人力资源能力成熟度模型P-CMM(20140531204643)

风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

软件能力成熟度模型(CMM)

CMM是Capability Maturity Model for Software的简称，中文叫“软件能力成熟度模型”，是对组织软件过程能力的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好的实现商业目标。它侧重于软件过程开发的管理及软件工程能力的改进与评估，因此 CMM被用作评价软件承包商能力并帮助组织改善软件过程质量，是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。 CMM是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)研究制定，并在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为五级，等级越高，表明该企业软件开发失败风险越低，整体开发时间越短，并能减少开发成本，降低错误发生率，提高产品质量。 按照《使用软件工程》的标准，CMM将软件分为5个等级：(如图一所示) 图一 1.初始级(initial) 工作无序，项目进行过程中常放弃当初的规划 管理无章，缺乏健全的管理制度 开发项目的成效不稳定，产品的性能和质量依赖于个人能力和行为。 2.可重复级(Repeatable) 管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循 初步实现标准化，开发工作较好的实施标准

稳定课跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件 3.已定义级(Defined) 开发的过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化，文档化。 建立了完善的培训制度和专家评审制度 全部技术活动和管理活动均可稳定实施 项目的质量，进度和费用均可控制。 对项目进行中的过程，岗位和指责均有共同的理解。 4.已管理级(Managed) 产品和过程已建立了定量的质量目标。 过程中活动的生产率和质量是可度量的。 已建立过程数据库。 已实现项目产品和过程的控制 可预测过程和产品质量趋势。 5.优化级(Optimizing) 可集中精力改进过程，采用新技术，新方法。 拥有防止出现缺陷，识别薄弱环节以及加以改进的手段 可取得过程有效性的统计数据，并可据此进行分析，从而得到更佳方法。 目前业界的通行标准：每千行源代码所包含的BUG数，CMM1级为11.95个，CMM2为5.52个，CMM3为2.39个，CMM4为 0.92个,而CMM5则只有0.32个。在可靠性提高的同时，CMM5软件开发周期是CMM1的36%,而生产成本是CMM1的19%,平均每个软件开发人员的生产率会提高四倍。

软件能力成熟度模型

第一讲：软件能力成熟度模型 沈阳东软软件股份有限公司软件工程过程组 编者按：CMM（Capability Maturity Model，能力成熟度模型）是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套标准。该标准基于众多软件专家的实践经验，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。 目前，CMM认证已经成为世界公认的软件产品进入国际市场的通行证。国务院发布的鼓励软件产业发展的18号文件中也特别指出了对企业进行CMM认证的支持。今年3月，联想通过了CMM 2认证，6月，东软股份通过了CMM 3级评估，这些标志着CMM认证在我国已经取得初步进展。 为推动我国软件产业的发展，促进软件企业向正规化和国际化迈进，进一步引入和推广CMM认证，本报与沈阳东软软件股份有限公司合作，共同开办“CMM认证”系列讲座。从本期开始，本报将大约分7期在“技术讲座”栏目中针对我国软件企业的特点，结合CMM认证在东软股份的应用实战，阐述CMM认证的实施方法和策略。 早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上

解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。 为了保证软件产品的质量，80年代中期，美国联邦政府提出对软件承包商的软件开发能力进行评估的要求。在Mitre公司的帮助下，1987年9月，美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)发布了软件过程成熟度框架，并提供了软件过程评估和软件能力评价两种评估方法和软件成熟度提问单。4年之后，SEI将软件过程成熟度框架进化为软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM）。1991年8月，SEI发布了最早的SW-CMM v1.0。经过两年的试用，1993年SEI正式发布了SW-CMM v1.1，这是目前使用最为广泛的版本。软件能力成熟度模型基于众多软件专家的实践经验，是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 CMM的管理思想背景 SW-CMM不仅是一个模型，一个工具，它更代表了一种管理哲学在软件工业中的应用。SW-CMM的管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理。1930年，Walter Sheward 率先提出了一整套基于统计学原理的质量控制方法，这些方法后来经过W. Ewards Deming 和Joseph Juran的发展和实践得到了广泛的应用。Philip Crosby在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念，“质量管理成熟度坐标图表” 描述了进行质管实践的5个阶段，表达了质

