企业分层能力体系构建及其在人力资源管理中的应用

企业分层能力体系构建及其在人力资源管

理中的应用

企业分层能力体系构建及其在人力资源管理中的应用

一、引言

在动态环境尤其是日益加剧的竞争环境中，企业如何获取和保持其竞争优势，是一个理论与管理实践都至为关注的课题。企业成长理论的研究已由外生成长观发展到内生成长观，对企业持续成长原因或要素的探究由企业所获取和拥有的资源到企业内在的能力。随着研究的不断深入，对于企业能力的理解从不同的视角又产生了诸多的观点，几乎形成能力研究的“丛林”。为此，寻求建立一个通用的企业能力构成模型，对于企业成长理论尤其是企业能力理论的进一步研究和发展，以及将理论研究有效指导与应用到企业发展实践，是一个重要而有益的探索。同时对于企业管理实践过程中的人力资源管理的作用，如何与所谓的企业发展战略相联系，也一直存在着不同的理解和实践。

本文在集成前人研究的基础上，通过运用meta研究方法，对41篇涉及企业能力与企业成长关系研究的一手实证中文文献进行研究，梳理出能力要素，进行概念性分类形成企业分层能力，最终提出了企业分层能力体系模型——一个分级的、由不同属性作用构成的企业能力体系，藉此来描述

企业的能力属性和成长过程行为。并在此基础上，将人力资源管理的功能和作用与企业组织成长的内在能力系统建设相联系，指出企业人力资源管理工作在企业成长过程中的作用，对于企业人力资源管理工作与企业发展战略相联系，具有一定的前瞻性和指导意义。

二、企业能力理论及能力系统构建的相关研究回顾

企业能力构成要素的研究还需要从企业生产方式和成长要素的分析开始。古典经济学通常把企业生产力要素分为劳动力要素（L）、资本力要素（C）和资源禀赋力要素（R），认为企业对这三种要素力进行交换和配置，产出相应的物质流量和服务流量，企业的生产函数为：F（X）=f（L、C、R）。当然马歇尔在研究古典经济学范式时发现同样的要素投入在不同的组织里产出能力出现很大的差异，就引入组织力（O）作为第四种要素。此后对生产力要素更为泛化的研究，提出科技含量（技术要素，T）对于组织要素效率的影响，以及在20世纪90年代美国针对其科技力量强大但经济的增长和增速输给日本和欧洲，提出知识要素（K）并进入经济学的范畴。至此，企业的生产效率不仅和企业所拥有的刚性资源有关，更与软性的组织管理、科技创新和知识学习等因素有关（实际上，这一认识过程与企业成长理论的发展和认识是一致的）。

郁义鸿（2001）从企业能力理论的角度出发指出企业是一种能力体系。对于一个涉及较为完整的各项产业活动的企业来讲，其能力系统至少包括以下一些方面：生产制造能力；战略决策和组织协调能力；研发和产品创新能力；人力资源与资产整合能力；市场营销能力；外部关系处理能力；组织学习能力等等，各项能力相对独立的存在，但同时也存在着较强的联系和相互促进作用。

冯军政、魏江（2011）在国外动态能力维度划分的综述研究中指出两种倾向，一种是企业完成具体的战略和组织过程的能力，包括研发能力、产品开发能力、战略决策能力、人力资源开发能力、营销能力、新市场开发能力、企业间联盟、新顾客关系、新业务模式开发能力等；还有一种倾向是指从行为维度扩展到组织认知维度，包括机会感知能力、获取能力、适应能力、整合能力、释放能力、重构能力、学习能力、创新能力。

Collis（1994）通过系统总结组织能力的已有定义，将企业能力分为三类：第一类能力是指企业开展基本职能的活动的能力，如生产规划、物流配送和产品营销能力等；第二类能力指企业动态提升各项业务活动的能力，既可以具体以研发能力、创新能力、柔性制造能力等来衡量，也可以界定为学习、适应和变革等带有过程性质的能力；第三类能力是企业任职和开发自己的潜能，早于竞争对手制定开发策略并能

