工程施工进度管理制度
施工进度管理制度
1、编制目的和使用范围
为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度的计划管理行为，实现工程既定的总计划、节点计划目标，确保履约及规范、科学的管理，特制定本制度.
本制度的适用范围为：郑州市南四环至郑州南站城郊铁路工程一期工程土建施工10标段内所有承建施工项目
郑州市南四环至郑州南站城郊铁路工程一期工程土建施工10标段内所有分包施工单位及项目部
2、编制依据
建设工程项目管理规范GB/50326-2006
中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部质量保证文件
中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部安全文明施工管理制度
中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部项目其他相关管理文件
3．各级职责
3.1项目经理
3.1.1作为项目施工进度控制第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。
3.1.2在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查。
3.2项目执行经理
3.2.1作为项目施工进度控制实施直接第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。
3.2.2在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查。
3.2.3从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三大因素“人、机、料”。
3.2.4负责布置年度、季度、节点等重要工期进度计划，同时向建设单位及上级部门汇报年度、季度、节点工期的施工报告。
3.3项目总工
3.3.1负责本项目的总进度计划、单栋楼座的总进度计划、项目年度进度计划的具体编制工作；
3.3.2负责其他部门编制的季度、月份、节点工期进度计划的审查工作；
3.3.3负责工程技术部的技术方案满足进度计划要求，协调物资设备部、经营预算部、安质环保部等部门对进度管理工作的支持。
3.3.4负责组织并参与各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定奖惩额度（按照本制度相关规定），布置、确定抢工措施。
3.4工程技术部
3.4.1负责在分项施工之前向全项目编写并下发施工方案、技术交底。其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理要求。
3.4.2负责编写项目的月、季度及节点工期的进度计划编写工作。
3.4.3负责及时向经营预算部、物资设备部等部门提供总材料计划。
3.4.4工程技术部为工程进度管理归口部门，负责按照各级进度计划要求，完成周进度计划、月进度计划、节点工期进度计划。
3.4.5负责编制项目工程的各分部、分项的周进度计划编制工作。
3.4.6负责审核分包单位所上报的周、月进度计划。对各分包单位、分部分项的进度情况进行检查，并分析原因及抢工措施。
3.4.7定期按照项目的“工程例会制度”，组织各分包单位参加会议，协调内部各部门之间影响进度的原因，解决、处理各分包单位提出的各个影响进度的问题，对施工中出现的问题及时给与协调和处理。
3.4.8负责对工程进度管理的监督、落实和奖罚决定。依据合同、本项目、公司的相关管理制度对分包单位的施工进度进行考核，如期达到工程进度控制的关键点给与奖励。
3.4.9 贯彻落实公司、建设单位等上级部门对工程管理要求，落实各级部门、单位的进度计划要求。
3.5经营预算部、财务部
3.5.1管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程顺利进行。
3.5.2按照工程进度计划，合理安排资金并做好概预算工作以便工程的顺利进行。
3.5.3负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展.
