如何设定绩效考核周期

如何设定绩效考核周期

我们有时候会听说绩效考核周期，这绩效考核周期是什么?如何设定这绩效考核周期?为你带来了“绩效考核周期”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。

1、对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。

2、对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。

3、对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考

核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。

4、对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。

5、对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。

当然，是否一定要对不同岗位设置不同的考核周期，我们可以根据公司的实际情况进行选择。如公司授权各部门灵活处理，则分岗位考核是一种更贴近业务实际的方法，但不同考核周期会带来更多的管理成本，相关部门要频频进行核算并进行物质激励。如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情

况，我们建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以按不同序列采取不同的考核周期，当然，还需要有对应的管理支撑体系予以支持。

作者简介：胡劲松，实战派人力资源专家，曾就职于中国海洋石油总公司、北京中创信测科技股份有限公司、华为技术有限公司，现任网秦移动集团人力行政高级总监。著有人力资源畅销书《绩效管理从入门到精通》(清华大学出版社)。

HR如何合理设定绩效考核指标文：六六学苑

一般来说，绩效考核指标由部门领导上报，公司人力资源部组织进行审核，如果部门有分管领导，则分管领导通常需要参加绩效指标的审核会。做好这项工作，需要从以下三个方面展开：

1. 人力资源部深入一线，了解业务流程与关键衡量指标。没有调查就没有发言权，如果人资专员不了解公司战略和核心竞争力，不懂业务，那只能听凭业务部门自说自话，最多只能做个绩效考核的收集、整理汇总工作，而不能提出真正有价值的建议，更不用说指导业务部门开展绩效考核工作了。

2. 紧扣部门与个人职责。了确保公司战略的有效落实，需要基于部门承担的职责进行战略目标的分解，从中可以抽取合理的绩效考核指标。

3. 突出重点。不管是对部门还是对个人，重要的衡量指标只有几项，考核指标数量通常在5-8个，不宜追求面面俱到，并根据不同阶段的重点任务，合理取舍。

绩效考核

绩效考核方式与周期范文

绩效考核管理制度 第一节总则 第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。 第二条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。 简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰， 第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。 第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。 第二节绩效考核方式与周期 第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。 第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表） 第七条绩效考核周期 根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。 月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作

为年度绩效考核的依据之一。 年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。 绩效考核目标分解与计划制定 第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。 第九条自上而下目标分解 公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。 部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。 岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标。 第十条自下而上的计划制定 各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。 各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报

绩效考核实施总结报告

绩效考核实施总结报告 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。 （一）公司级KPI指标 公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。 （二）部门级KPI指标 ××××年度各部门KPI完成情况如下表所示。 ××××年度各部门KPI完成情况表 ××××年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

员工KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位， 他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形

式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中

绩效考核方案 V1.0版(最终版)

绩效考核方案V1.0 一、考核目的 为进一步规范公司人力资源管理制度，建立、培养一支高素质高效率的员工队伍。 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速发展和高效运作提供保障，特制定本方案，通过推动奖惩分明的绩效考核机制提升员工工作效率调动员工积极性，使每个员工做到自觉与公司共成长。 二、绩效考核的基本原则 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、逐级考核、上级考核下级的原则。 3、岗位工作目标的设置，坚持量化原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考核相结合的 三、绩效管理组织和职责 组织执行部门主要是人事行政部，负责公司各部门绩效管理的计划、组织、实施监督。各级管理人员协助配合本部门及下属的绩效管理全过程工作。 四、考核周期 ①月度考核：按照本制度规定的相关流程实施；每月的5号前对上月度的所有人员 进行考核，提交电子档至人事行政部绩效专员进行复核；绩效专员核准电子档后发给各部门进行签字留存纸质档备案。 ②年度考核：按照当年年末公司发布的具体考核细则执行。每年度1月10日综合 整年的月度绩效进行评估，依据年度的平均绩效予以对应的年终奖金发放。