更好地加以执行的能力，包括企业文化、组织惯例、惯例能力、企业家精神等内容。当然Winter（2000）在此基础上发展提出了动态能力的阶层模型，零界能力保证企业在市场上求生存，一阶能力是企业应对变化的能力和二阶能力企业创造新能力的能力。

也有国内学者王核成（2006）和李允尧（2010）相继提出了构成企业成长能力的组成要素含内核能力（对其他能力和企业成长其根本性、决定性作用）、主导能力（直接影响企业成长进程）和基础能力（对企业成长起支撑和基础作用）的企业成长能力要素分类。

企业能力体系中能力要素分层的思想，正是本文对于企业能力体系的构成和作用通过文献回顾所得到的一般性认识。此前对于企业能力及其构成方式的研究，从企业价值实现过程能力的定义，可以描述企业静态的能力存在和作用，但不能很好地支持企业在动态环境中适应型转变的过程；动态能力的被定义为改变能力的能力，通过不同的方式揭示了企业能力本身变化和对企业成长的作用。但一方面它会相对忽视企业基础价值实现能力（即所谓适应改变的能力），另一方面对于动态能力背后的力量，实际上企业文化中企业目标的设定、企业行事价值观的作用（是一个企业变与不变现象背后力量之源）没有得到联系。因此，完整的体现企业内部能力须将这三种作用的能力分层予以研究，并构成有机的

系统，才能构建出真正包含企业能力要素、体现能力及系统性的作用。

三、基于meta分析法的企业能力研究及企业分层能力体系构建

分析方法及研究过程

Meta 分析法是在传统的文献综述的基础上发展起来的一种新的将定性分析与定量分析相结合的文献综合方法。Meta 分析最初的含义是从关于同一个问题的文献中搜集足够多的定量研究结果，经过统计分析后加以汇总，有利于广泛运用各种信息，完成过去由单一研究进行科学理论发现转变到以Meta 分析综合方法进行科学理论发现的一种文献研究工具。Meta 分析的步骤，一般要经过研究设计、入选文献质量的评价和资料获取、资料摘录和分析，最后形成结论等几个步骤。为了相对聚焦开展有效研究，把研究文献的范围缩小到关于中国企业成长能力（当然也会结合和比较一般的国外能力理论内容），希望可以得出中国企业成长能力的一般内涵，在此基础上进行研究并尝试构建企业能力体系。

资料的研究范围聚焦于阐述企业在中文期刊、论文、会议等公开资料。查找篇名含关键词“能力”加“企业成长”，范围在CNKI上收录、公开发表的论文，时间从能力理论产生

以后的1990年开始。

初步查询，去掉重复的文献，共有文献169篇。经过对于当初设定的研究文献选用标准，要求选用一手实证研究资料的原则，通过阅读摘要资料进行筛选后共保留86篇文献；最后经过下载文献，查看原文，将一些对于研究作用不大的报刊文章、学位论文资料等文献进行排除，进一步筛选确定41篇文献，作为我们meta分析的文献研究资料。发表时间：经查询发现，所入选本研究的文献资料都发表在2000年之后。所采用研究的方法均属于实证研究，其中有26篇用案例研究的方法。文献筛选的基本过程见图1所示。

图1 文献筛选的基本步骤

2.企业分层能力体系的构建

研究共得到159个企业能力要素，结合此前企业分层能力研究的思想尤其是Collis（1994）、王核成（2006）和李允尧（2010）的论述，将企业能力要素分成三类能力进行分层归类，即1、主导能力（企业文化能力），企业自我认知（价值观、战略）与组织治理（公司治理）的能力；2、动态能力（动态改变能力），旨在提升和改变企业职能能力、组织方式的能力；以及3、职能能力（职能运作能力），构成开展企业运作基本和必要活动的能力。