3.5.4参与工程进度管理，坚决执行工程部及其他部门的奖罚决定。
3.5.5负责根据已审核、各部门会签的工程进度款支付单支付进度款。
3.6物资设备
3.6.1负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程施工所需物资、设备的正常供应。
3.6.2进场设备、物资及时组织报验、复检，以免影响现场施工进度，现场保管必须完善，防止出现施工设备、物资遗失影响进度。
3.6.3负责及时办理设备和重要物资的随货同行资料的整理、归档和移交，以避免设备、物资及技术资料的部完善而影响现场施工进度。
3.6.4参加每周五的“工程例会”协调、解决、处理现场施工中的存在的设备、物资供应问题。
3.7、安质环保部
3.7.1根据工程进度计划，编制现场质量检验、验收计划，并负责组织并实施。
3.7.2加强现场巡视及检查几率，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。
3.7.3参与工程施工进度管理的监督、落实和考核，根据现场施工质量对进度影响提出建议和意见。
3.8分包单位
3.8.1分包单位系进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、安排、人员组织、督促并协调管理工作。
3.8.2 负责施工三大要素中“人”的组织，尤其现场施工劳动力的组织。
3.8.3负责根据项目的月、周施工进度计划，编制分包单位的月、周施工进度计划，并报项目工程部审核，内容包含形象进度、劳动力组织、安排情况等，所编制的进度计划必须满足项目所下达的进度计划。
3.8.4负责落实进度计划于现场施工中，随时将影响进度计划管理的各种问题反映与总包项目相关部门与人员，并督促其解决。
3.8.5配合项目做好进度计划的检查与落实情况，并对进度滞后的情况查找原因，提出并落实赶工、抢工措施，接受项目对进度管理做出的决定。
3.8.6负责按照总包相关规定提前提出设备、物资的进场计划，以避免因设备、物资的进场而影响现场施工进度。
3.8.7义务参加项目每周四的“工程例会”，对本周的工程进度情况、施工组织、管理、安排，下周的进度计划、组织安排、提出影响进度施工的各项因素及需总包解决的问题。
4.进度计划的编制、调整，总工期或节点工期变更与落实
4.1项目总、年度进度计划的编制
项目年度进度计划应在每年12月25日左右完成，项目总进度计划，应在开工后15个工作日内完成，其内容均应包含来年的机械设备、劳动力配置、完成总产值、里程碑工期节点、关键工期控制等作为重要点来进行编制。
4.2季度、节点工期的进度计划编制
季度进度计划应是在前一季度的最后一月28日前完成，节点进度计划应是在接到甲方指令或项目总进度计划里的里程碑、关键工期等及时完成。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等情况。
4.3月、周进度计划的编制
月进度计划应在每月的25前完成，每周四完成周进度计划的编制。月进度计划及周进度计划系滚动进度计划，所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足季度、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。
4.4进度计划编制的要求
进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现有某些重要影响、制约施工进度实现问题时，
必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实该事，禁止闭门造车，编制一些根本不可能完成的进度计划。在编制过程中，分项工程要细，且应充分考虑外在因素的影响（风、雨雪天气、外部检查、政府管制等方面）。
4.4调整
因本工程征地拆迁未完成，征地拆迁进度推进缓慢，要根据实际征地拆迁进度及时调整总工期和节点工期，做好影响总工期和节点工期资料的记录和上报，为后期工期索赔提供有力依据。
4.5进度计划的落实
进度计划一旦经审核、批准、发布后，系项目的正式管理文件，各分包施工单位，必须严格按照各级施工进度计划组织施工生产，各级部门及分包单位必须及时处理在施工中影响施工进度的不理因素，任何人不得私自更改进度计划。项目归口部门工程技术部部负责进度计划的具体落实。
4.5进度计划的原则
原则上在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划及节点工期进度计划，季度及节点工期进度计划保项目年度及总进度计划。
5.合同交底
5.1节点工期
开始工作日期： 2014 年 11 月 20 日（以项目部书面通知为准的方式进行约定），结束工作日期： 2015 年 7 月 21 日。劳务分包人应按照合同约定工期组织施工，确保工程承包人总工期目标的实现。
综合办公楼混凝土结构总工期为60天，实际开工日期以项目部通知开工之日为准。
运用库混凝土结构总工期为60天，实际开工日期以项目部通知开工为准。
联合检修库混凝土结构总工期45天，实际开工日期以项目部通知开工为准。
调机、工程车库及材料棚混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以项目部通知开工为准。
信号楼混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以发包人通知开工为准。
洗车库混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以项目部通知开工为准。
司机公寓混凝土结构总工期为45天，实际开工日期以项目部通知开工之日为准。
6.影响总工期的设计变更
建设单位和监理要求对本工程进行设计变更时，各分包单位必须认真执行。因变更导致劳务报酬的增加及造成的分包单位损失，由项目部承担，延误的工期相应顺延。因变更减少工程量，劳务报酬应相应减少，工期相应调整。
施工过程中，按项目部安排的施工进度计划进行，确保项目部总工期目标的实现。因分包单位原因造成的工期延误，项目部损失的费用由分包单位承担；非分包单位原因造成的工期延误，工期顺延。
7．付款条件改变、天气等自然因素影响工期时的处理
由建设单位付款不及时、不可抗力的自然因素、无法合理预先遇见的异常恶劣的气候条件等原因而影响施工进度，且受影响的工程处于施工进度网络计划中的而关键线路上，造成的任何延误、干扰或阻碍，项目部有权要求建设单位延长合同约定工程的工期或单项工程的工期。
8.施工组织原因对总工期的影响
在实际施工过程中，应合理安排人力、物力、机械设备，提前策划组织好施工，确保工期目标的实现。当实际完成情况落后于进度计划，应采取必要和适当的措施抢回进度，保证工期按期竣工。如果采取赶工措施后仍不能按期竣工，承包人可以在10天内向监理人提交修订合同进度计划的申请报告。
