge）

项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识。这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供。

3. 工作授权系统（Work authorization system）

工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。

其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。

工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。

4. 状态碰头会（Status review meetings）

状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议。对多数项目来说，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同（例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次）。

在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法。

在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数。

在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。

5. 项目管理信息系统（Project management information system）

6. 组织程序（Organizational procedures）

参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序。

4.2.3 项目计划实施的产出

1. 工作结果（Work results）

工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。

关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度，已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。

项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。

2. 变更请求（Change requests）

变更请求的必要（例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计）往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。

必须不间断的按基准对变更进行管理，以保持原先规定的项目范围、综合绩效基准、管理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中。

4.3.1 综合变更控制的投入

1. 项目计划（Project plan）

项目计划提供控制变更的基准。

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供了项目绩效信息。绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患。

3. 变更请求（Change requests）

变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。但是，变更请求一定是正式的。

4.3.2 综合变更控制的工具与技术

1. 变更控制系统( Change Control System )

变更控制系统的组成：

1.一组正式的、文档化的程序；

2.包括正式项目文件变更需要经过的步骤；

3.规定如何对项目绩效进行监测与评估。

变更控制系统包括：

1. 文书化工作；

2. 核准变更所需要表格的填写、系统追踪过程；

3. 授权进行审批的级别。

如果项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经过所有关键的干系人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更。这些小组的常见名称：配置控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB），等等。

变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，可以在紧急情况下“自动”批准变更，但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。

2. 配置管理( Configuration Management )

配置管理：任何用来对以下过程实行技术和行政指导与监督的、文档化的程序：

?识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。

?控制上述特性的所有变更。

?记录并报告上述变更及其实施状况。

?审核上述对象与系统，核实是否符合要求。

★在许多应用领域，配置管理只是变更控制系统的一个子集。

★在其它一些应用领域，也可能指为管理项目变更而作出的任何系统管理。

★不能自动“批准”变更。

3. 绩效量度（Performance measurement）

挣值（EV）等绩效量度技术可以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施。

4. 补充规划（Additional planning）

项目很难会丝毫不差的按照计划实施。未来所出现的变更，可能需要重新编制或者修改成本估算、调整活动顺序与进度、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划进行其它调整。

5. 项目管理信息系统（Project management information system）

4.3.3 综合变更控制的产出

1. 项目计划的更新（Project plan updates）

项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时必须将这些修改通知有关的干系人。

2. 纠正行动（Correction action）

3. 汲取的教训（Lessons learned）

偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。

数据库也是知识管理的基础。

第五章项目范围管理

【本章知识重点】

★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）；

★产品描述

★项目选择方法

★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人）

★范围说明、范围管理计划

★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途）

★帐目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别）★工作包/ WBS字典

★WBS与其他分解结构的区别

★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别）

★范围变更的原因

【电子笔记】

项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。

上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。

5.1 启动：批准项目或阶段的开始。

5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。

5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。

5.4 范围核实：正式认可项目的范围。

5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。

就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指：

?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。

?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。

项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。

项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。

5.1 启动

启动：1. 正式批准新项目；2. 批准现有项目进入下一阶段的过程。

在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。

以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：

?市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。

?营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。

?客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。

?技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。

?法律要求（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。

?社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用

水系统、厕所与卫生保健教育项目）。

上述激励因素又称问题、机会、或营运要求。这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如何应对的决策。

5.1.1 启动的投入

1. 产品描述（Product description）

产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。

在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐具体化。产品描述还应该记载拟创造产品或服务与营运需要或其它促成项目的激励因素之间的关系。产品描述的形式与内容虽各不相同，但其内容永远必须充实到足以满足日后项目规划的需要。

许多项目都涉及到一方（卖方）按合同向另一方（买方）完成工作的问题。在这种情况下，一般由买方提供初步产品描述。

2. 战略规划（Strategic plan）

所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选择决策中的一个因素。

3. 项目选择的标准（Project selection criteria）

项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方面（财务收益、市场份额、公众看法等等）。

4. 历史资料（Historical information）

只要能获得既往项目选择决策的结果与既往项目绩效的历史资料，都应加以考虑。如果启动所涉及的是项目下一阶段的批准，则上一阶段的结果与有关资料往往起着关键作用。

5.1.2 启动的工具与技术

1. 项目选择方法（Project selection methods）

项目选择方法：量度对项目所有者的价值与吸引力。

项目选择方法包括考虑决策标准（如果使用多重标准，应将其综合成单一的价值函数），以及在不确定情况下计算价值的手段。这称为决策模型或计算方法。项目选择也适用于项目不同方案选择。优化工具可用于寻求决策变量的最优组合。