PCMM(人员能力成熟度模型)介绍

PCMM（人员能力成熟度模型）介绍 PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。 一、5个成熟度层级 PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。 1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。 2）可重复级 主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的

2017年4月 软件能力成熟度模型(CMM) 试卷

2017年4月高等教育自学考试福建省统一命题考试 软件能力成熟度模型(CMM) 试卷 (课程代码07021) 本试卷满分100分，考试时间l50分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。 2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。 4．合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l0小题，每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．处于CMM第3级的软件机构的过程能力可以概括为 A．有纪律的过程 B．标准化的过程 C．可预测的过程 D．持续改进的过程 2．根据计划的类型，属于正规计划的是 A．风险管理计划 B．技术管理计划 C．同行评审计划 D．质量保证计划3．定量过程管理的中心是 A．产品 B．市场 C．技术 D．过程 4．属于可重复级的关键过程域是 A．定量过程管理 B．软件综合管理 C．软件配置管理 D．技术更新管理5．下列选项中，属于项目管理监督实践的关键过程域是 A．关键设计评审 B．培训大纲 C．机构过程定义 D．同行评审 6．SEI所制定的软件改进方法称为IDEAL方法，这里的D是指 A．推进 B．建立 C．行动 D．诊断 7．SSOS项目的软件缺陷预防过程，第3阶段为 A．改正遗漏缺陷的缺陷检测活动 B．检查产品中别处的类似缺陷 C．确定缺陷的技术原因并改正 D．确定并改正缺陷的过程原因 8．CMM关注过程问题，而不是人员问题，CMM直接涉及人的因素仅仅体现在 A．技术 B．市场 C．培训 D．产品 9．CMM的共同特性中，与项目执行唯一相关的属性是 A．测量分析 B．执行活动 C．执行能力 D．验证实现 10．CMM估价方法的最后一步是 A．制作KPA剖面图 B．填写成熟度问卷 C．现场访问会谈 D．进行响应分析

07021_2012_7 _软件能力成熟度模型(CMM)

2012年7月高等教育自学考试福建省统一命题考试 软件能力成熟度模型(CMM) 试题 课程代码：07021 本试卷满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1.本卷所有试卷必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。 2.第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3.第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4.合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l0小题，每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．软件内部过程改进大纲中关键性的一步是 A．软件能力评价B．软件过程评估 C．软件质量管理D．技术更新管理 2．软件过程生成计划中产品的内在能力是 A．软件过程效能B．软件过程能力 C．软件过程管理D．软件过程成熟度 3．下列属于已管理级的关键过程域是 A．定量过程管理B．机构过程定义 C．预防缺陷D．同行评审 4．软件质量管理的中心是 A．技术 B．市场 C．产品 D．过程 5．包含正规计划的关键过程域是 A．缺陷预防B．技术更新管理 C．组间协调D．过程更改管理 6．CMM关注过程问题，而不是人员问题，CMM直接涉及人的因素仅仅体现在 A．技术 B．市场 C．培训 D．产品 7．CMM的共同特性中，与项目执行唯一相关的属性是 A．执行约定 B．执行活动 C．执行能力 D．验证实现 8．SSOS项目的软件缺陷预防过程，第1阶段为 A．确定缺陷的技术原因并改正B．确定并改正缺陷的过程原因 C．改正遗漏缺陷的缺陷检测活动D．检查产品中别处的类似缺陷、 9．CMM估价方法的第l步是 A．填写成熟度问卷B．进行响应分析 C．现场访问会谈D．选择估值小组 10．软件过程的量化反馈出现在 A．第2级B．第3级C．第4级D．第5级

流程成熟度模型PEMM

流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外

部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意

解读《美国国家BIM标准》-BIM能力成熟度模型(二)(1)(1)