9．进度考核
9.1进度考核归口部门
每周的进度考核由工程技术部部负责，主要考核对象为分包施工单位。月进度、季度、节点工期的进度考核由总工办组织，工程部负责分包单位的进度考核，项目各级部门的进度管理由总工负责。项目年度进度计划及建设项目总进度计划考核由项目执行经理负责。
9.2考核时间
每周星期四的工程例会上对周进度计划进行考核，考核后由工程技术部全体员工签署奖罚意见。每月28日进行月进度考核，每季度最后一月的28日进行月进度考核，节点工期完成后7个工作日内进行节点工期考核。每年12月28
日前对年度进度计划进行考核，项目建设总进度计划，在竣工验收后的15个工作日内进行考核。考核部门及人员见5.1条。
9.3考核办法
9.3.1例外
在每次进度考核的期限内，其接受考核单位必须将自身的进度情况如实进行汇报。对因不可抗拒力（如地震、战争、极端恶劣天气、机械设备长时间严重故障等）必须说明，征得考核部门及人员同意后，方可纳入不予追究范围。
9.3.2 关键控制点
工程进度的里程碑进度即为进度计划关键控制点，节点工期、关键交接工序等均为进度计划的关键控制点。施工进度的各级管理部门必须严把施工进度的关键点控制。
9.3.3协调、合作施工
对于主线施工单位外的合作单位，项目工程技术部必须积极协调相关配合施工单位与主线施工单位的协作施工，重点控制其关键工期，保证主线施工单位的进度计划。
9.3.4奖惩额度
制度原则：科学合理、公平公正。
在各级相关部门考核决定后按照以下额度进行奖惩。周进度每滞后（或提前）1天：500～1000元月进度每滞后（或提前）1天：500～1000元季度、年度、总进度每滞后（或提前）1天：1000～2000元关键工期、节点工期每滞后（或提前）1天：2000～5000元
9.3.5资金来源
一个方面资金来源于处罚的罚款，有不足时，由项目归口的进度考核部门主管负责向项目执行经理、经理及商务部门申请。 5.3.6资金支付处罚款项现金支付，必须在书面通知后3个工作日内交归口的进度考核部门主管，由该主管上交项目商务部门。逾期不交将加倍处罚，在当月的进度工程款中，商务部负责双倍扣除。
制度的建立，意在规范管理行为，促进现场施工管理的科学性、规范性，同时有据可依，因此希望各级部门、施工单位严格遵守。
本制度自发布日起执行。
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施工进度管理制度
施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，
工程施工进度管理制度范本
内部管理制度系列 工程施工进度管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-84542工程施工进度管理制度 Engineering construction progress management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.项目管理部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2.为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。 3.监督计划执行并督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 4.建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。定期组织召开例会，研究分析影响进
度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5.项目管理部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 6.定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经批准后，向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。 7.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时向施工单位提出并要求限期增加投入。 8.由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项;对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 9.在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。 10.为了加快工程进度，监理和甲方现场代表在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收
施工现场管理办法
施工现场管理办法 为了加强施工过程管理，有效控制工程质量、进度、投资和安全文明施工，确保项目按计划建设，顺利完成投资目标。施工单位在工程质量、进度控制，安全文明施工过程中，必须认真落实项目部、监理部下达的各项管理、施工计划，必须切实服从项目部、监理部统一管理、统一指令，保证工程施工的各项目标按计划落实。监理部负责对工程的质量、进度、投资控制和安全文明施工全方面管理，对于质量低劣、进度迟缓、安全文明施工较差、不按图纸和规范施工、不服从建设单位及监理部管理的施工单位，监理部有权根据实际情况予以处罚。 一、施工项目部、监理项目部的管理 1、施工单位必须严格执行项目经理负责制，并严格按照项目组织管理体系逐层管理且责任落实到人。 2、严格执行监理审批认可的质量保证体系、技术保证体系和安全保证体系。认真落实“三检”制度。 3、项目经理和项目总监等主要管理人员必须坚守岗位，如果必须离岗，应提前向甲方和监理书面请假，如果因工作需要调离，应提前十天向甲方、监理书面报告。 4、工程施工管理必须严格执行《工程建设标准强制性条文》和《建筑工程施工验收规范》等有关规定。 二、质量管理 1、钢材、水泥、防水等各种工程用材料，钢材焊接或连接接头须由监理现场见证随机取样后进行复试。装饰工程和安装工程等主要材料必须先送样品，需要复试及必要的功能性检测的，尚应见证取样复试合格后方可组织材料大批进场，监理部根据样品分批进行验收。进场材料发现以次充好必须退场并给以相应的处罚。 2、施工单位要建立书面技术交底记录制度。每道工序施工前应有项目部技术人员依照施工操作规范、验收规范向专业工长进行详细技术交底，并有
工程进度管理制度
