预算管理练习题

ZD公司的部分预算资料如下：

1．销售预算

ZD公司经营多种产品，预计2007年各季度销售预算的部分资料见表1。该公司每季的商品销售在当季收到现金80%，其余的20%在下季收讫。表中第一季度回收前期应收货款按上年末应收账款余额确定。

表1 ZD公司2007年销售预算

单位：元

2．采购预算

表2为ZD公司2007年直接材料耗用及采购预算。假定该公司每季材料采购总额的60%用现金支付，其余的40%在下季付讫。第一季度偿付前期所欠材料款为上年末应付账款余额。表2ZD公司2007年直接材料耗用及采购预算

金额单位：元

3．应交税金及附加预算

表3是ZD公司2007年的应交税金及附加预算，其中增值税销项税额的数据来自于销售预算，增值税进项税额的数据来自于采购预算。该公司流通环节只交纳增值税，城市维护建设税和教育费附加分别按应交增值税的7%和3%预计，即销售税金及附加按应交增值税的10%预计（四舍五入取整）。假定预算期内发生的各项应交税金及附加均于当期以现金的形式支付。

表3 ZD公司2007年的应交税金及附加预算

金额单位：元

4．直接人工预算

表4是ZD公司2007年的直接人工预算，假定该公司直接人工成本均在发生当期用现金开支。

表4 ZD公司2007年直接人工预算

单位：元

5．制造费用预算

表5为ZD公司2007年制造费用预算。固定制造费用全年预计发生20800元，其中折旧费项目金额为8000元。在预计各季度现金支出数时，付现的固定制造费用按四个季度均摊。变动制造费用全部为付现成本，按直接人工工时分配到四个季度。

表5 ZD公司2007年制造费用预算

单位：元

6．产品成本预算

ZD公司产品成本按变动成本法计算，2007年年初产成品存货为17 100元，年末产成品存货预计为48 996元。当年生产产品预计总共发生变动生产成本合计437 256元，其中耗费直接材料350100元，直接人工58104元，变动制造费用29052元。

7．期间费用预算

ZD公司2007年预计发生销售及管理费用（未包含财务费用）合计28 000元，其中折旧费项目为2 600元。各季销售及管理费用现金支出预计数如表6所示。

表6 各季销售及管理费用现金支出

8．专门决策预算

ZD公司2007年上马一条新的生产线，各季发生固定资产投资如专门决策预算表（表7）所示。该公司预计于第二季度季初发行公司债券30 000元，利息率为10%，每季季末支付利息。

表7 ZD公司2007年专门决策预算

单位：元

９．现金预算

根据上述ZD公司业务预算以及专门决策预算的有关资料，编制该公司2007年现金预算如表8所示。

表8ZD公司2007年现金预算

单位：元

10．预计利润表

表9是ZD公司按变动成本法编制的2007年预计利润表简易格式。其中本期销货成本按变动成本法计算，只计算产品变动成本部分，而将固定制造费用全额作为期间成本处理。表中的期间成本由固定制造费用、销售和管理费用以及现金预算中的利息费用构成。

表9 ZD公司2007年预计利润表

单位：元

11．预计资产负债表

表10是ZD公司2007年末的预计简易资产负债表。其中存货项目包括材料存货和产成品存货，为了更清楚地反映其金额构成，在资产负债表中分为材料存货和产成品存货（按变动成本法计算）进行列示，已知材料的预计当期耗费数等于当期产品生产所耗的直接材料。2007年，ZD公司提取盈余公积9018元，分配股利20 000元。

表10ZD公司预计资产负债表

单位：元

12．另外，已知2006年实现销售收入330000元，净利39600元。2006年年初总资产和股东权益分别为208820元和190020元。

（二）要求

1．在上列各表的空格中填列正确的数据（计算结果四舍五入保留整数）。

2．计算2006年的净资产收益率以及2007年预计的净资产收益率（采用百分比形式，小数点后保留两位）。

3．结合杜邦财务分析体系利用因素分析法依次分析销售净利率、总资产周转率和权益乘数的预计变化对净资产收益率变化产生的影响（销售净利率、总资产周转率和权益乘数的计算在小数点后保留3位，其余各项指标的计算保留2位）。