解读《美国国家BIM标准》 – BIM能力成熟度模型（二）陆一昕 上次和大家一起了解了下《美国国家BIM标准V3》中提到的能力成熟度模型CMM 及11个评价维度。从本周开始，我将与您一同揭开这11个维度的神秘面纱，共同探究BIM CMM精彩的内涵和外延。今天和大家一同分享的是“数据内容（Data Richness）”。 在BIM实施和应用的过程中，我们经常会遇到这样的困惑“高质量的BIM模型中到底需要包含多少信息？”、“BIM数据是否可信？”、“数据有效性如何保证？”、“信息间的逻辑关系如何存放和展示？”，CMM通过“数据内容”这一项关键指标，很好地回答了这些问题。CMM是这样定义的： 从上述定义中不难发现，BIM CMM对“数据内容”提出了很高的要求，从数据的种类、规范性、可信度、关联度等多方面进行了综合评价。目前，国内BIM大多还处于较初级的阶段（1-2级），我们主要还是停留在设计阶段应用BIM，搭建一个三维模型并输入了有限的信息，解决了建筑物可视化展示和简单的碰撞检查等设计阶段的问题。 那么我们该如何来提升BIM能力成熟度呢？个人认为以下几个关键点是现阶段我们

进行能力提升的升级途径： 1.数据的完整性 BIM数据其实包含的内容可以很多，不仅仅有用来描述建筑物和构件的静态数据，还应包含大量的业务数据，甚至动态数据。业务数据是指，在设计-制造-施工-调试-交付-运维等各阶段产生的业务数据，如：业务编码、厂家信息、备品备件、WBS、安装位置、变更信息、质量监测信息、调试参数、维保维修信息等。动态数据是指在运维阶段设备产生的实时动态数据。这些数据加在一起，才形成了一个完整的BIM 数据链，能为一个项目的建设和运行管理创造价值。 目前国内设计、施工、运营等各家企业都在分别做自己的BIM和平台，都希望做全做准确，但由于行业的壁垒，谁都无法靠一己之力把整个产业链上的数据做全，以致最后BIM数据被分割成一个个信息孤岛。 要让BIM真正实现全生命周期数据贯通，最佳的方法是建立一个统一的数据平台，各阶段BIM数据在这个平台上进行提交和验收，直至最后的数字化竣工移交。 这个平台可由业主方或其委托方牵头搭建，各方负责各自的数据维护，在平台上按角色进行授权管理。这样既可保证数据的完整性，又可确保各方的信息安全。 2.数据权威性与责任制 数据可信度也是评价BIM应用成熟度高低的一个重要指标。往往我们在推行BIM 时经常会有人质疑“BIM模型里面的数据是真实的吗？和图纸完全一样吗？”，有这样的问题，本身也说明我们对BIM的理解和应用还处于非常初级的阶段。 BIM数据是否可信，关键在于我们是否有明确的数据责任制度，即这些BIM数据该由谁或组织来生成并对其准确性负责。通常有一种错误的做法，BIM数据是由单独的数据录入人员来完成的，而不是真正的业务人员。这就必然会导致数据责任人不清晰，甚至最终数据失真的情况。因此，我认为数据责任人应与业务责任人保持一致，或者有明确的对应关系，做到谁生产的数据谁负责。有了能对数据准确性负责的人后，自然会提高数据的权威性。 3.数据有效性校验 为了保证BIM数据的准确、可靠，CMM对数据有效性也提出了相应的要求，其中包括了需要有元数据，以及对应的数据校验机制。 元数据是用来定义数据的数据，简单的说就是规定了数据类型、格式、范围值等规则，他是规范BIM数据的卡尺，是数据准入需要遵守的基础规则。当然，具体规

软件能力成熟度模型：CMM五个级别介绍(精)

软件能力成熟度模型:CMM 五个级别介绍 CMM 为企业的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架, 阶梯共有五级。第一级只是一个起点,任何准备按 CMM 体系进化的企业都自然处于这个起点上,并通过它向第二级迈进。除第一级外,每一级都设定了一组目标, 如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟级别,可以向下一级别迈进。 从纯粹的个人行为发展到有计划有步骤的组织行为… 第一级:初始级 (Initial; 第二级:可重复级 (Repeatable; 第三级:已定义级 (Defined; 第四级:受管理级 (Managed; 第五级:优化级 (Optimizing。 初始级 初始级的软件过程是未加定义的随意过程, 项目的执行是随意甚至是混乱的。也许有些企业制定了一些软件工程规范, 但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求, 且执行没有政策、资源等方面的保证时,那么它仍然被视为初始级。 关注点: 工作方式处于救火状态,不断的应对突如其来的危机; 工作组:软件开发组、工程组; 提高: 需要建立项目过程管理,建立各种计划,开展 QA 活动。