工程进度管理制度 （一）事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。 2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。 3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。 （二）建设过程控制制度 1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。。 2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程技
项目施工进度管理及奖惩办法
项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。
负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。
工程施工进度管理制度
工程进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，加强工程施工进度的管理工作，强化监管措施，理顺监管职责，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、 各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关部门的关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促项目部采取有效措施实现工期目标。 3、项目部依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。 二、 进度控制措施 1、 项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、 以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、 由于各施工队伍原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。 6、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程，项目部要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、 进度检查 1、对象：项目部各施工队伍。 2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与队伍下发检查结果，对未按进度计划执行的队伍进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。
工程进度管理工作制度(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程进度管理工作制度(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
工程进度管理工作制度(通用版) 工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合，是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是：依据合同文件有关条款，在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促承包商调整工程进度，确保承包商按计划完成工程。 1.进度计划的编制 1.1进度计划的编制原则与要求：承包商在编制时，首先应符合合同工期的要求和建设单位批准的一级网络计划，并应遵照工程实际情况，制定出科学合理的计划。同时要留有余地，采用的图表应清楚、明了，便于管理；并能表达出施工中的全部活动及各项工程的相互关系与衔接；反映施工组织及施工方法；充分使用人力、材料和设备，注意施工的连续性、平衡性，讲求经济效益。 1.2进度计划的编制依据：
1.2.1合同中规定的总工期，开、竣工日期。 1.2.2投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案。 1.2.3主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求。 1.2.4工程现场的特殊环境及气候条件。 1.2.5施工人员的技术素质及设备能力，承包人的组织条件等。 1.3进度计划的提交：承包商应根据项目实施的不同阶段，向监理公司、建设单位提交总体进度计划及年、月（季）进度计划，对于某些起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，以及年度现金估算计划及月（季）度现金支付估算，供监理公司、建设单位审批。 1.4总体进度计划应包括以下内容： 1.4.1工程项目的总工期，即合同工期或指令工期。 1.4.2各分项、分部及单位工程开工竣工日期及工程累计现金支付估计。 1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量。 1.4.4各分项、分部及单位工程的施工组织设计及施工方案。
工程施工进度管理制度
工程部施工进度管理制度 为有效控制工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、各部门职责 1、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 2、工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 3、工程部技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划，工程部监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 二、进度控制措施 1、工程部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、工程部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、工程部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定 相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 6、工程部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，工程部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、进度检查 1、参加单位：工程部?施工单位、监理单位、设计单位等。 2、方式：工程部定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经工程 部经理批准后，工程部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行处理。 四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。 2、进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使