五、考核对象 公司实行全员考核，包括销售人员和职能人员。 1、入职人员：入职后10日后开始考核,第一个月考核周期为入职10日后截止到当 月月底；所有人员第一个月考核通用版内容，其中分为销售人员和职能人员两 个版本；第二个月开始正常考核。 2、调岗与借岗人员：以考核周期为单位，由任职较长的部门考核；如果任职时间 相等，由原部门对其进行考核。 3、缺勤人员：“缺勤”包括事假、病假、婚假、产假等。原则上缺勤天数超过考核 周期1/2以上工作日者不参与当期常规考核。 4、离职人员：所有人员离职当月都需考核，考核周期为当月实际出勤时间，若考核时 已离职由主管与离职员工核实代签。 六、考核分类 1、管理层 管理层业绩考核占比70%，行为考核占比30%；统一自评后提交至绩效专员处进行初审，核定后转呈至总经理进行复评。其中业绩考核项由员工自评和总经办复评； 行为考核评分细则如附件1，其中各部门协调沟通有效率由相关部门进行互评取平均值。 2、员工层 员工层业绩考核占比80%，行为考核占比20%；员工自评后由直接上级进行复评，行为考核评分细则如附件2。 3、销售岗 GLEEBILL销售业绩指标占比90%，行为考核占比10%；员工自评后由直接上级进行复评，按照目标的达成率来进行评分。其中GLEEPAY销售以及海外销售行为考核项不计入绩效发放比例，以业绩得分为最终绩效总分，业绩指标及分值占比如下表： 七、考核流程

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

企业日常绩效考核实施步骤.

企业日常绩效考核实施步骤 绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面诙，下面将就上述环节进行逐一探讨。 一、定绩效目标一员工参与 1、关于绩效目标的理解 所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来白于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的 工作任务； 3）依据个人工作任务制订工作计划； 4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）； 3、操作提示 为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员 工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。 目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的白主是很有价值的，这样他们更可能发挥白己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。 二、定标准—SMART原则 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明 确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的 区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量 的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效

部门绩效指标分解

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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标

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提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
1
1
1
1
1

高管绩效考核全案

高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来 源 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率 年度 %100?收入考核期前一年主营业务收入 考核期末当年主营业务 财务部 4 净资产收益率 年度 %100?净资产 净利润 财务部 5 企业战略 目标实现率 年度 %100?目标数考核期内应实现的战略目标数 考核期内已实现的战略 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 %100?议的报告数量 董事会提交股东大会审事报告数量 股东大会审议通过的董 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 财务审查计划 按时完成率 年度 %100?作量财务审查计划完成的工查的工作量 规定时间内完成财务审 监事会 2 财务状况调查 计划完成率 年度 %100?的工作量 财务状况调查计划完成查的工作量 规定时间内完成财务调 监事会 3 经营管理监督 会议召开次数 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 4 各项监督检查 报告提交及时率 年度 %100?督检查报告的总数 规定时间内应提交的监查报告的数量 规定时间内提交监督检 监事会 5 列席董事会 会议的次数 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 6 监事工作 报告通过率 年度 %100?议的报告数量 监事会提交股东大会审事报告数量 股东大会审议通过的监 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标

某公司绩效考核方案分析

XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。

4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：

绩效考核管理制度最详细版28533

正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度

第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准

绩效考核管理流程步骤

绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。

设备全生命周期管理办法

设备全生命周期管理考核办法 第一章目的及范围 第一条目的 (一)为了更好的规范设备管理考核工作，做到“故障必究、明确责任、稳定生产”。 (二)规范设备的计划性检修维护工作，逐步实现设备的预检修，从而保证设备安全稳定运行。 (三)进一步明确设备管理考核的范围和内容，充分调动和发挥各级设备管理人员的积极性。 (四)从设备的全生命周期管理入手，引导各层级更好的开展设备管理工作，提升设备管理、使用水平。 第二条考核范围 (一)新增设备的立项、设计、选型、到货验收、试运转及效果评价等相关工作的管理考核。 (二)设备的操作维护、计划性检修维护保养工作的日常管理考核。 (三)设备外委维修、到货验收、试运转等相关工作的管理考核。 (四)电机事故的管理考核。