项目选择方法通常分为以下两大类：

?效益的测算方法(Benefit measurement methods)：

比较方法、评分模型、效益贡献或经济学模型。

有约束的优化方法(Constrained optimization methods)：

采用线性、非线性、动态、整数和多目标规划算法的数学模型。

以上方法往往称为决策模型。决策模型不但包括通用技术（如决策树、强制选择等），也包括专门技术（如层次分析法、逻辑框架分析等）。在较先进的模型里应用复杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段。

2. 专家判断（Expert judgement）

评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断。具有专门知识或经过特殊培训的任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括：

◆实施组织内部的其它单位◆咨询人员◆包括客户在内的干系人。

◆专业和技术协会◆行业集团。

5.1.3 启动的产出

1. 项目章程（Project charter）

项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。

项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发。在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。

项目章程包含：1. 本项目应满足的营运需要；2. 产品描述。

2. 明确/指定项目经理（Project manager identified/assigned）

1. 如可行的话，明确与指定项目经理越快越好；（最好）

2. 最好在项目规划大部分工作完成之前；（其次）

3. 无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。（下限）

3. 制约因素（Constraints）

制约因素指限制项目团队选择范围的因素。例如事先确定的预算就是很可能限制项目团队在范围、人员配备、以及进度方面选择的一项制约因素。

在项目按合同执行时，合同条款通常就是制约因素。另一个例子是要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性，此项要求也将影响项目的范围、人员配备与进度。

4. 假设（Assumptions）

5.2 范围规划

范围规划：逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。

项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及满足产品要求的产品设计。范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。

范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基础。项目团队制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。

5.2.1 范围规划的投入

1. 产品描述（Product description）

2. 项目章程（Project charter）

3. 制约因素（Constraints）

4. 假设（Assumptions）

5.2.2 范围规划的工具与技术

1. 产品分析（Product alalysis）

产品分析涉及到对项目产品的进一步理解。它包括有产品分解分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能部署等项技术。

2. 成本/效益分析（Benefit/cost analysis）

成本/效益分析指估算各种项目与产品方案的有形和无形成本（开支）和效益（回报），然后运用财务指标，例如投资回报率，或回收期，来评估各项已知方案的相对优劣。

投资回报率(ROI )：Operating income / Investment（运营收入/ 投资）；

内部收益率(IRR )：使投资现值之和=收入现值之和的折现率；

回收期(Payback period)：收益=投资所花费的时间

3. 其它方案识别（Alternatives identification）

这是用于提出各种项目方案的诸项技术的统称。各种通用管理技术都可在此应用，其中最常用的是集思广益会与横向思维。

4. 专家判断（Expert judgement）

5.2.3 范围规划的产出

1. 范围说明书（Scope statement）

范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查的依据。

随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或完善，以反映项目范围已批准的更改。范围说明书应当包括以下内容（直接列入或者援引其它文件）：

?项目论证：论证项目所要满足的营运需要。项目论证为今后的利弊权衡提供了基础。

?项目产品：对产品描述的简要概括。

?项目可交付成果( Deliverable )：为了完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、

有形的及可以验证的任何成果、结果或事项。可交付成果应当是有形和可测量的。

?项目目标：要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准。项目目标至少必须包括

成本、进度和质量的量度标准。项目目标应该具有属性（如成本）、计量单位（如美元）、

以及一个绝对或相对值（如小于150万）。未量化的目标（如“客户满意”）的成功实现

与否，则涉及甚大风险。

2. 辅助细节（Support detail）

范围说明书的辅助细节应根据需要形成文字并进行编排，以便于其它项目管理过程使用。

辅助细节无论何时都必须包括所有已确定的假设与制约因素的文字记载。额外细节的详略因应用领域而异。

3. 范围管理计划（Scope management plan）

范围管理计划：说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中。

它包括对项目范围的期望稳定性进行评估（即改变的可能性、频度与程度）。还应包括对范围变化如何识别与分类的清晰描述（当产品特征正处于推敲形成过程中时，这一点具有特殊难度，因此也就格外重要）。