项目进度管理制度
项目进度管理制度2020年3月
一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员
审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。
工程进度管理办法
工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 二、工程进度控制的总目标是确保工程的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 三、工程进度控制的主要任务是编制总体进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程进度计划并控制其执行，按期完成分部、分项工程的施工任务；编制年度、季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。 第一节总体进度计划的编制 一、项目总体进度计划是工程总体工期控制的依据。 二、项目计划部在工程中标之后，开工之前，编制项目总体进度计划，计划编制完成后，报公司工程技术部审核。 三、总体进度计划的编制依据：中标合同，招标文件，投标文件，相关的补遗书、澄清书，实施性的《施工组织设计》等。 四、总体进度计划编制的影响因素；由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度的因素较多。编制计划和执行控制进度计划必须充分考虑这些因素： 1、有关单位的影响；工程项目的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与设计单位、监理单位、材料供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配
施工进度控制管理制度
施工进度控制管理制度 施工进度控制管理制度(GXPC—QB—GC—02) 1 目的 为加强对公司所属工程施工进度的管理工作，加强对工程进度的过程控制，强化监管力度，有效控制工程施工进度，确保工程的目标工期，特制定本管理制度。 2 适用范围 本制度适用于公司所属项目部，且工程合同工期,3 个月以上者。对合同工期?3 个月的，实行开、竣工报告制度，若实际工期延误而大于3 个月的，项目部须向公司工程管理部报告视情况决定是否执行本制度。 3 职责 3.1公司总部职责 3.1.1公司总经理为公司施工进度控制第一责任人，对施工进度控制全面负责 3.1.2公司生产副总经理为公司施工进度控制直接责任人，组织制定公司施工进度控制管理制度，指导、监督、管理公司所有在建项目施工进度 3.1.3公司工程管理部为公司施工进度控制归口管理部门，负责对公司所属各项目日常施工进度控制的监管，落实公司施工进度控制管理制度的执行，审核各项目进度计划，督导项目进度管理，协调影响项目进度问题，收集项目进度报表和汇报材料，及时向公司生产副总经理汇报项目进度情况和提出措施性建议。 3.2 项目部职责 3.2.1 项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定; 在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度
3.2.2 项目副经理协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。负责检查各施工队的计划进展和控制情况，定期组织项目协调会、专题会和盘点会，及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实 3.2.3项目总工负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各专业施工队上报的施工计划。组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、 资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。组织对专业施工队的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告; 3.2.4项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。负责汇总、编制项目总体进度计划及三、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目专业施工队进度计划的编制。对项目进度进行动态管理和控制。负责对专业施工队进行计划交底，收集、整理各专业施工队上报的进度报表，对专业施工队的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。组织召开项目例会，协调处理各部门、各专业施工队提出的问题。组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对专业施工队的进度情况进行考核及奖罚。3.3 项目专业施工队职责 3.3.1 专业施工队是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人员组织及协调管理工作。负责资源投入的组织和保障，尤其是现场劳动力的组织。负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四、五级计划，并报项目审批。负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部
(完整版)施工现场管理制度