同时，在研究企业能力要素的的过程中还发现如：企业资质、证书；专利；品牌；关系（政府、社会、合作）；人

员数量、研发费用；基础设备，资产（互补性）等与企业成长相关的要素，也在这些研究文献中被提及。它们代表企业具备或具有某些能力或资源，从性质上来讲应该是粘着于能力的。

在此前对企业能力要素的梳理和各分层能力定义的基础上，根据各能力层在企业管理和成长中的作用关系，对应于三层能力（主导能力层、动态能力层和职能能力层）的作用可以构建出企业的分层能力体系，如图2所示。

图2 企业分层能力体系（ECLS）

该企业分层能力体系所示，企业能力是由处于不同位势的能力层所组成的体系。一方面，居于企业主导能力层的是决定企业存在和发展方向的目标、行为价值观、企业发展战略，以及决定企业组织的治理结构设计。事实上，整个企业组织的发展方向、对于内外环境变化的解读及其行为方式（如冒险型，或者风险规避型）的选择，公司的经营风格，一般都由企业文化及其主导价值观所决定或影响。因此，该能力系统的作用是由上而下，即企业动态能力所调整的企业职能能力系统的改变方式和方向选择，也是在企业主导能力影响下的改变和运行（当然，不同企业其文化强弱程度不同，影响方式和程度也不同），甚至企业的文化和价值观影响下对于企业职能或资源直接产生影响，如人员的选择（适应和选择）、资源的取舍等。

另一方面，该系统的构建由企业的能力单元开始。企业的能力单元是指构成企业能力不可分割的最小单元，一般是依附于员工的知识和技能。企业的具体职能能力是由企业的能力单元经过有效组织而成，即相同或相关能力单元经过组织组成企业某种职能能力。所以某种程度上（在组织效率相同或相近的条件下）企业拥有某种能力单元的数量代表其某种能力的强弱，因此企业所拥有的人力资源数量、质量和组织效率，代表了企业能力的基本构成。同时，不同企业获取、规划和配置资源的能力，体现其不同的管理效率和价值，也是构成企业间不同竞争力的内在原因。构成企业独特的能力特征和惯例，则被赋予企业核心能力。

作为企业组织的能力体系，体系不同能力层的组成本身具有层次性，在企业使命和阶段性战略目标的方向下要求系统行为具有一致性；同时考虑到企业组织与外部环境的联系，系统具有开放性，并与之相适应的动态性；加上企业能力本身发展，以及企业成长过程中对企业能力的新要求，企业能力具有自我演进、提升发展的特性。

四、企业分层能力体系对于人力资源管理工作的意义

1.企业分层能力体系和企业中人员的关系

企业是一个由能力构成的系统，而企业的能力系统正是由不同的人员通过组织和管理构建起不同的能力层，从而开展企业的相关业务和活动，实现企业的价值与成长。

企业分层能力与企业人员属性之间的关系，根据能力层的定义和内容推演在企业中不同管理职能属性的人员与之对应关系，即如果将企业分层能力体系（如图2）中三层能力层分别对应企业经营层（负有企业经营决策功能的人员）、中高层管理人员（负责企业在跨职能领域的协作与改变，学习与提升）、基层管理人员及特殊技能人员（负责不同技能和知识的能力单元组合与管理，形成企业开展各功能性工作的所需要的不同能力单位，构建出相应的业务职能部门）；同时具有一定的知识与技能的企业所有成员都是企业所拥有的能力单元，成为企业人力资源的构成。企业人员与企业能力通过企业分层能力体系所构成的关系，见图3所示。

图3 企业不同属性人员与分层能力的关系图

该关系图是基于企业分层能力体系去理解不同的企业人员属性和职责在系统中的位置，也可以与一般企业基于职能和层级所示的组织架构图相对照，都是描述构成企业组织系统的人员和职责的关系图。这种关系的理解，不仅对于人力资源管理工作，对于企业一般管理过程中人员职责、人员分类等关系的理解，都是最基本和重要的。基于此，成为定义人员职能、职责，乃至进一步分类界定人员岗位和能力要求的工作；并随着企业的发展和成长过程，人员与能力的动态变化，成长与适应性要求，对于企业的管理，尤其是企业