5.3 范围定义

范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：

?提高成本、工时与资源估算的准确性。

?确定绩效量度与控制的基准。

?便于提出明确的职责分派。

范围定义确定了项目工作分解结构（WBS），范围定义是否恰当，关系到项目的成败。在整个项目生命周期内，都要用到工作分解结构。工作分解结构是制定进度计划、成本预算、人员需求计划、质量计划编制等的基础。

5.3.1 范围定义的投入

1. 范围说明书（Scope statement）

2. 制约因素（Constraints）

在项目按合同执行时，合同条款中规定的约束因素往往是范围定义的重要考虑因素。

3. 假设（Assumptions）

4. 其它规划产出（Other planning outputs）

应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影响。

5. 历史资料（Historical information）

范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料。既往项目的失误与疏忽尤其有用。

5.3.2 范围定义的工具与技术

1. 工作分解结构样板（WBS templates）

既往项目的工作分解结构（WBS）往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目都有独特性，工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。

例如，一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。

2. 分解（Decomposition）

分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。

分解包括下列主要步骤：

（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。

（2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估

算。“合乎要求”一词的含义可随着项目的进展而有所变化。对每个可交付成果，如果有合

乎要求的细节，则进行第四步，否则进行第三步。

（3）找出可交付成果的组成部分。

（4）校验分解是否正确：

?低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？若答案为否，则必须修改该构成部分。

?每个项是否已清晰与完整的定义？若尚未做到，则必须对描述进行修改或补充。

?每个项的进度能否恰当安排？做了预算吗？是否分配到了组织中能满意完成该项工作

的单位？若未曾做到，应进行修改，以提供合乎要求的管理控制。

5.3.3 范围定义的产出

1. 工作分解结构（WBS）

定义：把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合。

不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。如同范围说明书一样，工作分解结构往往被用来形成或确定对项目范围的共识，每下降一个层次意味着对项目可交付成果的更详尽描述。

▲帐目编码（Code of Accounts）

用于唯一确定工作分解结构每一的单元的编码系统；成本与资源被分配到这一系统。

▲会计科目表（Chart of Accounts）

对项目成本进行分类（人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统，项目会计科目表基于主执行机构的公司会计科目表。

▲工作包（work package）：

1.处于工作分解结构最低层次的可交付成果；

2.工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解；

3.一般说来，工作包可以使用于项目经理将工作范围指派给另一个组织；

4.工作包可进一步分解为项目计划与进度。

5.80小时法则：建立WBS时要注意：完成工作包的时间不要超过80小时，即两周原则。

▲工作分解结构词典（WBS Dictionary）：

1. 工作组成部分的描述通常被收集起来。

2. 工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规

划信息。

▲某些应用领域常用的其它结构

?合同工作分解结构（CWBS），其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次。CWBS通

常不象卖方管理自身工作所用的WBS（工作分解结构）那样详细。

?组织分解结构（OBS），其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的哪个单位。

?资源分解结构（RBS），是组织分解结构的变体，通常用于工作组成部分指派给个人时。

?材料清单（BOM），材料清单。是制作某项工业产品所需零部件的分级层次。

?项目分解结构（PBS），基本上相当于一个十分粗糙的WBS。它广泛地应用于因WBS

不能妥善表达BOM使用的应用领域。

2. 范围说明书更新（Scope statement updates）

包括对范围说明书的内容的任何修订，应根据情况通知有关的干系人。

5.4 范围核实

范围核实：取得干系人（赞助人、客户、顾客等）对项目范围正式认可的过程。

它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。如果项目提前终止，则范围核实过程应确认与记载已完成的水平与程度。