施工现场管理制度 一、施工现场考勤制度施工现场管理制度 1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。 2、项目组人员外出执行任务需要向项目经理请示，施工队长外出执行任务需要向分管项目经理请示填获准后方可外出。 3、施工项目经理外出需向项目副经理通报。 4、病假需出示病假证明书。 5、事假要向项目经理申请，填写请假条。 6、无故旷工三次或连续三天者除名处理。 二、施工现场例会制度 1、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次碰头例会。 2、每日例会由施工项目经理召集，项目组管理人员、施工队长参加。例会内容及决定由项目组指定专人记录归档。施工项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。 3、施工中发现的问题必须提交例会讨论，重要事项报公司总经理。例会中做出的决定必须坚决执行。 4、各施工队、班组间需协调的问题提交每日例会解决。例会中及时传达有关上级指示精神、作业要求、安全状况及最新工程动态。 5、每周例会由公司总经理召集，由施工项目经理、项目组人员参加。例会内容及决定由项目组指定专人记录归档。公司总经理可根据具体情况扩大参加人员范围。 6、公司部门间的协调问题、甲乙双方等的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。 三、劳务作业人员培训制度 1、单位对员工进行职业教育和培训，帮助员工提高职业道德素养和技能水平。单位将职工教育经费的70%用于一线职工岗位培训。 单位鼓励员工参加职业技能鉴定。 对实施就业准入的岗位，实行先培训后上岗，员工只有取得相应工种的职业资格证书以后才能上岗。 2、单位为员工提供专项培训费用进行专业技术培训，可要求员工签订员工培训协议约定服务期。 员工违反服务期约定的，应当按照约定向单位支付违约金。 四、劳务用工管理情况月度自查制度 项目经理每月定期检查上月的劳务用工管理情况，如有违反，视其情况严重与否，给予处理。 五、施工现场档案管理制度 1、档案管理由项目组专人负责。 2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录、临时现场会议记录等。 3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。 4、工程中签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程检查资料、采购资料、合同等的整理归档。
工程进度管理制度
工程进度管理制度 第一章总则 第一条目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。 第二章分则 第二条职责 一、总经办 根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司提交的年度《年度经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。 二、工程部 （一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。 （二）审核项目公司编制的《年度经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。 （三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。 三、项目公司工程部 根据本公司的《年度经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。 第三条术语 一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。。 二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。 三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。 四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。 五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。 六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。 七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。 八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。
建筑工程施工现场管理制度()
淄川区紫御城（南区）5、6、7#住宅楼及附 属车库工程 施 工 现 场 管 理 制 度 淄博金信建设监理有限公司 2018年3月8日
施工现场管理制度 为促进各参建单位共同项目的质量、进度、安全文明施工管理，保证项目目标的顺利实现，根据有关法律、法规的规定建设监理委托合同和建设工程施工合同的有关内容，制定本项目施工现场管理制度如下： 一、质量管理方面： 1.每周四上午9：00的监理例会，施工单位项目经理、技术负责人、专职安全员、安装负责人、总监必须按时参加，特殊原因不能到场应提前请假，无故缺席的每人次处以200元违约金，迟到5分钟以上的每人次处以50元违约金。监理、建设组织的协调会、验收会会议纪律参照以上要求进行。 2.施工单位必须根据工程进度在重要、关键部位开始施工前14日编制施工组织设计或专项施工方案，报监理审核，不能按要求时间编报的，视为乙方违约，每次应支付违约金100元至300元（视情节定）。 3.质量保证体系建立后必须认真落实，不能只停留在书面上，技术交底制度和三检制度要贯彻到每道工序中，所有检验批报监理验收前必须有各专业工长和专职质检员亲笔签字严禁代签，无签字的监理可以拒绝验收；施工单位上述管理人员若质量意识淡薄、把关不严、敷衍监理，经监理实体检查存在较多质量问题的（三个以上问题），视为乙方违约，应支付违约金300元/次。监理第二次验收不合格处罚5000元/次。若监理验收不认真或故意放水的一并处罚。并由建设召开现场专题会处理。 4.不经报验或经建设、监理验收不合格擅自进行下道工序施工的，视为乙方违约，做返工处理支付违约金5000元/次并承担一切后果及责任。 5.原材料进场必须先经建设、监理共同证取样然后使用，见证取样时施工单位要提供出厂合格证、质检报告及材料进场验收单等资料，没有提供上述资料监理不予见证取样；原材料不见证取样就擅自使用的的，视为乙方违约，应支付违约金300元/次。试验不合格的材料严禁使用，并在一天内退场，否则每发现一次乙方
建设单位工程进度管理制度(6页)
