联想并购ibm案例分析

联想并购ibm案例分析

目录:

一.联想并购的过程。

二.联想并购的动机及其原因。

三.联想并购ibm的启示。

四.我自己的看法。

一.北京时间3月9日晚上21时,联想集团与IBM正式对外宣布说,美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查,通过该审查为交易的继续进行铺平了道路,有关合并工作将继续按照原计划进行。

IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示:“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方,我们都会这样做,因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司,提供业界最好的产品.”他补充道:“现在美国政府的审查已经完成,联想和IBM

正在迅速的行动,整合双方的PC业务,并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易,同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”

现任联想首席执行官,候任联想董事局主席杨元庆指出:“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查,这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力,我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说:“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解,这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务,新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”

据悉,此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分,IBM将通过全球约30,000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时,IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商,在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。

近期,联想的整合动作不断浮出水面。2月4日,联想公布了由联想和IBM PC 业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005

财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上,IBM隆重推出并介绍了联想,这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本

次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球,并得到高度赞赏和评价。随后3月2日,新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议,在了解彼此的业务、人员和文化的同时,为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开,社会各界对联想的收购行为更加认可,最近的一次对全球4,000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心,一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来!

二.联想为什么要收购IBM的PC业务?回答这个问题必须从联想的发展战略着手。

2004年前,联想制定了多元化的经营战略,但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上,国内竞争激烈,国外市场进入缓慢,这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面,联想选择了一招险棋,以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC 业务。

联想并购IBM的PC业务虽说是险棋,但也是很高明之举。试想一下,如果联想不并购IBM的PC业务部门,而是按照现在的路走下去,虽然中国PC市场在全球市场一支独秀,在未来的一段时间内会保持高速增长,但是市场竞争也是非常激烈的,低端有国内厂商价格血拼,高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想一不能象新天下那样控制成本,二没有国外品牌的研发实力,当中国市场逐渐开放之后,联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想,联想一没有核心技术,二没有营销渠道,用什么去扩展国外市场?

而IBM有联想梦想拥有的一切,技术,渠道,研发能力,一流的管理团队等等,并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务,因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整,也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险,很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟,联想明智地选择了让IBM 的品牌独立,请IBM的资深副总裁来担任CEO,从目前的情况来看,联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合,联想在研发,品牌,渠道等各方面将会发生质的飞跃,而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃,这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。

不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内,无数的并购都最终失败,最明显的就是HP并购compad的教训,不但丧失了compad这一金字招牌,HP本身的品牌也没有得到大的提升,属于典型的1+1<2。就算是dell,也有很多失败的案例,比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。

而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务,无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程,一招不慎,可能导致满盘皆输。

对于联想来说,风险可谓是非常巨大,因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟,虽说目前是蛇吞象,而联想本身的现金有限,能不能支撑起IBM原有的PC业务,一旦支撑不起,只能玩完。不过据说联想准备在美国上市,这倒是聪明的一招,用美国人的钱来收购美国人的公司,但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权,蛇吞象最终演变成象吞蛇。

对于IBM来说,这次事件确实相当于它的PC业务部门独立,而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务,又找到了买单的接手人,赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应,同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力,IBM也不会完全放手PC业务,会跟联想配合做好两品牌的过渡工作,等平稳过度之后,IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。

三. 1.战略并购是并购成功的关键

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景,2002年的技术创新大会,2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO),2004签约成为国际奥运会合作伙伴,都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM

PC是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。2.合理选择目标企业是并购成功的根本

PC业务是亏损的,联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚,联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损,是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM 的管理费用要分摊到旗下的各个事业部,PC部分毛利率相比其他事业部要低得

多,利润就被摊薄了,但联想没有这部分费用;二?芾矸延酶摺 BM历来是高

投入、高产出,花钱大手大脚,因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机,IBM 要24美元,联想只要4美元;IBM

PC每年交给总部信息管理费2亿美元,这里有很大的压缩空间。IBM

PC本身的业务是良好的,联想控制成本能力很强,二者结合可以使成本大大减少,并很快实现盈利。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购,联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上。

联想从创立初期,就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购,联想可以获得IBM 在日本和美国的两个研发中心,并可以获得相关专利,这与当初的目标更接近了一步。

3.双方互补性强是并购成功的基础

(1)IBM业务是在全世界的,而联想以前的业务是集中在国内的;(2)IBM最好的产品是高端笔记本,联想是台式机;(3)IBM服务的多为高端客

四. 3. 从我个人的角度来说,我很欣赏联想这种破釜沉舟的做法,毕竟相比新天下,这个策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是价格,除非他能够象dell 一样在控制成本方面形成自己的核心竞争力,否则没有研发能力的公司如果也能代表民族工业的希望的话,那我们的民族工业还有什么希望。而联想,虽然目前看来成功的希望很小,但是如果能够成功,中国也会拥有真真正正的世界级的企业,而不是象中石油,中石化这样是依赖资源垄断地位进入500强。我是衷心预祝联想获得成功,这也是大大涨了我们中华民族的志气。

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