可重复级 根据多年的经验和教训,人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此, 第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程, 可重复的过程才能逐渐改进和成熟。可重复级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面; 其中项目管理过程又分为计划过程和跟踪与监控过程。 通过实施这些过程,从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。 关注点: 规则化 引入需求管理、项目管理、质量管理、配置管理、子合同管理等; 引入工作组:测试组、评估组、质量保证组、配置管理组、合同组、文档支持组、培训组; 提高: SEPG 、建立软件过程库和文档库 已定义级 在可重复级定义了管理的基本过程, 而没有定义执行的步骤标准。在第三级则要求制定企业范围的工程化标准, 并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程, 裁剪出与项目适宜的过程, 并且按照过程执行。过程的裁剪不是随意的,在使用前必须经过企业有关人员的批准。 关注点: 文档化,标准的一致的;

软件过程及能力成熟度评估

软件过程及能力成熟度评估 1 软件过程及能力成熟度评估 软件过程及能力成熟度评估”（简称SPCA是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，是信息产业部会同国家认证认可监督委员会在研究了国际软件评估体制，尤其是美国卡内基-梅隆大学SEI所建立的能力成熟度模型能力成熟度模型CMMI,并考虑国内软件产业实际情况所建立的软件评估体系。 SPCA依据的评估标准是SJ/T11234和SJ/T11235这两个标准是在深入研究了CMM、CMMI、ISO/IECTR15504 ISO9OO0 TL 9000以及其他有关的资料和文件以及国外企业实施CMM的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以CMMI 作为主要参考文件最终形成的，这两个行业标准由信息产业部于2001 年5月1 日发布实施。 SPCA评估遵循《软件过程及能力成熟度评估指南》，该指南是国家认监委和信息产业部2002年8月共同发布的利用SJ/T11234或SJ/T11235实施评估的操作指南。评估过程由经过培训的专业队伍以评估参考模型作为确定过程的强项和弱项的基础而对一个或多个过程进行检查。从不同用途考虑，评估分为内部过程改进评估和顾客选择评价两种。 目前，国家认证认可监督管理委员会（CNCA和信息产业部已经联合发布《软件过程及能力成熟度评估监督管理办法》，CNCA授权的中国认证机构国家认可委员会（CNAB和中国国家认证人员培训认可委员会（CNAT，已制定和试点实施软件过程及能力成熟度评估”认可规则，并成立SPCA工作组，以推动中国软件过程及能力成熟度评估的实施。 2实施SPCA勺作用和意义软件过程及能力成熟度评估可以规范软件开发过程及其管理、规范市场竞争、帮助企业进行内部软件过程改进、降低软件开发风险、增加软件企业的市场竞争力。 我国政府一直重视软件产业的规范和发展，强调提高我国软件开发和软件产品质量的重要性。国务院于2000年6月颁发的“18号文件”《鼓励软件产业和 集成电路产业发展的若干政策》第五章第十七条明确提出鼓励软件出口型企业通过