××××有限公司 建设工程进度管理制度 第一章总则 1.1目的 为有效地管理工程项目建设工期，促进工程项目进度计划管理工作规范化，提高进度计划管理和控制的工作效率和水平，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于××××有限公司所有工程项目。 第二章工程进度控制原则 2.1工程进度控制应以“确保按时交付”为原则。任何进度计划都应围绕该原则制定。 2.2工程实施过程中坚持“项目部主导”的原则，项目部应努力协调公司的各职能部门在图纸、招标、手续、付款等环节的进度，确保工程的整体进展。 第三章工程进度计划的组成与编制 3.1项目建设控制计划 项目总监、项目经理应依据公司批准的建设计划目标，组织编制项目建设计划，确定各单项工程的开工、竣工、入住时间节点目标，报公司领导批准。应考虑如下因素： （1）政府手续取得的时间及场地条件； （2）项目的分期；
（3）施工图纸提供及施工单位确定的时间； （4）传统节日、农忙及冬、雨季的影响; （5）中间验收的时间； （6）市政配套的施工时间； （7）各项验收办理有关入住许可需要的时间。 3.2单项工程施工进度计划 项目总监、项目经理应依据公司领导批准的项目建设计划，组织编制项目的各单项工程的施工进度控制计划，确定分部、分项工程的主要节点完成时间。报公司批准后落实在招标文件中。 施工合同中的单项工程主要节点时间和工期，应满足公司的控制计划。单项工程开工前，施工单位应在施工组织设计中编制详细的施工进度计划，该计划经项目部和监理单位审批后，由施工单位实施。 对应工程施工进度计划，项目部应编制甲方独立分包工程、甲供材料设备进场计划并及时提供给招标合约部，以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料设备进场需要。 进度计划文件应以网络图或横道图表示。 3.3单位(单项)工程施工计划及控制节点 建筑工程施工进度计划主要项目及控制节点应按以下形象进度设置控制： （1）单位工程的开工时间（控制节点）； （2）桩基施工及测桩开始及完成时间； （3）土方及支护开始及完成时间；
施工进度控制管理制度
施工进度控制管理 制度
施工进度控制管理制度 目的 为加强对工程施工进度的管理工作，加强对工程进度的过程控制，强化监管力度，有效控制工程施工进度，确保工程的目标工期，特制定本管理制度。 职责 一、项目部职责 1、项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定；在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度； 2、项目副经理协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。负责检查各施工队的计划进展和控制情况，定期组织项目协调会、专题会和盘点会，及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实； 3、项目总工负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各分包单位上报的施工计划。组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资
金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。组织对分包单位的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告； 4、项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。负责汇总、编制项目总体进度计划及三、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划的编制。对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，收集、整理各分包单位上报的进度报表，对分包单位的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出的问题。组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对分包单位的进度情况进行考核及奖罚。 二、项目分包单位职责 1、各分包单位是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人员组织及协调管理工作。负责资源投入的组织和保障，特别是现场劳动力的组织。负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四、五级计划，并报项目审批。负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部反馈，并督促其解决。配合项目做好进度计划的检查与落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工措施。按照项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具的进场计
项目施工进度管理制度样本
进度管理制度 施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划, 并以此作为管理的目标, 对施工的全过程经常进行检查, 对照, 分析, 及时发现实施中的偏差, 采取有效措施, 调整园林工程建 设施工进度计划, 排除干扰, 保证工期目标实现的全部活动。 ( 一) 事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前, 上报监理、业主审核。总体进度计划中, 应明确各单位的配合措施和要求, 进驻时间节点, 为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准, 造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延, 由 其单位承担违约责任。 ( 二) 建设过程控制制度 1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查, 巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查, 并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后, 工程部将延期拨款审批, 而且保留采取经济处罚的 权利。 2、出现进度滞后, 根据现场实际情况, 落实进度控制措施在巡查时, 发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后, 写出书面《监督通知单》, 告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案, 3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情 况进行检查。如措施得力, 实际进度与计划进度相吻合, 将不予追究其责任。如措施落实不得力, 实际进度没有明显改观, 如此下去,
