中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启示

中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启

示

一、案例简介

中国海运（集团）总公司（简称“中国海运” ）成立于1997年7月1日,总部设在上海市东大名路700 号。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输等专业化船队; 正在开展汽车船运输和LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。

中国海运在全球85个国家和地区,设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司; 境外产业下属90 多家公司、代理、代表处,营销网点总计超过300 多个。中国海运拥有各类船舶430艘,1 650万吨载重,集装箱载箱位44万标准箱;集团年货物运输完成量超过3.3 亿吨、950万标准箱,在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。

但就是这样一个对国家进出口贸易有举足轻重作用的大型公司却一而再的爆发财务丑闻，2008年4月13日,中国海运（集团）总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款, 在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。目前已确认的抽逃资金总金额大约4 000 万美元（约合人民币3 亿元）, 主要涉案人员中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，这已是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻。（2006 年6 月起，中海集团就曾将所获得的银行短期贷款，近25亿人民币，违规进行股市投资。在2007 年查出后，被中国银监会通报批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。）中海集团多次爆发“资金门“财务丑闻并非偶然，其内部控制制度的缺失让我们找到了中海集团一再犯错的内在原因。

二、中海集团釜山公司内部控制缺陷分析

（一）缺乏良好的控制环境

1、内部控制意识薄弱

中海集团自2006年6月起，就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资，2007 年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予以降分处理。但中海集团相关管理人员并没有以此为警戒，任由釜山公司的“资金门“反复再现，这反映出中海集团釜山公司管理层对公司内部控制的漫不经心，他们的内部控制意识较薄弱。这不仅把公司推向大众舆论的风口浪尖，也让管理层陷入遭人指责批评的境地。2 、法人结构不完善

一位做日韩航线多年的资深业务人员于2008年4月10日向本报记者表示，“航运企业的

会计学院本科案例分析现金流本来出入就大，但能够分一百多次把款项转移出去，而且金额也不小，这在业内还是很罕见的，可见应该是内部人蓄谋已久的。”由此我们可以推测出财务经理李克江涉嫌抽逃隐藏资金是经过深思熟虑和“深谋远虑“的，其作为一个人该具有的最起码的忠诚正直都没有，又怎能担起管理者的大任, 事发后，李克江选择携款潜逃，而没有归还属于国家的国有资产、配合有关部门交待解决自己的错误，作为一名管理者他的素质较低。而且，3 亿多资金不翼而飞，从行业经验来看，应该也不是一人所为，应该有其他财务人员或者外部供应商配合。可见，整个釜山公司内部文化背景不浓厚，职员普遍素质较低。3 、组织机构设置不合理

从财务上来说，运费是航运公司的主营收入，而一般像中海这样的大集团在海外的分公司如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报，如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性。我们不难发现，正式由于中海集团釜山公司缺乏一个比较定期的审计或者财务监管机构，使得釜山公司财务

人员采用诸如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结的造假手段，从而把利润做低，为抽逃隐藏资金埋下隐患。

4、企业制度不健全

中海集团所有驻海外的财务体制，是控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权利的极度膨胀与自由放任，意味着海外公司得以游离于中海集团的视线边缘，为资金失控埋下了巨大隐患。而且，李克江在韩国任职一下就是十年，不出事是不太可能的，中海集团在管理层任职年限方面制度的不健全，是中海集团蒙受了巨大损失。（二）风险意识不强行业内的收费标准各有不同，平均来看，比如从天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4 尺的集装箱柜就在3300-3700 美金，一次交易的现金流其实就非常大，因此分一百多次转移如果没有仔细查，的确很容易被忽略。分公司贪污公款，主要提高费用，或者把产品低价售给客户，然后从客户处收取好处，这种潜移默化的贪污财产，犹如千里长堤上的蚁穴，大到一定程度，就会产生摧枯拉朽的破坏力。

（三）内部控制的目标过于简单化、形式化, 内部控制的目标定位单纯从会计、审计的角度出发，关注的范围仅仅局限于公司作业层的控制，甚至把内部控制简单地理解为内部牵制，还没有形成对内部控制系统、整体的把握，所制定的目标狭隘、简单、不灵活，往往过多地考虑现行条件的限制，侧重于对内部控制的准则、条例的制定与修改，使目标流于形式。

（四）缺乏适当的控制活动

控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程序，为内部控制的核心。不相容职务相分离是最典型的控制活动，要求授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查六权分离，实现职责分工牵制。而釜山公司“资金门“的焦点人物李克江，既为中海集团韩国控股的财务部负责人，又身兼审计之职，自我复核和检查犯了内部控制的大忌。进一步，从行业经验来看，釜山公司资金案也不可能是李克江一人所为，而是有其他财务1