注：要求2，3中计算指标涉及资产负债表中的项目按照年初与年末的平均数计算。

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册

目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (6) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (8) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (10) B-3 《产品成本预算表》 (10) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (11) C-1 《采购资金预算表》 (11) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (12) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (12) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (12) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (12) D-1《部门管理费用预算表》 (13) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (15)

D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (15) D-1-1《仓储费用预算表》 (16) D-1-2《运输费用预算表》 (17) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (18) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (19) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (20) F-1-4《研发费用预算表》 (20) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (21) G-1《融资预算表》 (22) I-1《预算损益表》 (22) H-1《预算现金平衡表》 (22) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。

全面预算管理指标体系

全面预算管理指标体系 一、营销预算主要指标体系 1、销售收入变动率=销售收入净额实际数/销售收入净额预算数 2、销售量变动率=销售量实际数/销售量预算数 3、销售费用变动率=销售费用实际数/销售费用预算数 4、销售利润变动率=销售利润实际数/销售利润预算数 5、销售利润率变动率=销售利润率实际数/销售利润率预算数 销售利润率=销售利润数/销售收入数 6、销售费用率变动率=销售费用率实际数/销售费用率预算数 销售费用率=销售费用数/销售收入数 7、应收账款周转率=实际销售收入净额/平均应收账款余额 平均应收帐款余额=（期初应收帐款余额+期末应收帐款余额）/2 8、销售回笼率变动率=实际销售回笼率/预算销售回笼率 销售回笼率=销售回款实际数/销售回款应收数 （销售收入为不含税，贸易类企业计算当期销售回笼率） 9、人均销售收入变动率=人均销售收入实际数/人均销售收入预算数 人均销售收入=销售收入实际数/公司员工数 10、人均销售费用变动率=人均销售费用实际数/人均销售费用预算数 人均销售费用=销售费用实际数/公司员工数 11、市场开发变动率=新增客户实际数/客户开发预算数 ※其他指标详见相关表格体系

※变动率≤±5%，预算准确率：优 5%<变动率≤±7%，预算准确率：良 7%<变动率≤±10%，预算准确率：合格 变动率>10%，预算准确率：不合格 二、生产预算主要指标体系 1、生产量变动率=生产量实际数/生产量预算数 2、直接材料变动率=直接材料实际数/直接材料预算数 单位产品直接材料变动率=单位产品直接材料实际数/单位产品直接材料预算数 3、直接人工变动率=直接人工实际数/直接人工预算数 单位产品直接人工变动率=单位产品直接人工实际数/单位产品直接人工预算数 4、制造费用变动率=制造费用实际数/制造费用预算数 单位产品制造费用变动率=单位产品制造费用实际数/单位产品制造费用预算数 5、生产成本变动率=生产成本实际数/生产成本预算数 单位产品生产成本变动率=单位产品生产成本实际数/单位产品生产成本预算数 6、采购成本变动率=采购成本实际数/采购成本预算数 单位产品采购成本=采购成本实际数/采购产品总数 单位产品采购成本变动率=单位产品采购成本实际数/单位产品采购成本预算数

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)