范围核实与质量控制两者的不同，在于此过程主要关心的是工作结果的认可，而质量控制主要关心的是工作结果的正确性。这两个过程一般平行进行，以保证正确并获得认可。

5.4.1 范围核实的投入

1. 工作结果（Work results）

工作结果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是项目计划实施的一种成果。

2. 产品文字记载（Product documentation）

必须准备好描述项目产品的文件，以供审查。

此类文字记载（计划、规格、技术文件、图纸等）的名称因应用领域而异。

3. 工作分解结构（WBS）

工作分解结构是范围定义的辅助手段，故应当用于项目工作的核实。

4. 范围说明书（Scope statement）

范围说明书稍详细地定义了项目范围，应当加以核实。

5. 项目计划（Project plan）

5.4.2 范围核实的工具与技术

1. 检查（Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through）

检查包括通过测量、检查与测试等手段判断结果是否符合要求的活动。

检查有评审（Reviews）、产品评审（Product reviews）、审计（Audits）与演练（Walk-through）等各种名称；在某些应用领域中，这些不同名称具有较狭窄较具体的含义。

5.4.3 范围核实的产出

2. 正式验收（Formal acceptance）

表明客户或赞助者已经接受项目阶段产品或者主要可交付成果的验收文件必须准备就绪并加以分发。此种验收可以是有条件的，尤其是在项目阶段结束时。

5.5 范围变更控制

范围变更控制关心：

a）对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更得到各方的同意；

b) 判断范围变更确已发生；

c) 在实际变更发生时对其进行管理。

5.5.1 范围变更控制的投入

1. 工作分解结构（WBS）

工作分解结构定义项目范围的基准。

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供范围绩效的有关信息，例如哪些中间可交付成果业已完成，哪些尚未完成。

绩效报告亦可提醒项目班子将来可能引起麻烦的问题。

3. 变更请求（Change request）

变更可以要求扩大或缩小项目范围。大多数变更请求提出的原因是：

?某个外部事件：（政府条例的变更）。

?产品范围定义时的错误或疏漏：（在设计电信系统时未包括一项规定的性能）。

?项目范围定义时的错误或疏漏：（用了材料清单，而不是工作分解结构）。

?增值变更：（用原先定义范围时尚未出现的技术来降低成本）。

?为对某项风险作出应对而实施的应急计划或回避计划。

4. 范围管理计划（Scope management plan）

5.5.2 范围变更控制的工具与技术

1. 范围变更控制系统（Scope change control）

范围变更控制规定了项目范围变更所应遵循的程序，包括文书工作、系统追踪、以及核准变更所需通过的审批层次。

范围变更控制应该与综合变更控制结合起来，尤其应该与控制产品范围的一个或多个系统结合起来。在项目按合同实施时，范围变更控制还必须符合所有相关合同条款的规定。

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估任何变更的大小，判断是什么造成了偏离基准以及决定是否应对偏离采取纠正措施都是范围变更控制的重要组成部分。

3. 补充规划（Additional planning）

项目很少会按计划原封不动的实施。预期的范围变更可能会要求对工作分解结构进行修改，或者分析其它替代方案。

5.5３范围变更控制的产出

1. 范围变更（Scope changes）

范围变更：对经批准的工作分解结构所定义的已商定的项目范围所做的任何修改。

范围变更经常要求对成本、时间、质量或其它项目目标进行调整。项目范围变更通过规划过程进行回馈，在必要时更新技术与规划文件，并根据情况通知干系人。

2. 纠正行动（Corrective action）

纠正行动指为了将预期的未来项目绩效控制到与项目计划相符而采取的任何措施。

3. 汲取的教训（Lessons learned）

出现偏差的原因、选择纠正行动的依据，以及从范围变更控制所汲取的其它教训，都应形成文字，使此项信息成为本项目和实施组织其它项目历史资料库的组成部分。

4. 经调整的基准（Adjusted baseline）

根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，以反映已批准的变更，并作为今后变更的新基准。

第六章项目时间管理

【本章知识重点】

★依赖关系；

★网络图及其绘制：（PDM, ADM, GERT）

★估算方法

★日历

★约束条件：（强制日期/关键事件/里程碑）

★提前/滞后

★PERT /CPM /GERT

★赶工/快速跟进：（两者之间的定义与区别）

★资源平衡

★更新/修订/重定基线

【电子笔记】

项目时间管理：为确保项目按时完成所要求的各项过程。

6.1 活动定义：确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动。

6.2 活动排序：确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载。

6.3 活动所需时间估算：估算完成各项活动所需工时单位数。

6.4 进度制订：分析活动顺序、活动所需时间与资源要求，以制订项目进度。

6.5 进度控制：控制项目进度变化。

在某些项目中，特别是小项目中，活动排序，活动所需时间估算以及进度制订之间关系往往密切到被视为一个单一过程（例如它们可以由一个个人在一段较短时间内完成）。但在本章中仍按不同过程进行介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。