CMMI软件能力成熟度模型集成认证指南

南京福瑞泽信息科技有限公司CMMI软件能力成熟度模型集成认证指南 一、 简介 CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成（也有称为：软件能力成熟度集成模型），于2002年正式发布，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。 CMMI模型已经成为业界主要的过程管理模型，CMMI模型有两种表示方式，连续表示模型和分级表示模型。其中分级表示模型依次划分为五个等级(初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级)，标志着软件企业能力成熟度的五个层次。级别越高，表示软件组织的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界软件界对能力成熟度要求最高、申请难度最大、级别最高的评估，通过CMMI5级评估标志着本公司的质量管理和过程改进已跻身于全球软件业的顶尖水平。 软件企业申请认证CMMI不同的级别标准要求，要审时度势自身情况。一方面了解公司现有质量体系、实施过程、实施效果的运行情况;另一方面要根据企业规模、公司实力、管理需求等综合要素，不可好大喜功，一味选择CMMI更高级别的认证。在申请的CMMI认证时，有的企业从CMMI2开始、有的企业从CMMI3开始、有的CMMI3通过后跳过CMMI4而直接申请CMMI5、有的就从CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申请认证。 二、 申报条件 符合下列条件的服务外包企业可提出申请： 1、有进出口经营权或对外经济合作经营资格； 2、近两年在进出口业务管理、财务管理、税收管理、外汇管理、海关管理等方面无违法行为； 3、已与一家或多家服务外包发包商签订中长期提供服务外包业务合同，企业提供服务外包业务年收入不低于150万美元（离岸服务外包业务收入占70％以上）； 4、具有服务外包承接能力及服务外包市场开拓和项目管理人员，大学（含大专）毕业及以上学历员工占公司员工总数70%以上。 （一）人力资源 实施中会涉及到EPG过程改进小组、QA、试点项目团队等人力资源： ●专职人员：1-2名 即在CMMI实施推广期内，基本上100%的时间投入。

初探数据管理能力成熟度模型DMM

初探数据管理能力成熟 度模型D M M Revised by Petrel at 2021

初探数据管理能力成熟度模型DMM 专家简介：梁铭图，新炬网络首席架构师，拥有十年以上数据库运维、数据分析、数据库设计以及系统规划建设经验，长期为国内电信运营商的大型IT系统进行系统软件运维、数据架构规划、设计和实施以及大型IT系统数据建模工作，在数据架构管理以及数据资产管理方面有着深入的研究。 1、什么是DMM 企业数据管理能力成熟度模型DataManagementMaturity（DMM）是由CMMi协会于2014年发布的。它可以用来评估和提升组织的数据管理水平，帮助组织跨越业务与IT之间的鸿沟。DMM模型沿用了软件能力成熟度集成模型（CMMI）的一些基本原则、结构和证明方法。 CMMI协会认为，DMM模型帮助组织建立一个关于它们数据资产应该如何管理的通用术语和共识。它五个连续的能力层面提供一个清晰路径，提升25个过程域，反映到所有数据管理的基本科目中。 通过提供一个结构化和标准的实践框架，DMM可以促进组织建立它们自已的数据管理成熟度路线图。DMM帮助组织更为熟练地管理它们关键数据资产，推动主动的战术和战略支持，提供一个一致性以及可对比的基准用来测量长时间的进展。它是一个强大的工具，用来创建一个共享的愿景和术语，阐明所有利益相关者的角色，增加业务接触以及强化数据治理。 2、DMM面向的对象 模型面向于每一个想要高效管理自身数据资产的组织。已经使用DMM模型的公司，所涉及的行业范围非常广泛，包括IT、航空、金融和政府。 DMM可以裁剪以适应任何组织的需求，它可以应用于整个组织、一个业务线条，或者一个多利益相关者的主要项目。 3、DMM能力模型 与CMMI类似，DMM也根据企业的数据管理能力提出五个层次：

初探数据分析能力成熟度模型

初探数据分析能力成熟度模型 1.引言 近年来，大数据相关研究与应用层出不穷，很多行业开始利用大数据分析技术支撑业务决策、指导业务发展，数据应用的广度从单一内部数据逐渐发展为多源内部数据，一些互联网企业已提前进入多源内外部数据综合应用的阶段，在应用深度上，数据分析的地位从辅助业务决策逐渐融入生产系统，甚至成为业务发展的驱动力量。但与此同时，数据分析能力成熟度模型的缺失，使后进企业对自身数据分析能力难以形成清晰定位，容易在提升自身数据分析能力时迷失方向。 2.大数据领域能力成熟度模型发展现状 在大数据领域，当前的能力成熟度模型建设主要集中在数据能力成熟度模型上，且尚未形成统一、权威的专业标准，所以一些组织在借鉴软件能力成熟度模型的基础上提出各自的数据能力成熟度模型，用以规范、指导具体的数据生产过程的数据管理，比较著名的有以下三个[1]。 2.1.SEI的数据能力成熟度模型（DMM） DMM（DataManagementMaturity）模型是由卡耐基-梅隆大学旗下机构CMMI研究所以能力成熟度模型整合的各项基础原则为基础开