会计学院本科案例分析人员或者外部供应商的配合。此类事件的发生，亦暴露出中海集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。釜山公司未建立诸如采购风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估等的风险评估机制，未在所有的风险上设立相应的控制点加以防范，这使中海集团没有被外界的风险竞争打到，反而是自己的员工出了问题，而且是很严重的问题，这是中海集团始料未及的，他们之前并没有设立相应的控制点。

（五）信息与沟通不流畅企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。建立信息沟通制，明确收处传信息，确保信息及时通，促进内控有效行。中海集团不愿意透露姓名的知情人士称，相关事件在年前就已经“有所耳闻”，“但真正立案到集团层面全面介入自查是在春节前后开始的”。可见中海集团全面介入自查，是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金的成之后才开始的，但此时巨额损失已经酿成。这种“慢半拍”式的危机处理，岂是大型央企应有的作为, 按理，有了第一次“资金门”危机，中海集团就应在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测，并迅速作出反应。遗憾的是，第一次“资金门”的余悸显然没有让中海集团引以为戒。那么，3 亿元离奇失踪之后，中海会不会再现第三次危机, 为了避免中海集团再遭遇类似资金危机，希望中海集团能在此方面做出实质性改进。

（六）缺乏有效的监督

1、缺乏法律的监督从对管理当局和会计师的的责任来看，管理当局应对于其应披露而不

披露或者披露了不符合实际的内部控制承担相应的法律责任; 注册会计师如果提供了不符合上市公司内部控制实际情况的评价意见也应承担相应的法律责任，而我国法律还没有明确的成文规定，这使得财务经理李克江有恃无恐的大肆隐匿资金，缺少了法律的束缚，内部控制的执行显得苍白无力。

2、缺乏内部监督

监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部控制要求，并认真有效的工作，从而确保企业目标的实现。中海集团在海外设立的公司，如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报，如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性，比如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结。中海集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道，与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监督制度是密不可分的。釜山公司“资金门”事件的核心问题并不在于市场云谲波诡, 而是李克江为何能够如此胆大妄为地违规操作。李克江能够将转移隐藏资金进行到底, 除了他编造虚假信息隐瞒真相之外, 集团公司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看, 控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制, 既没有督促釜山公司建立富有实际效力的治理结构, 也没有做好日常的内部监管。

三、中海集团内部控制的改进措施

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（一）改善内部控制环境

为了改善内部控制环境，2008年4 月1 日，中海集团设立集团风险控制和管理委员会，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任; 委员会副主任由林建清担任; 委员会成员有王大雄，张国发、沈满堂、叶小健等。内部控制受到管理层的重视，并被提到公司治理的高

度。（二）提高风险意识

由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项; 具体组织落实风险控制和管理有关事项; 并按照业务分管原则，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。这使整个集团的风险意识得到大大提高。

（三）内部控制目标系统化、实际化

中海集团重新定位公司的内部控制目标，逐渐形成对内部控制系统、整体的把握，注重控制目标的动态性、前瞻性、系统性与实际性。

（四）完善控制活动

“资金门”事件后，中海集团着手建设具有中国特色的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、上午风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作。

（五）改善信息与沟通中海集团强调风险控制和管理信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备。

（六）加强监督

中海集团按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否即时到帐等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。

四、中海集团釜山公司案的反思

中海集团的一系列改进措施是非常必要的，但离科学、有效的内部控制体系还有相当一段距离。釜山公司案应带给我们很多思考与警示。

（一）我国上市公司内部控制的关键，首先在于控制环境的优劣，因为内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能发挥有效作用。

（二）内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作为控制的底线和最低标准。内部控制不应仅被视为一种简单机械的约束，而应被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。公司员工应自觉维护内部控制的有效运行。

（三）内部控制应是全方位的，既要建立事中控制，又要建立事后监督，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜在风险。全方位的内部控制还意味着，层次上应3

会计学院本科案例分析

涵盖公司董事会、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动，流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节。公司还应建立源头控制、主动控制的战略思想。（四）内部控制必须是制衡的，不相容职务相分离是最古老却又最核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，却白不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权利。最后，希望中海集团能够在两次遭遇“资金门”

事件后，充分吸取教训并及时警醒，并在内部控制方面作出持续改进，不能三分钟热血后又使内部控制形同虚设。我相信，只要中海集团坚持用内部控制为其保驾护航，其力争成为世界一流水平航运企业的目标最终会实现。

参考文献

宋建波. 企业内部控制. 《中国人民大学出版社》，2004

王立勇. 《杜绝内患—企业内部控制系统分析》. 中国经济出版社，2004 李连生. 公司

中国移动集团公司内部控制手册与业务流程(doc 23)