(五)设备事故管理考核。 (六)本管理考核办法同样适用于公司内部特种设备的管理考核工作。 第二章考核原则 第三条设备全生命周期管理考核坚持实事求是、公平公正的原则，如实记录考核内容。 第四条设备全生命周期管理考核根据设备的性能、运行现状和特殊环境进行区别考核。 第五条考核过程中统一思路，坚持分层、分级、分类别进行考核。 第三章术语及定义 第六条针对设备管理考核办法中专业术语定义如下： (一)设备：考核办法中提到的设备特指公司内部服务于工艺生产的转动和静止设备及其附属的电仪配件。 (二)设备故障：设备故障指设备的非正常停机造成的设备停机或系统装臵停车影响生产的事件，如设备运行过程中的突发性停机、本机联锁停机、设备发生故障需要停机处理等类似现象。 (三)设备检修：设备检修指设备出现机械故障更换零部件及备件；设备维保周期内以下计划性检修维护项目不

如何设定绩效考核周期

如何设定绩效考核周期 我们有时候会听说绩效考核周期，这绩效考核周期是什么?如何设定这绩效考核周期?为你带来了“绩效考核周期”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。 不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。 1、对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。 2、对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。 3、对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考

核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。 4、对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。 5、对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。 当然，是否一定要对不同岗位设置不同的考核周期，我们可以根据公司的实际情况进行选择。如公司授权各部门灵活处理，则分岗位考核是一种更贴近业务实际的方法，但不同考核周期会带来更多的管理成本，相关部门要频频进行核算并进行物质激励。如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情

软件实施团队绩效考核程序.doc

软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%

员工绩效考核方案完整版

编号：TQC/K917员工绩效考核方案完整版 In order to achieve a certain goal, the final plan is output after internal communication and confirmation, and the implementation is reasonably arranged according to the existing resources, so as to realize the structured and planned implementation. 【适用制定规则/统一目标/规范行为/增强沟通等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________

员工绩效考核方案完整版 下载说明：本方案资料适合用于工作中，为达到某个目标把要求和工作的内容及根据单位的实际情况来制定，在内部沟通确认后输出最终的方案，执行时根据已有的资源进行合理安排，现实结构化和有规划性的实施。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

计算机全生命周期管理模式需求说明书

博源集团 计算机全生命周期管理方法 需求说明书

第一章引言 1.1 编写目的 依托信息化手段，通过集团现有ERP管理系统，实现计算机全生命周期管理。此文件描述计算机全生命周期管理的功能需求，可作为系统设计人员、测试人员、用户等相关人员从事推广和使用的依据和输入。 1.2 编写背景 集团面对越来越多的计算机资产，必须要能快速准确的获取相应资产的信息，才能方便快捷的进行管理，通过长久对博源集团计算机资产进行管理，发现存在如下问题： 1、计算机资产数据信息不全面、真实，帐面资产和实际资产不符。 2、部分计算机资产改变使用人后未能及时更新信息，使资产与使用人不能正确地一一对应。 3、计算机资产报废及更新流程不规范，没有明确的规则及责任人。 4、调转人员的计算机资产（笔记本）未能做资产转移或留存导致部分资产流失。 5、企业间资产横向信息不透明，导致部分企业间的计算机资产不能调配，产生不必要的投资。 针对以上问题，借鉴设备管理思想和固定资产管理模式，形成博源集团计算机全生命周期管理方法，通过集团ERP管理平台系统不

仅能将所有资产的信息在系统里面保存查询，更方便的是能将每个资产的基本信息以及其他附加信息都保存到系统里面来进行查询和写入。 1.3 管理目标 利用集团ERP系统实施计算机全生命周期管理，逐步实现如下目标： 1、利用集团ERP系统建立集团计算机资产信息管理共享平台，集中掌控计算机资产配置情况、资产使用状态，实现计算机资产的合理调配，降低资产闲置率，提高资产使用效率，发挥资产最大效益； 2、实现对计算机资产运行及状态进行实时、动态跟踪和处理，实现资产的全生命周期管理； 3、通过与集团ERP中的人力资源系统和物资管理系统的结合，保证计算机资产审批的真实性，权威性； 4、通过此方法的执行，可以将计算机资产的管理纳入信息化绩效考核体系，推进计算机资产标准化管理。 5、延伸应用，网络设备、服务器、打印机及正版化软件都可以应用此方法。 第二章系统需求 2.1 定义 博源集团计算机全生命周期：指计算机资产从采购（更新）、分配、使用、运行维护到最后报废的全生命过程。