人力资源管理提出不断的变革和适应性要求。

当然，这是基于一般人员属性的职能分类与能力层之间对应关系的一种推演的结果，在不同类型的行业与企业构成中活动与组织形态或者有所不同，但基于能力分层找到相应职能组织成员并建立与之相对应关系的基本思想应该是一致和可行的。

2.人力资源管理作为能力系统分支的特点和作用

作为组织能力的重要组成部分，在能力体系的基础上理解企业人力资源管理的作用。

第一，企业人员及其附着的技术与知识，就是企业的能力单元，是衡量企业能力的基础性标准。所以，企业人力资源管理的最基础性工作之一就是如何定义及获取符合企业需求的人员，将相关能力及知识的人员经过有效管理，组织成为相应的职能能力，开展企业的价值经营过程。当然，人员的获取、人员的有效组织、人员的激励与考核等等工作，都是在此基础上的有效延伸。

第二，有效管理和使用人力资源，对于人员技能和知识的培训，鼓励员工知识更新和发展，都是通过提升人员素质，达到改善企业综合能力的目的。当然，通过组织管理，尤其是对于企业核心能力相关的特殊技术和管理人员的关注与培养，可以通过关键能力的培养达到持续保持企业的竞争能力。

第三，变革和创新，不仅仅是所谓企业动态能力层的重要内涵，而完全是需要企业尤其在企业文化塑造、企业组织管理、企业领导能力培养等多方面综合作用的结果。这里，干部培养，尤其是干部领导能力的培养，决定企业能力及组织有效性，就成为企业人力资源管理中重要的课题。

第四，企业文化与人力资源管理的相互作用。作为企业主导能力的企业文化涵盖企业价值观管理，对于企业究竟倡导什么样的员工和组织行为，对于企业管理行为尤其是人力资源管理行为产生巨大的影响，这种影响从企业对于人力资源获取过程中的甄选阶段就已经起作用，包括在员工行为倡导、员工和组织的绩效导向、领导干部的培养、培训等环节。

第五，动态变化中的企业能力系统，要求不同的组织和人员能力与之相适应，这就要求人力资源管理工作者要研究企业发展和能力变化的趋势，才能成为企业经营的所谓战略伙伴。要求组织及能力具有适度的弹性，关键能力人员供应的保障，管理干部的遴选和培养，人员技能和知识更新培训，调整后能力不适应或者冗余能力相关人员的处置等等，都是在企业发展过程中能力动态演变要求下对于企业人力资源管工作提出的必然课题。

3.如何做好作为企业战略伙伴的人力资源管理工作

传统的人力资源管理与人事管理在工作内容与企业管

理工作中地位的区别，在以企业能力体系理解的管理工作和作用就显现出差别，那就是以全域的企业能力体系为依归的人员管理体系才能体现出企业发展的战略伙伴管理，才是真正意义上的人力资源管理（相对的，仅仅针对在职能实现范畴内的人员管理工作和服务，就是传统人事管理的工作内容）。

作为企业发展战略合作伙伴的人力资源管理工作，必须要做到如下三点。

第一，静态，要有全域的视野，即不能仅仅局限于满足完成作为职能能力保障的管理功能，而必须要着眼于整个能力体系建设，担负起包括配置企业各能力层人员的全域性组织架构、推动企业变革和组织学习、持续改善和提升人员及职能管理效率。

第二，动态，适应企业能力体系在发展中的演进、变化要求，甚至要超越于企业的发展阶段准备企业能力和组织资源。企业处在动态变化的环境中，势必需要最适当的能力系统去适应环境变化所产生的变化要求，对于组织和人员的要求不断地做出相应的评估和改变；同时，新的管理技术和社会就业人员的代际价值观与行为取向的变化等等，都要求人力资源管理工作者需要学习，动态调整。