作为项目计划人员，我们不仅仅要知道项目时间管理的术语和简单知识，更要学会做项目进度计划的方法，学会作为项目团队成员，如何将所有约束和选择方案考虑到进度计划中并指定进度计划。

(一)项目管理知识体系术语

项目管理知识体系术语(一) 本词汇集包括和不包括的术语 这个词汇集包括的词汇是： 对于项目管理是唯一的，或接近于唯一的词汇(例如：范围说明，工作单元，工作分解结构，关键线路法)。 对于项目管理是不是唯一的，但是在项目管理中的使用方法与在一般日常使用中有较大区别，或具有狭窄的意义（例如：最早开始日期，工作，任务）。 这个词汇集一般来说不包括： 特定应用领域的词汇（例如：作为一个有法律效力的文件项目招股证书——对于不动产开发是唯一的）。 在项目管理中使用和在日常使用中没有什么区别的词汇（例如：合同）。 组合的词汇，其含义能够很清楚地从组合的元素的含义中推导出来。当词汇的变化形式能够很清楚地从基本的词汇中推导出来的变式词汇（例如：例外报告包括了—Exception report，而Exception reporting 没有包括）。 作为如上所述包括的和未包括的结果，本词汇集包括： 与项目范围管理和项目时间管理相关的大多数词汇，因为在这两个知识领域中这些词汇中的绝大部分对于项目管理是唯一的，或接近于唯一的。 来自项目质量管理中的许多词汇，因为这些词汇的使用较在日常中的使用具有狭窄的含义。 对于项目人力资源管理、项目风险管理和项目沟通管理，相对来说只有较少的词汇包括进来，因为在这些知识领域中使用的这些词汇与日常使用中的没有太大区别。 与项目成本管理和项目采购管理相关的，相对而言只有较少词汇，因为在这两个知识领域中使用的许多词汇对于一个特定的应用领域具有狭窄的唯一含义。 公共的首字母缩略词 ACWP Actual Cost of Work Performed 已执行工作实际成本AD Activity Description工作描述 ADM Arrow Diagramming Method 箭线图示解法 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AOA Activity-On-Arrow 双代号网络图 AON Activity-On-Node 单代号网络图 AS Actual Start Date 实际开始日期

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

(项目管理)项目管理知识体系

第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到

信息系统项目管理师第三版项目管理知识体系整理(个人整理)

一、项目整体管理： 五个项目过程组 启动过程组——制定项目章程 计划过程组——制订项目管理计划 执行过程组——指导和管理项目执行 监控过程组——监控项目工作、整体变更控制 收尾过程组——结束项目或阶段 “章计指控整结” （1）制定项目章程：（启动） 协书环组论章程 （2）制订项目管理计划（规划） 章环组过得计划 （3）指导与管理项目执行（执行） 项管环组批更，交绩数请项文

（4）监控项目工作（监控） 项目分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。 项管环组进成预，绩息确请报项文 （5）实施整体变更控制（监控） 项管环组请报，批更日志项文 （6）结束项目或阶段（收尾） 项管验交组资产，产服成果组产更 工具和技术记忆口诀：章项引专，专信会指监多分，专会整结更分。 制定项目章程：引专 制订项目管理计划：引专 指导与管理项目执行：专信会 监控项目工作：专信分会（分析技术） 实施整体变更控制：专更会（变更控制工具） 结束项目或阶段：专分会（分析技术）

二、项目范围管理： “规需定，贱人制” 规——规划范围管理 需——收集需求 定——范围定义 贱——创建WBS 人——确认范围 制——控制范围 （1）规划范围管理（规划） 项章环组范需管 （2）收集需求（规划） 群体创新技术：头脑风暴法、名义技术小组、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析等。 群体决策技术：一致同意（Unanimity ）、大多数原则（Majority ）、相对多数原则（Plurality ）、独裁（Dictatorship ） 范需干管章登册，需求文件跟矩阵 （3）定义范围（规划） 口诀：范章需组范书文