月度绩效考核办法

附件： 月度绩效考核办法（试行） 第一章总则 一、目的 绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节，促进层级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效地实现公司经营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励政策的必要依据。制定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。 二、适用范围 本办法适用于********全体技术、管理人员、后勤人员、辅助人员。三、相关定义 绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在三个方面： 1、工作业绩 指绩效目标计划的实际完成情况。 2、工作态度 主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。 3、工作技能 主要指工作技能、协调、表达能力等方面。 四、绩效考核基本原则 1、绩效实行层级考核，即由直接主管给直接下级进行考核。

2、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现给予客观、全面的评价。公司行政与人力资源部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、严肃性、规范性。 3、以业绩考核为主，实行有奖有罚的激励原则。 4、定性与定量相结合的原则。 第二章绩效考核办法 五、绩效指标分解 1、层层落实绩效目标计划 每年12月20日至次年1月10日期间，公司根据经营总目标，下达各系统各部门年度绩效目标计划，各部门部长（主任）应就年度绩效目标计划逐月分解形成下属月度绩效目标计划书。 2、工作任务模式 由各级主管下达给下属的工作及任务应具备：具体的内容、量化的业绩指标、起止时间、进展程度节点等要素，并且在部门内公开员工的工作任务并记录存档。行政与人力资源部推荐使用标准绩效目标计划书格式（表一）。 六、考核程序 月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进行。行政与人力资源部按考评办法将各系统各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员工月绩效工资挂钩。 七、绩效目标计划的跟踪、监督

我做绩效考核方案的流程

（原创）我做绩效考核方案的流程 一、我做绩效考核方案的流程，大致如下：研究分析企业目标及财报——〉 2.圈出kpi 指标并进行关联度验算——〉3. 设计含风险值的企业kpi 考核指标并分解到各分公司及业务部门，并再次进行关联度验算——〉 4.设计非业务部门kpi 考核指标，并对其与企业kpi 考核指标的关联度验算或评估——〉5.设计提升和保障企业kpi 考核指标的措施及方案（如创新赢利模式和优化业务模式等等），并把目录编入方案加以说明——〉 6.设计考核流程，包括新的工作（业务）流程——〉7.完成方案初稿，与企业决策团队沟通并完成评估决定实施方案和进程——〉8.组织企业员工进行心态内训——〉9.组织各分公司及各部门核心员（中层扩大）讨论部门kpi 考核指标，并视必要进行修订——〉10.设计各项配套流程 和报表，列入方案附件，最好能iso 化——〉11.制做企业文件，发布方案、实施时间、变 更程序等文件，并以企业名义发布——〉12.安排企业各级全体员工大会宣导方案，邀请企 业最高领导参加——〉13.派出辅导人员对各部门实施前、实施中、阶段后进行辅导 二、几点说明 1. 你必须对设计的方案的每一个细节都吃得很透，对每一个说法都能道出为什么； 2. 你将会获得来自各方面的意见，对于这些意见你要仔细评估和判断，不一定采纳，但必须重视。来自领导和企业骨干员工的意见要尤其重视，如果你不同意他们的意见，你一定要说服他们，若他保留意见，至少要他们与方案保持一致； 3. 你必须体现出你的专业、责任、沟通等人格方面的魅力，并对企业各方面的专业人员给予尊重，这对你推广方案是有利的； 4. 在整个过程中，你对企业的理解和了解决定了你的方案是否可行，而行业内和行业外的相关知识则会决定你的思路及方法是否具有创意。换句话说，你在企业内外的经验积累和认知水平决定了你设计方案的水平； 5. 绩效考核方案的设计涵盖范围可视自身的能力而设定，这里介绍的流程涵盖范围较广，大致可视为企业的运营方案；

测试人员绩效考核详细

绩效考核 1.测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ?Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易 造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在 组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ?Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的 共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ?因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方 面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。 基于项目团队生命周期的绩效考核: ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。 ?考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团 队，所以考核的对象是个人。 ?考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因 此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时， 成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持， 所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成 长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候，通过对被选者专业技能、基 本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核，最终确定较为合适的人选。 ?成长期:这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究