第三，专业，在于本领域的管理技能、方法和政策变化等内容，始终需要学习和更新。这些几乎就是在本领域的基

本功，当然，这种专业不是拿着一本天书用到老，而正是需要做出选择适应于当下人力资源管理现状所最需要的适当的方法和技能，能够有效判断，选择企业内外资源开展相关工作的能力。

总之，在企业能力体系之下的人力资源管理过程，人力资源管理工作的开展需要新的视野和管理体系，围绕如何保障和持续满足企业发展中对于组织能力的要求，实现企业持续发展和成长的组织目标。

五、结论和讨论

本文在此前对于企业成长中能力研究的基础上，运用meta分析方法，通过对于41篇文献中企业能力和企业成长关系进行系统分析研究，提出关于企业能力、能力体系的构成，以及围绕企业能力系统及其发展过程中人力资源管理工作的要求和启示，得到如下结论。

第一，企业能力按照其作用不同，可以分层被纳入企业主导能力层、企业动态能力层和企业职能能力层；企业分层能力体系的构建，正是由三种不同能力层，主导能力层、动态能力层和职能能力层（及能力单元），所构成的塔形结构。能力体系由能力单元开始组织和构建，而能力体系的作用则由主导能力层影响到动态能力层，落实在职能能力层，实现企业的价值和目标。

第二，企业人力资源管理工作是企业能力体系保障及其

发展的基本和重要工作。对于企业能力构成单元的人员的数量和质量，及其总体能力的学习和提升，都是人力资源管理工作的重要内容。人力资源管理真正成为企业经营的战略伙伴关系，需要做到全域的视野和动态的理解企业能力体系及其动态演变，业务专业就需要不断地学习，与企业共同发展和成长。

尽管企业能力体系的构建对于理论研究及管理实践都很重要，本研究也在此前研究的基础上构建和定义了企业能力，但研究只是一个开始，对于该理论的真正建立还需要大量的延伸研究。当然，基于企业能力的企业发展和成长本身是一个相对成熟的理论，由此本文也尝试基于该体系去理解企业人力资源管理的职能，推演相关工作及管理过程。由此也引出一系列的研究范畴，需要进一步地研究去深入和确认。