D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。

中央财政本级支出预算指标管理办法

中央财政本级支出预算指标管理办法 第一条为进一步加强中央财政本级支出预算管理，规范预算指标管理工作，提高预算执行的时效性，确保资金拨付的安全性，明确岗位职责，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》和《财政部关于印发〈进一步加强和规范中央预算管理的有关规定〉的通知》（财预［2001］349号）及有关规定，制定本办法。 第二条中央财政本级支出预算指标管理是核算和控制中央财政本级支出预算业务活动的重要手段，是对中央财政本级支出预算指标变化过程的记录。 第三条中央财政本级支出预算指标包括年初批复的中央部门预算指标，以及年度预算执行过程中调整的中央部门预算指标。 第四条调整中央部门预算指标包括：通过动支中央预备费、中央财政超收或节支资金、中央本级年初代编预算资金及以前年度中央财政决算预留等资金来源追加中央部门支出预算指标；中央本级与地方专款上划及下划指标；科目、项目间调整指标；以及追减中央部门支出预算指标等。 第五条中央财政本级支出总预算指标设总账，根据预算批复或调整预算发文通知将指标分解到发文的部门预算管理司（以下简称部门司），并细化到收支分类科目。各部门司负责管理职责范围内各部门的预算指标，并按部门、按政府收支分类科目设立相应明细账。 第六条部门预算指标调整申请 中央部门的年度预算一经确定，除无法预见的临时性或特殊支出事项外，不得随意调整。预算执行中确需调整的，由部门向部门司提出申请，预算调整申请时间一般为每年7月7日至11月初。部门司负责对部门调整预算的申请提出审核意见送预算司，经预算司审核并报部领导批准后，按有关程序办理。 （一）中央预备费的运用。除特殊情况外，中央预备费上半年不得运用。确需动用的，要根据有关部门的申请，由部门司提出建议，会签预算司提出意见，报部领导批准后，按规定的程序报国务院审批。 （二）中央财政当年超收收入的使用。如中央财政当年收入超收，由预算司根据有关规定和全国人大党委会、国务院规定的使用方向提出安排意见，经部党组会议审定后，按有关程序办理。 （三）中央本级代编预算资金、以前年度中央财政决算预留资金以及中央财政节支资金的动用。要根据有关部门的申请，经部门司审核并提出使用意见后，会签预算司，报部领导批准后按有关程序办理。 （四）不同科目、项目之间的调整。除特殊情况外，不同科目、项目之间资金不得调剂使用。预算执行中确因特殊情况需要调整科目或项目的，由有关部门提出申请，部门司提出调整方案，会签预算司，报部领导批准后，按有关程序办理预算科目调整。 （五）中央财政本级预算指标的调减应按规定程序办理。中央预算安排的农业、教育、科技、社保预

全面预算管理前馈控制指标制定的思考

全面预算管理前馈控制指标制定的思考 濮知微 上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项目项目资助（sdj09006） 摘要文章介绍了企业集团全面预算管理中预算指标制定中存在的一些主要问题，并提出了改进、解决这些问题的一些办法。制定出有效的预算指标，是企业集团全面预算管理切实有效的必要条件。 关键词全面预算管理前馈控制预算指标 一、全面预算管理中前馈控制指标制定的重要性 全面预算管理是企业集团对未来整体经营规划的总体安排,是一项能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要的管理手段。全面预算管理包含了“全员、全额、全程”的意思。企业集团在制定全面预算的过程中是全员发动，将预算目标层层分解，并将企业资源在集团各部门之间协调分配。全面预算不仅包括财务预算，还包含业务预算（即销售和生产预算）和资本预算。现代企业预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 全面预算管理在我国企业集团的应用已较普遍，但在实践中仍存在着许多问题，诸如预算编制不合理、预算编制与预算执行“两张皮”等现象。笔者认为，全面预算管理实践的成功必须首先在预算编制之前下功夫，摸清情况，找准症结，制定科学的指标基数才能为后继过程的有效性奠定基础。 所谓前馈控制是利用所能得到的最新信息，进行认真、反复的预测，把计划所要达到的目标同预测相比较，并采取措施修改计划，在出现问题的临界点之前就发现问题，事先制定纠偏措施，将问题解决在萌芽状态的一种控制手段。预算前馈控制是保障企业集团全面预算管理有效实施、维护集团管理控制体系有效运转与和谐发展的重要保证。前馈控制的重要目标就是制定科学的预算指标即预算基数。 二、从全面预算管理现状看预算指标制定存在的问题 根据对集团公司的调查，总部给下级分公司下达的预算任务大多是以上一财务年度的发生额为基数，在这个基数上叠加10% - 20%就是下一年度的任务指标。下级企业员工往往都打着自己的“小算盘”，设法把部分可以在本年度确认的业绩递延到下一年度。如果把超额的业绩带入本年，那么上级就会给自己下达更多的次年任务指标，这无疑于给自己多增加了一个包袱，这笔帐太吃亏。同样道理，总部划给下级分公司的费用预算大多也是参照上一财务年度的发生额。本年已划拨的预算费用若未花完，则下年总部很可能会缩减经费预算额度。于是，为了保住下一年的可支配费用，各部门在临近年关之时增加了许多不必要的开支，目的就是把没有用完的经费预算全部花光，而不是为企业集团未来的经济利益服务。 在实地访谈中笔者还发现，许多公司中高层管理人员对于集团战略的阐述并不清晰，对于部门预算目标的描述都是定性的，缺乏明确的量化数据。在企业集团战略指导不明确的情况下搞全面预算管理,制定出的预算指标往往会忽视远期目标 ,使指标只有短期效应，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业集团长期发展目标的实现。在部门预算缺乏量化数据的情况下，考核与激励机制就难以落实到位。 另外，个别企业集团的预算与实际销售、生产经营活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性,仅凭上一年度或过去年度的指标值为基础，甚至通过拍脑袋确定下一年度的预算指标值,而没有认真地对企业未来销售、生产经营情况作认真的分析研究。如果宏观经济