项目管理各个领域

项目管理知识体系中的九大知识领域]1.4 [原创 2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计人力资源计划、质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划、要包括范围管理计划、划中， 沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的考虑对整车而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，不能孤立的对待，创新项目， 的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

目录

1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

工程项目管理系统知识体系

工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge

项目管理9大知识体系和5个具体阶段

项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理 作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功， 都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗 庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头 成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产 品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Alle n Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间， 项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

项目管理知识体系梳理

项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。

（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。

项目工程管理人员必须掌握的十二种基本知识体系

项目工程管理人员必须掌握的十二种基本知识体系 建筑工程项目管理已在我国推行20多年了，但总的来说项目管理思想已经被建筑行业所采纳。对建筑企业和项目经理们更应该清醒地认识到一点，建筑行业的项目经理（建造师）应该具备全面的知识结构才行。那么项目管理人才尤其是项目经理（建造师）应该具备哪些知识体系呢？ 实际上PMP项目管理师要求掌握备九大知识体系，我认为应该根据建筑行业的特点应该掌握十二大知识体系，即范围管理、风险管理、沟通管理、技术管理、质量管理、安全环境管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、综合管理、文化建设。 在项目管理中要实现两大目标：一是业主的满意；二是企业利润最大化。这两个目标是统一的，不能对立对待，这两个目标的实现须通过项目经理（建造师）的认真组织、合理安排、科学管理。业主的满意是要求实际短工期、高质量、安全整洁和谐的施工现场；而承建单位的利润最大化是在项目建设过程中实现的。 一、范围管理：在建筑工程项目建设过程中为什么总有一些项目说不清呢？ 这是范围管理所要界定问题。做过建设工程项目的人可能都会有这样的经历，在项目实施过程中，业主总是安排一些新的任务，就像一“无底洞”，而承建方总是认为这不是我们的工作，应该委托等。用户总是有新的需求要项目承建方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理。 二、风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

【项目管理】项目管理知识体系指南(全)

项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。

信息系统项目管理九大知识体系

九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程

⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物

项目管理9大知识体系

项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……

(完整word版)项目管理知识体系指南题库

项目管理知识体系指南题库 1、《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）第5版为______提供指导 A、管理单个项目 B、管理大型复合项目 C、各类项目管理 2、项目的“临时性”是指： A、项目是临时开始的 B、项目不是固定的模式执行 C、项目以临时指挥所形式体现 D、项目有明确的起点和终点 3、关于项目和运营，下列哪项描述是正确的？ A、项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B、项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C、由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D、运作工作不能被定义为项目 4、对于项目组合、项目集和项目之间的关系，描述正确的是： A、项目组合是为了实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合； B、项目组合包含在项目集中； C、项目集自身包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，与项目组合为并列关系； 5、单个项目可以不属于项目集，但是属于项目组合的组成部分，这句话描述是： A、正确； B、错误； 6、以下哪项不是项目管理的5大过程组？ A、启动 B、规划 C、监控 D、技术 7、“一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目”这句话描述 A、正确 B、错误 8、PMO是什么的缩写？ A、执行组织 B、项目整合管理 C、项目管理办公室 D、项目管理过程组

A、支持性 B、指令型 C、控制型 10、下列哪个不是项目的特点？ A、被有限的资源约束 B、需要规划，执行和控制 C、创建独特的产品或服务 D、是持续的重复的 11、项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，这些项目应作为一个而非来管理。？ A、项目组合、项目集 B、项目集、项目组合 12、下图表示组织的类型： A、职能型组织 B、项目型组织 C、矩阵型组织 13、在持续运营中应用的项目管理技术被称做：____________ A、项目组合管理 B、按项目管理 C、目标化管理 D、例外管理 14、干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。这句话： A、正确 B、错误 15、项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益： A、正确 B、错误

项目管理的五个过程和九大知识领域

项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

图解项目管理习题与答案

1、自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B 2、关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 答案：B 3、你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 答案：C

4、下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B 5、你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品： A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目 答案：A 6、在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point(杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有 答案：D 7、下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人