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。

人力资源管理体系建设大纲

企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

企业人力资源绩效管理体系的构建

价值工程 3研究结论与启示 本文通过对浙江中小民营制造企业的问卷调查，实证分析智力资本与企业绩效的关系，得出以下结论： ①智力资本与企业绩效间存在着显著的正相关关系，即智力资本的改善能有效的提升企业绩效。其中结构资本对于企业绩效的影响最为明显，其次是关系资本； ②智力资本的构成层面即人力资本、结构资本和关系资本两两之间存在正相关关系，三者相互影响，相互作用，促进了企业绩效的提升。 由此，希望能给企业的管理者以启示，企业如何把有限的资源投入到最有力提升企业绩效的地方，真正做到有 的放矢；企业如何以最少的投入，有效地提升企业的整体绩效，创造长期的竞争优势。 参考文献： [1]Stewart ,Thomas A ．Your company's most valuable asset: intellectual capital [J]．Fortune ,1994,(3):28-33． [2]袁丽．关于智力资本基本概念[J]．中国软科学,2000,(2):121-123． [3]金峻岭.智力资本侧度及其对企业绩效影响研究,2000.[4]嘉明，黎富兵．企业智力资本与企业绩效的实证分析[J]．重庆大学学报(自然科学版)，2004，27(12)：134-137． [5]陈劲，谢洪源．企业智力资本评价模型与实证研究[J]．中国地址大学学报(社会科学版)，2004,(12). 0引言 企业人力资源绩效管理体系构建及其实施过程当中的可行性、科学性以及有效性程度将直接关系着企业在进行人力资源管理过程中的工作水平高低，其对于企业生存发展所起到的整体性作用是不容忽视的。基于以上分析，在企业人力资源绩效管理体系的构建过程当中应当遵循怎样的方式与策略？企业人力资源绩效管理体系的核心———绩效考核又应当如何构建呢？本文试针对以上问题做详细分析与说明。 1企业人力资源绩效管理体系的构建分析对于人力资源绩效管理体系的构建而言，绩效考核所 发挥的重要作用是显而易见的。 然而绩效考核却并非是整个企业人力资源绩效管理体系的全部。在当前技术条件支持下，企业人力资源绩效管理体系应当包括绩效考核计划/标准的制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效考核结果反馈这几个方面。 1.1绩效考核计划/标准的制定分析制定绩效考核计划或是绩效考核标准的最关键目的在于引导企业员工能够认清进行绩效考核的目的所在，并熟悉绩效考核的考核方式、考核标准、考核权值以及考核人员等。从企业人力资源绩效管理体系角度上来说，绩效考核计划/标准的制定可以称得上是绩效管理得以实施的基础所在，与此同时，绩效考核计划或是绩效考核标准的实施与执行能够为企业绩效管理工作的落实提供必要的依据与保障。若非如此，部分企业员工难免会出现“吃大锅饭”的嫌疑，进而导致企业绝大部分员工的工作态度与工作积极性受到严重影响，这显然是不易于企业稳定生存与持续发展的。 1.2绩效辅导分析为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施—————————————————————— —作者简介：杜宣达（1989-），男，黑龙江大庆人，本科，研究方向为 企业经济管理。 浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建 Discussion on Performance Management System Construction of Enterprise Human Resource 杜宣达DU Xuan-da （东北石油大学，大庆163000） （Northeast Petroleum University ，Daqing 163000，China ） 摘要：本文以企业人力资源绩效管理体系为研究对象，从企业人力资源绩效管理体系的构建分析以及企业人力资源绩效考核体 系的构建分析这两个方面入手，围绕企业人力资源绩效管理体系的构建这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述，并据此论证了 人力资源绩效管理体系的构建在提高企业人力资本竞争优势，谋求企业稳定生存与长足发展过程中所占据的重要地位及其所发挥的关键意义。 Abstract:This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object,makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise,and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process. 关键词：企业；人力资源；绩效管理体系；原则；构建；绩效考核；分析Key words:enterprise ；human resource ；performance management ；principles ；to construct ；performance evaluation ；analysis 中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0122-02 ·122·

人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施 摘要人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。 人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将"人事"的概念提升到"人力资源"的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，实现现代化的人力资源管理。因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为一套好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。 第一步打好人力资源管理的行政基础 企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。 一、人事管理制度 1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。 2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。 二、招聘选拔制度 1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。 2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

如何进行人力资源体系建设.doc

企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领： 第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。 第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。 第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。 （三）优化岗位管理体系 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。 若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括： 第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。 第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。 第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