发的。包含六大职能域：数据管理战略、数据质量管理、数据操作、数据平台和机构、数据治理、支撑流程。 2.2.EDM的数据管理能力成熟度模型（DCAM） DCAM（TheDataManagementCapabilityModel数据管理能力成熟度模型）是由EDMCouncil主导，组织金融行业企业参与编制和验证，基于众多实际案例的经验总结来进行编写的。主要分为八个职能域：数据管理策略、数据管理业务案例、数据管理程序、数据治理、数据架构、技术架构、数据质量、数据操作。 2.3.我国的数据能力成熟度评价模型（DCMM） 数据能力成熟度评价模型（DataCapabilityMaturityModel简称DCMM）是国内关于数据能力成熟度模型的一项国家标准，由全国信息技术标准化技术委员会于2014年启动编制工作，在制定过程中充分吸取了国内先进行业的发展经验（以金融业为主），结合了国际上DAMA（国际数据管理协会）《数据管理知识体系指南DMBOK》中的内容，并根据中国国内数据管理的实际情况，定义了数据能力评估的八大过程域：数据战略、数据治理、数据架构、数据标准、数据安全、数据应用、数据质量、数据生命周期管理等。 3.建立数据分析能力成熟度模型的必要性 从当前大数据领域能力成熟度模型发展现状可以看出，现有能力成熟度模型主要期望在以下方面为企业的数据管理提供帮助。

2016年10月软件能力成熟度模型(CMM) 试卷

2016年10月高等教育自学考试福建省统一命题考试 软件能力成熟度模型(CMM) 试卷 (课程代码 07021) 本试卷满分100分，考试时间l50分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效。试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号。使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。4．合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l0小题，每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．“描述了遵循某软件过程可能达到的预期结果的范围，它为该机构承担下一个软件项目时可能达到的最大预期结果提供了预测手段”，这个涉及软件过程成熟度概念指的是软件过程 A．能力 B．管理 C．效能 D．成熟度 2．处于CMM级别4的软件开发机构的软件过程能力的特点是 A．有纪律的过程 B．标准一致的过程 C．持续改进的过程 D．可预测的过程3．在确定的情况下，管理控制允许项目具有可视性，即允许在传输节点(项目里程碑)上具有管理可视性。它处于 A．初始级 B．可重复级 C．优化级 D．已管理级 4．关键过程域确定了实现一个成熟度级别所必须解决的问题，每一个关键过程域都确定 了一组要实现的 A．目标 B．制度化 C．基础设施 D．过程能力 5．有这样的一个小组：代表一个软件工程科目的一组人员，这里小组支持但不直接负责软件开发和维护工作。这个小组是 A．软件工程组 B．系统工程组 C．软件相关组 D．系统测试组 6．在SSOS项目软件缺陷的预防过程中，第三阶段是 A．确定缺陷的原因并改正它 B．确定并改正缺陷的过程原因 C．检查产品中别处的类似缺陷 D．改正遗漏缺陷的缺陷检测活动 7．指定给软件的系统需求的简称是 A．给定需求 B．系统需求 C．软件需求 D．产品需求 8．依据项目定义的软件过程，实施软件测试，可作为测试策略的实例有 A．集成测试 B．单元测试 C．验收测试 D．结构测试 9．合适时，建立机构、客户和最终用户对软件质量需求的共同理解，可作为测量客户和最终用户软件质量需求的方式实例的是 A．通报 B．调查 C．电子公告栏 D．信息交流会议10．为建立负责机构技术更新管理活动的小组和配备人员提供了充足的资源和资金，下列选项不能作为技术更新管理的支持工具的是

SPCA软件过程及能力成熟度评估(word)