将拖延整个工期, 工程部能够采取罚款措施, 而且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场, 重新选择施工队伍。 ( 三) 工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价; 工程部在每月巡查时, 将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次, 直致单位工程竣工, 对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。 目标管理制度 项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围, 主要的责任目标包括: 经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。 责任目标的实施 1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行, 项目部成立”责任目标管理制度领导小组”, 由项目部领导任组长; 总工程师、总会计师任副组长; 合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督
项目工程进度管理制度(正式)
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 项目工程进度管理制度 (正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-2912-74 项目工程进度管理制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。 1各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。 2进度控制措施 1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度
网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。 6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的
EPC工程总承包施工进度管理规定
EPC工程总承包施工进度管理规定l 本文件适用于EPC工程总承包项目施工进度管理的有关规定。 2 EPC工程总承包项目施工进度的管理分策划阶段(计划编制阶段)和监督实施阶段。策划阶段的工作在本部控制经理组织指导下在公司本部完成。监督实施阶段的工作在现场控制经理的组织指导下在施工现场完成。 3 施工进度计划的编制 EPC工程总承包项目设计、采购、施工、开车的进度是否合理、深度交叉的。施工进度计划是项目进度计划的重要组成部分。它与设计进度计划和采购进度计划有着紧密的联系。在项目总进度计划中，要编制出全部设备的设计、采购、施工和开车的进度关系。在安装主进度计划中，则要求标出安装设计、采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的相互制约关系。 合同规定的进度约束项目总进度计划的编制，项目总进度计划约束施工主进度计划的编制，设备主进度计划又约束施工进度计划的编制。因此，在编制项目总进度计划或设备主进度计划时，控制经理或施工计划管理人员就应参与讨论和提供有关信息。这时所使用的数据，主要依据以往同类项目施工积累的经验，以及当前项目的实际情况。 4 本部施工进度计划的管理 (1) 在项目施工管理人员进驻施工现场之前，应以本部控制经理和本部施工计划管理人员为主，现场施工经理和现场施工计划管理人员参加，编制一套指导现场施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括： ·施工程序 ·装置(或工区)施工进度计划 ·专业施工进度计划 ·施工逻辑网络图 ·设备材料运抵现场顺序及进度要求 ·人力负荷图 ·施工执行效果测量基准曲线 ·施工进度报告系统 (2) 施工程序
施工程序(path of construction)是对项目施工任务规定合理的工作顺序。施工程序是编制施工进度计划的基础。确定施工程序的主要依据是，第一，根据以往的施工经验，特别是同类项目的经验；第二，施工现场的实际情况；第三，项目设计、采购、安装等方面的限制条件。施工程序应在项目初始阶段即着手进行研究，并作出多方案的比较，最后确定最佳方案。 (3) 装置(或工区)施工进度计划 装置施工进度计划是装置主进度计划下施工阶段进度计划的具体化，属第三层进度计划。装置施工进度计划应按项目WBS中的记帐码(SCAN)进行编制，也就是应用横道图列出每个施工专业(工种)施工的起止时间。装置施工进度计划还应标出施工关键点进度，显示出这些点之间的逻辑关系及工作周期。装置施工进度计划需经用户认可。 (4) 专业施工进度计划 专业施工进度计划属第四层计划，按专业分别编制。该计划应按项目WBS中确定的本专业的工作包，列出每个工作包的施工起止时间。 (5) 施工逻辑网络图 本部施工计划管理人员应编制一套初步的详细的项目施工逻辑网络图，供现场施工作进度控制之用。一套初步的详细的逻辑网络图包括项目施工总的逻辑图、装置(或工区)施工网络图、专业施工网络图，要求详细到施工关键控制点。从网络图中可以确定设备材料，运抵现场的顺序和进度要求。 (6) 设备材料运抵现场顺序及进度要求 根据施工逻辑网络图，施工计划管理人员着手编制设备材料运抵现场顺序及进度要求。这一文件要详细列出保证施工程序及施工进度要求的设备材料运抵现场的顺序日期。这一文件要发给项目组的有关人员，作为指导性文件，要求设计图纸和设备材料的交付满足施工进度的要求。 (7) 人力负荷图 根据施工劳力估算和预算，并按施工周期进行人工时分配，即可绘制出施工人力负荷图。人工时分配以工作包的进度计划为基础。按周或按月叠加本专业全部工作包的人力负荷，即可得出专业人力负荷图。叠加全部专业的人力负荷图，即可得出工区或装置的人力负荷图。 施工人力负荷图完成后，应对人力负荷峰值进行审查，计算需要的施工工人人数。如果出现峰值超出合理的人力负荷分配，则应对施工进度计划作适当调整。