关于企业人力资源培训管理体系构建的探析

关于企业人力资源培训管理体系构建的探析 摘要：当前社会的发展已经全面进入知识经济发展时代，面对国内外越来越激 烈的竞争现状，企业如果想保持足够的争力，必须要紧抓人力资源这个与企业经 营发展唇齿相依的关键性生产要素。为使企业在激烈的市场竞争中保持活力，实 现企业可持续的战略发展进而立于不败之地，人力资源管理必须重视人力资源的 培训与开发，提高企业员工的专业技术水平和综合能力素质，为企业的可持续发 展提供有效的保障。 关键词：企业；人力资源；培训管理；体系构建 1导言 人力资源管理是按照企业发展要求，对企业人力资源进行合理分配、能力提 升的一个重要过程，对于优化企业人员管理而言有着极为重要的现实意义。面对 企业自身创新改革发展的需要，其亟需高质量的人才参与其中，来集众人力量形 成合力促进企业可持续发展。为此，企业要想加快发展脚步，就必须重视人力资 源的管理工作。而就当前实际情况来看，受传统企业管理模式影响，我国企业人 力资源管理中还存在着不少问题，对企业的发展构成了严重的阻碍作用。 2人力资源培训管理体系的现状 2.1对培训缺乏足够的认识 在现代企业人力资源培训管理中，由于企业对培训的认识不足，对培训环节 不够重视，严重影响了人力资源培训的质量和效率。人力资源培训管理部门对员 工的培训是企业运营的前提条件，而在实际中，由于企业对培训环节的懈怠，不 严格要求，导致培训内容不够全面，影响员工日后的工作，不利于企业的长远发展。很多人力资源培训人员急于求成，认为培训几次就足够了，以至于员工在后 来的工作中出现了很多问题。人力资源培训管理是企业运营的前提和基础，部分 企业对其认知不足，影响了企业培养员工的效率和质量。人力资源是企业发展的 基础和保障，重视企业人力资源培训管理体系的构建，对于企业在人事管理具有 重要意义。 2.2培训方式过于传统 部分企业的人力资源培训管理方式比较单一，且过于传统，企业只培训员工 的本职工作，让员工熟知自己岗位的工作内容，很少涉及其他的岗位，这就使员 工对企业的了解和认识不够全面，不利于企业人力资源管理工作的顺利开展。传 统的人力资源培训是采用授课的方式对员工的技能进行培训，培训的内容大部分 局限于书本内容，不利于激发员工的工作兴趣，培训效率和质量受到严重的影响。无论是企业的培训方式，还是培训内容都过于单一，不能适应时代的发展要求。 因此，企业要想长远发展，实现人力资源培训方式的多样性和培训内容的丰富性 是当务之急。 2.3培训管理趋于混乱 在企业人力资源管理中，培训管理是一个重要的环节。当前，在市场经济环 境下，部分企业的培训管理仍存在许多问题。其中，培训管理体系混乱是企业面 临的重要问题，给企业的发展带来一定的负面影响。企业人力资源管理体系的各 部分之间是紧密衔接的，如果不能统一协作，打破了各个环节之间的联系，那么，整个人力资源培训管理体系就不能正常运作。 3企业人力资源培训管理体系的构建策略 3.1树立正确的培训理念

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：

简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤(精)

简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤 战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略,构建组织体系,并依据组织架构进行职位设计分析,建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型, 和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。 一、构建战略性人力资源管理体系的意义 企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素, 但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。因此, 人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力, 而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。 二、战略性人力资源管理体系构建 企业人力资源战略管理体系的构建,必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致, 具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。 一是构建基于战略的人力资源规划:依据企业的业务战略, 并在分析企业内外部环境及现状的基础上, 明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足, 制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制, 具体包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）

目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47

公司人力资源体系建设

人力资源体系建设 一、组织机构设置及部门职能设计： 1、组织机构设置：在对企业的原组织结构进行分析后，针对公司中短期的企业目标及产品规划，重新设计了组织结构。如依照企业产品化的要求，将原有开发部划分为几个产品部；这样产品部更强调产品的设计、开发职能；而项目部更强调项目实施职能，职能更加明确；其他如在销售部增加销售管理职能、总经办增加资质管理资能等等。 2、形成《组织机构设置及部门职能管理》制度初稿，为公司各部门的工作职责标准依据，同时也是对部门绩效考核的基础。 二、职务分析： 1、针对公司内目前存在的岗位，理出所有职务列表，在每个职务上选取有代表性员工填写《职务分析调查表》，经过分析整理后形成各岗位职务说明书草稿，然后采取主管访谈、员工面谈等形式，再与部门职能做对比，看是否有职能不明确、职能尚未落实的情况，形成职务说明书初稿，经人力资源部、分管领导、经理、员工本人等几方确认后形成《职务说明书》；对于公司对部门提出的新要求，此次增设了一些职位，保证职能与职位相匹配。 2、在此项工作完成后，对《组织机构设置及部门职能管理》制度再次进行审核校对后定稿，发布；这里已完成了组织机构调、部门职能、职务说明书几个部分。 三、薪酬体系设计