SPCA软件过程及能力成熟度评估 1、什么是SPCA？软件过程及能力成熟度评估 “软件过程及能力成熟度评估”(简称SPCA)是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，是信息产业部会同国家认证认可监督委员会在研究了国际软件评估体制，尤其是美国卡内基-梅隆大学SEI所建立的能力成熟度模型能力成熟度模型CMMI，并考虑国内软件产业实际情况所建立的软件评估体系。 SPCA依据的评估标准是SJ/T 11234和SJ/T 11235，这两个标准是在深入研究了CMM、CMMI、ISO/IEC TR15504、ISO9000、TL 9000以及其他有关的资料和文件以及国外企业实施CMM的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以CMMI作为主要参考文件最终形成的，这两个行业标准由信息产业部于2001年5月1日发布实施。 SPCA评估遵循《软件过程及能力成熟度评估指南》，该指南是国家认监委和信息产业部2002年8月共同发布的利用SJ/T11234或SJ/T11235实施评估的操作指南。评估过程由经过培训的专业队伍以评估参考模型作为确定过程的强项和弱项的基础而对一个或多个过程进行检查。从不同用途考虑，评估分为内部过程改进评估和顾客选择评价两种。 目前，国家认证认可监督管理委员会(CNCA)和信息产业部已经联合发布《软件过程及能力成熟度评估监督管理办法》，CNCA授权的中国认证机构国家认可委员会(CNAB)和中国国家认证人员培训认可委员会(CNAT)，已制定和试点实施“软件过程及能力成熟度评估”认可规则，并成立SPCA工作组，以推动中国软件过程及能力成熟度评估的实施。 2 实施SPCA的作用和意义 软件过程及能力成熟度评估可以规范软件开发过程及其管理、规范市场竞争、帮助企业进行内部软件过程改进、降低软件开发风险、增加软件企业的市场竞争力。 我国政府一直重视软件产业的规范和发展，强调提高我国软件开发和软件产品质量的重要性。国务院于2000年6月颁发的“18号文件” 《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》第五章第十七条明确提出鼓励软件出口型企业通过ISO 9000系列质量保证体系认证和CMM认证，其认证费用通过中央外贸发展基金适当予以支持。目前各省市高新区、软件园或信息产业主管部门大都有对通过软件能力成熟度评估的企业给予资金奖励的制度。SPCA评估体系的建立得到了中国政府的直接支持，反映了政府大力支持和推动我国软件业发展的政策导向，随着SPCA 中国国家认可制度的建立和实施，相信对于通过SJ/T 11234和SJ/T 11235评估的企业将得到更多得政策支持。 随着我国经济市场的日益成熟，与信息产业部建立的计算机信息系统集成资质认证体制一样，SPCA评估及其评估结果在市场化运作中将会起到越来越重要的作用。广大用户和企业也越来越接受和认可SJ/T11234和SJ/T11235标准，并将作为企业招投标，选择合作伙伴的一项指标，也是进行第二方评估或评价的依据。这对我国软件企业和产业的提高、发展和壮大也将产生积极的影响。 3 SPCA的实施与评估

人力资源管理成熟度模型简介

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介 人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。 P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下： 初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。 可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。企业将员工成长视为核心价值观。管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业具有在各部门

实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。 可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。 可预测级注重量化及能力整合。组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，并开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。研究和实践团队建设和团队精神的方法，为个人和团队提供导师，利用导师经验及相关工具提升技术技能水平，并传播组织的思想、文化等。 优化级持续关注员工个人能力的提高、团队及组织能力的转化，并寻求改进员工与团队动机和能力的革新方法。组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求，支持个人及团队能力的不断开拓，并为之提供指导。 这5个成熟度等级又由22个关键过程领域以及每个过程领域的目标和管理实践构成。

PCMM(人员能力成熟度模型)介绍

PCMM（人员能力成熟度模型 ）介绍PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（CapabilityMaturityModel，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。 一、5个成熟度层级 PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。 1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。 由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。 2）可重复级

主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。 在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。 在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。 组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。 但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。 3）定义级 主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提升建立基础。 在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。 在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能