预算管理工作的重要性

浅谈如何发挥预算管理的作用 随着企业管理意识的不断增强，预算管理在企业管理工作中的作用日益突出。笔者认为要搞好预算管理工作，必须采取以下措施： 一、领导高度重视 领导高度重视是做好全面预算管理工作的前提，必须逐级成立“行政一把手”负责的预算管理议事机构，处理重大问题。厂长（经理）应亲自处理或组织以下事情：一是决定预算的总体水平；二是阅读反馈报告；三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。 二、成立完善的组织机构 （一）由行政领导班子主要成员、各主要业务处室负责人组成预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由局长（总经理）任主任。（二）设置预算管理办公室，一般设在财务处，由财务处处长兼任主任。（三）由分管企业领导班子考核的部门，负责业绩的考核，并制定和实施奖惩制度（一般为逐级考核）。（四）母公司设置价格委员会，负责制定供销价格政策。（五）充实内审机构，充分发挥内审作用，以确保反馈信息的真实、完整。（六）母公司成立资金管理中心，集中管理行业资金，控制行业资金的流量、流向。 三、规范会计核算口径，并通过计算机处理，集中数据 由于预算指标大多是以往年年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。另外，如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。所以，要做好全面预算管理工作，必须规范会计核算，并通过强大的计算机网络处理繁杂的数据。 四、全员参与 为顺利完成年度预算，必须将各项预算指标分解落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，并与其经济效益挂钩，使预算指标真正成为他们自愿努力完成的目标。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。 五、科学合理地编制预算 （一）预算管理的主要作用是预测并控制生产经营，因此必须具有时效性，一般每年的10月份企业应着手编制下年预算。 （二）预算管理必须与市场实际情况相吻合，这样既能调动职工的积极性，

费用预算管理总结

费用预算管理总结 篇一：集团公司全面预算管理工作总结 集团公司预算工作总结 今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。 从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度

完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对 当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。 虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。

预算管理制度

预算管理制度 1、目的 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 2、适用范围 本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3、管理职责 3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。 4、定义 4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分

全面预算管理表格填制说明及手册模板

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (4) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (6)

A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (6) B-1-1《生产量预算表》 (9) B-1《直接成本预算表》 (9) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (10) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (10) B-2《制造费用预算表》 (11) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (13) B-3 《产品成本预算表》 (14) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (14) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (15) C-1 《采购资金预算表》 (15) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (16) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (16) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (16) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (16) D-1《部门管理费用预算表》 (17) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (20) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (20) D-1-1《仓储费用预算表》 (21)

D-1-2《运输费用预算表》 (23) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其它》 (24) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (25) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (26) F-1-4《研发费用预算表》 (27) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (28) G-1《融资预算表》 (29) I-1《预算损益表》 (29) H-1《预算现金平衡表》 (29) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品( 商品) 分类的销售预算, 由销售部门编制。OTC营销部, 流通事业部, 处方药营销部由其下属营销部门填写, 总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写, 最后汇总到财务部财务管理中心, 由于该表是编制预算的起点, 在编制月度预算时, 以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门: 指该表的填制部门, 如XX分公司、 XX执行部等。 预算期限: 指该表所涵盖的时间, 如为年度预算表, 则注明起止时间, 集团规定是当年12月28日至次年12月27日, 如为月度预算表, 填明月份即可, 集团规定是当月28日至次月27日。