1、薪酬体系设计包括薪酬结构设计及薪资等级表两大块。 2、按照公平、薪酬激励的原则，薪酬体系设计中按照高管、经理、员工三层，分别定义了年终与平时的薪资比例。月度薪资再分为基本工资与绩效工资两部分，按不同岗位划分为不同的比例。绩效工资受员工的绩效考核影响。 3、福利的设计依据企业的情况设计，司龄津贴、通讯补贴、电脑补贴、餐贴、五险一金，员工生日、婚育等其他日常福利等等。 4、《薪资等级表》是人力资源部对员工薪资调整的依据，薪资等级表分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类，每大类定出5层，各5级。相当于每个类别有25级。 5、薪酬体系设计更多遵循的是企业内相对公平，是否对外具有竞争性与企业的经营状况和定位有关。但无论企业处于何种状态，均需对竞争企业、同行公司做薪酬方面的了解。才能对本企业的薪酬水平有明确的定位，做到知己知彼。 四、职务等级表 1、按照各部门的职能，将公司分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类，另每大类分5层，共25级。将职务分析后形成的职务按照重要程度、工作难度、对技能及经验、薪资情况等几个维度进行比较划分到层级中。 2、形成《职务等级表》，这样员工的职务等级表与薪资等级表就相互对应起来了。 五、人力资源其他流程设计

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

浅析企业人力资源战略管理体系的构建

浅析企业人力资源战略管理体系的构建 在全球经济一体化、知识经济的趋势下,作为知识的载体和创新的主体,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系,打造企业的核心竞争力,为企业战略目标的实现提供支撑。 标签：企业人力资源战略管理体系构建 0 引言 在全球经济一体化、知识经济的趋势下,作为知识的载体和创新的主体,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,在市场化改革和改革开放的大背景下,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,提高企业人力资源管理水平,发挥并提升人力资源的潜能,是一个关乎企业战略成败的问题。因此,人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下,企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系,并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新,特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力,为企业战略目标的实现提供支撑。 人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略,包括企业人力资源的使命和价值观,人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给,培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等,广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排,即法人治理机制,其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次,其涉及到对企业现有文化的分析和创建,构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系,为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言,人力资源管理体系主要包括以下体系,之间相辅相成,不可分割(如下图): 1 主要内容 1.1 工作分析体系:核心是职位分析与建立任职资格体系,完善素质模型。 1.2 人力资源规划体系:人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划,保证企业的人才需求得到满足。

人力资源管理体系基本架构

一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划

人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；

第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。

公司人力资源管理建设的定义

人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者的能力的总称，它是一种专门重要的资源。 第一部分：人力资源治理的任务、内容、流程 一、人力资源治理的差不多任务： 依照企业进展战略的要求，有打算地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中职员的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动职员地积极性，发挥职员地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源治理的内容：

三、人力资源治理流程： 从职员使用的程序来看，人力资源治理流程为：人力资源部门依照企业的目标，岗位需要，按照职务讲明书要求招聘符合条件的职员，职员进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。职员在使用一段时刻后，公司要对职员考核，考核结果形成的信息反馈是调整职员使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源治理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源治理建设的步骤 具体步骤：分为四个时期： 第一时期：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源治理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事治理制度（3月27日前完成） 第二时期：99年3月27日——4月15日 依照现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务讲明书。 第三时期：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）

依照职务讲明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 依照植物讲明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标治理，确定绩效考核的标准，编制职员考核方法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四时期：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、职员的激励措施、人事调整制度、职员的福利打算、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源治理建设各时期的具体内容 1．第一时期： （1）XXXX公司人力资源治理建设框架图的建立