公司全面预算管理试题

------------------------------ 布磊Sn/ —................ .... .......... ........ .......... 一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A. 对未来的精确规划。 B. 以价值形式为主的定量描述。 C. 以企业为导向。 D. 以财务管理为核心。 2. 在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）° A. 弹性预算方法 B. 增量预算方法 C. 零基预算方法 D. 流动预算方法 3. 预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为 ）。 A. 零基预算 B. 定期预算 C. 静态预算 D. 滚动预算 4. 预算管理的主体是（） A. 国家 B. 银行 C. 事业单位 D. 其他社会组织 5. 全面预算差异分析的主体应该是（） A. 预算编制人员 B. 财务人员 C. 董事会 D. 预算管理委员会 6. 预算管理的核心是（） A. 资金管理 B. 成本管理 C. 费用管理 D. 现金流量管理 7. 通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是（） A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 D. 比率分析法 8. 从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是（） A. 财务业绩 B. 非财务业绩 C. 经营业绩

D. 管理业绩

9. 财务预算因素差异分析主要以()为基础 A. 资产负债表 B. 现金流量表 C. 利润表 D. 经营预算差异分析表 10. ()是编制全面预算的关键和起点。 A. 产品成本预算 B. 生产预算 C. 销售费用预算 D. 销售预算 11. 处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A. 销售预算 B. 资本预算 C. 成本预算 D. 现金流量预算 12. 预算目标分解从定性的角度可分为() A. 预算控制标准 B. 预算控制尺度 C. 预算控制维度 D. 预算控制指标 13. ()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A. 战略计划 B. 战略规划 C. 战略目标 D. 年度经营计划 14. 通过预算编制可以进行() A. 事前控制 B. 事中控制 C. 事后控制 D. 全程控制 15. 预算的决策机构是() A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门 16. 财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是() A. 杜邦财务分析体系 B. 帕利普财务分析体系 C. EVA旨标分解体系

全面预算管理制度和表格核心

（延伸资料一） 全面预算管理制度 编制：_______________________________ 审核：_______________________________ 批准：_______________________________ 发布日期：实施日期：

全面预算管理制度 一目的 通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。 二适用范围 公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。 三全面预算的主要内容 全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。 3.1 业务预算 业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。 （1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。 （2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。 （3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。 （4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。 （5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。 3.2 资本预算 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。 （1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预

财务预算管理表格汇总大全(21个xls 9个doc)1

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销售预算（表一） 季度 1 2 3 4 全年预计销售量（件） 甲产品800 1000 1200 1000 4000 乙产品500 750 1000 750 3000 预计销售价格 甲产品65 65 65 65 65 乙产品75 75 75 75 75 销售收入 甲产品52000 65000 78000 65000 260000 乙产品37500 56250 75000 56250 225000 合计89500 121250 153000 121250 485000

生产预算（表三） 季度 1 2 3 4 全年甲产品 预计销售量800 1000 1200 1000 4000 加：预计期末存货100 120 100 120 120 预计需要量900 1120 1300 1120 4120 减：期初存货80 100 120 100 80 预计生产量820 1020 1180 1020 4040 乙产品： 预计销售量500 750 1000 750 3000 加：预计期末存货75 100 75 75 75 预计需要量575 850 1075 825 3075 减：期初存货50 75 100 75 50 预计生产量525 775 975 750 3025

直接材料采购预算（甲产品）（表四） 季度 1 2 3 4 合计 预计生产 量（件） 820 1020 1180 1020 4040 材料单耗 P材料 3 3 3 3 3 S材料 2 2 2 2 2 预计生产 需用量 P材料2460 3060 3540 3060 1212 0 S材料1640 2040 2360 2040 8080 加：期末存 料量 P材料918 1062 918 1080 1080 S材料612 708 612 720 720 预计需要 量合计 P材料3378 4122 4458 4140 1320 0

财政预算指标管理系统VC用户手册

财政预算指标管理系统V6.0C 系统操作用户手册 方正集团·方正春元科技发展有限公司

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目录 文档变更说明................................................. 错误!未定义书签。文档编号及版本............................................... 错误!未定义书签。文档约定 .................................................... 错误!未定义书签。第一部分准备工作........................................... 错误!未定义书签。 1.如何使用本手册......................... 错误!未定义书签。 、如果您初次阅读本手册................. 错误!未定义书签。 、如果您参加过系统应用培训............. 错误!未定义书签。 、如果您具备系统应用基础............... 错误!未定义书签。 、使用本手册注意事项................... 错误!未定义书签。 2.基本操作技能........................... 错误!未定义书签。 、【刷新】............................. 错误!未定义书签。 、【新增单据】......................... 错误!未定义书签。 、【修改】............................. 错误!未定义书签。 、【删除】............................. 错误!未定义书签。 、【作废】............................. 错误!未定义书签。

公司预算管理制度(附带配套表格)

预算管理制度 第一章总则 第一条为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。 第二条本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度，儒思HR人力资源网，专注解决人力资源专业困惑。 第三条宏华公司实施预算管理的目的 （1）协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作； （2）明确各单位的奋斗目标； （3）控制各经营单位的经济活动； （4）考核各部门的工作成绩。 第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1）公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2）经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实； （3）由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。 第二章预算的组织体系 第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 第六条预算领导机构 宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。 董事会职责 （1）依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2）审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。 宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司

财务负责人、执行部门相关人员。 （1）审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案； （2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3）协调、裁定宏华公司预算重大冲突。 第七条预算管理部门 宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：（1）预算管理制度的编撰； （2）预算的组织和汇总编制； （3）预算任务的下达； （4）预算执行的监督； （5）预算执行结果的分析评价等工作。 第八条预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成宏华公司总预算的综合平衡。 第九条责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关 指标； （2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 第十条宏华公司各预算责任中心划分 （1）利润中心：宏华公司、各下属子公司； （2）费用中心：宏华公司各职能部门。 第三章预算的编制 第十一条预算编制的基本原则 （1）以战略为指导、与经营计划相匹配；

(完整版)全面预算管理工作的实施步骤

全面预算管理工作的实施步骤 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。 一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作 (一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。 (二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。 (三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。 二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作 (一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键 全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。 1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。 2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批。(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。 (二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作 全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,

经费预算表格格式

经费预算表格格式 鉴于往年《国家自然科学基金委员会资助项目计划书》在填报过程中出现的问题，我们提请您在填报计划书时特别注意以下问题： 一、项目负责人在填写《计划书》前请务必认真仔细阅读第二页《国家自然科学基金委员会资助 项目计划书填报说明》，并按要求认真填写。 二、在提交的纸质计划书的第3页的“申请者信息”一栏的电话，请务必填写（手写）能随时找 到您的联系方式（最好是手机或小灵通），以便我们在审核时如遇到问题，能及时联系到您，否则将影响您的项目按时拨款。如果单位电话有所变动，请务必在这里更新。 三、计划书的第4页，要求中英文摘要一致，中英文关键词及前后顺序一致，不能简化英文摘要。 四、计划书的第5页，经费预算表中有经费支出预算的，请务必在“备注”栏中写明计算依据与 说明，而不能空缺，同时应注意以下几个方面的填写。 1．严格按照表1中的比例预算各项费用。 表1 各支出科目最高比例 注：以上比例为各支出科目占自然科学基金资助经费的比例 2．“研究经费”栏中的“其它”一栏，若您有预算金额，请务必在“备注”栏中填写具体的支出项目，不能写成“不可预见费”、“机动费”等笼统模糊的支出说明。 3．“仪器设备费”：≥5万元的仪器设备要在报告正文中逐项说明用途和必要性，且在申请书中也要有相应的说明。 4．“协作费”：在“备注”中要详细说明协作单位、协作内容、协作费用金额，并将与协作单位签订的《协作协议书》连同纸质《计划书》一并提交。填写此项时请务必慎重考虑是否一定需要预算此项经费支出。 5．“劳务费”：在“备注”栏中务必填写“直接参加本资助项目研究的研究生或博士后人员的劳务费用”，不能出现“加班补贴”、“劳务补贴”、“临时聘用人员的工资”等其它支出的字眼。 6．“管理费”：在“备注”栏中务必填写“项目依托单位为组织和支持本资助项目研究而支出的费用”，不能出现“按照国家自然科学基金委员会的相关规定”、“按照学校相关规定”等字眼。 7．经费预算表中其它未尽事宜以及注意事项详见表2 表2 经费预算表填写及注意事项