中国移动股有限公司内部控制手册 业务流程

目录 业务流程

1资本性支出业务流程 1.1招标及合同管理业务流程 一、业务流程范围 1 所涉及的业务范围 选择设计单位、承建商、供应商和监理公司；签订合同并对合同的执行和存档进行管理；组织采购；对购入物资的数量、质量和单价金额进行检验并对相关资产项目,以及应付账款进行记录；监督工程建设的实施并适时进行验收；向供应商支付货款。 2 所涉及的部门范围 财务部门、法律事务部门、审计部门、纪检监察部门、网络规划部门、建设部门、采购部门以及其他有资本性支出需求的部门 二、目标 1 设备采购及项目招标行为规范、过程公开、竞争公平、裁决公正， 符合公司管理制度、国家法律法规和有关国际惯例的要求。 三、风险 1 未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目 停滞或政府处罚。

四、相关会计科目 无 五、流程概述 (一) 招标流程 1 编制招标文件 当按规定需要采用招标方式确定物资供应商、施工单位、设计单位或者监理单位时，由采购部门/建设部门会同相关部门及单位负责制作技术规范书和商务规范书，并合并形成招标文件。如果委托招标代理机构完成招标过程的，编制商务规范书和合并形成招标文件的工作由招标方组织招标代理机构完成。招标文件完成后由法律事务部门对相关法律文件的合法合规性进行审核，然后上交采购部门/项目管理部门/建设单位负责人或其授权人审批。上述相关部门或者单位审批后，按照项目金额和性质的不同，由相应的权限机构或其授权人员进行审阅。 如属于土建项目，则按规定必须由相关政府部门进行公开招标，相关流程不在此流程中规定。 对达到招标标准，但不采用招标方式的项目审批按照项目金额和性质的不同，由相应的权限机构进行审批。 2 组织招标 采用自行招标方式的项目，招标单位应该在招标工作开始以前取得 自行招标资格，否则应委托招标公司完成招标工作，被委托招标的 招标公司应具有相应的资质证明。

企业内部控制手册

《企业内部控制手册》 项目说明书

一、项目的目的 按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，制定上市公司（以下简称“公司”）内部控制手册，建立、健全并执行行之有效的公司内部控制体系，确保公司的持续健康发展。 为了进一步全面落实科学发展观，加强内部控制，公司各级管理部门从保护经济资源的安全完整出发，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为、控制经济活动，利用××内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、完整的、有效的、以财务控制为核心、以风险控制为导向的内部控制体系。 二、内部控制的组织形式 内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。按照现有上市公司的要求，未来××组织形式中应包括（含建议成份）： （1）董事会 董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。内部控制建立与实施对企业组织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督；清晰了解企业内部控制的范围；就企业的最大风险承受度形成一致意见；及时知悉企业重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。 （2）审计委员会

审计委员会是董事会下设的专业委员会。内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响，要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计；监督内部控制有效实施；领导开展内部控制自我评价；与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等。 （3）监事会 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更高的再监督。监事会主席及其成员应当定期参加董事会及其审计委员会召开的涉及内部控制的会议，如对董事会及其审计委员会有关内部控制的决策持有异议，或认为董事会和经理层成员存在舞弊行为，还可提议召开独立的监事会议。 （4）经理层 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。经理作为企业经营管理活动的最高执行者，在内部控制建设过程中尤其承担着重要责任，包括：贯彻董事会及其审计委员会对内部控制的决策意见；为其他高级管理人员提供内部控制方面的领导和指引；定期与采购、生产、营销、财务、人事等主要职能部门和业务单元的负责人进行会谈，对他们控制风险的措施及效果进行督导和核查等。 （5）内部控制部门 企业建立与实施内部控制，可以根据需要成立专门的内部控制工

中海地产-薪酬调查报告

中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司

错误!未指定书签。年12月

目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)

房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约

集团公司内部控制案例解析

企业内部控制规范案例 一、资金内部控制 （一）某公司出纳贪污公司款项案。 A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。 几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。 后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。 结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。 但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。 思考：问题何在？风险何在？ 1.传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 2.新准则下，问题应当如何考虑？ 1）未合理进行风险评估。 李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致风险加大。 李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。 李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。 2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的审计程序。 3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。 （二）杰克公司货币资金内部控制案例 杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。 该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。 其具体手段如下： 1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映； 2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票； 3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。 李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有

中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启示

中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启示 一、案例简介 中国海运(集团)总公司(简称“中国海运”)成立于1997年7月1日,总部设在上海市东大名路700号。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一,是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输等专业化船队;正在开展汽车船运输和LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。 中国海运在全球85个国家和地区,设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司;境外产业下属90多家公司、代理、代表处,营销网点总计超过300多个。中国海运拥有各类船舶430艘,1 650万吨载重,集装箱载箱位44万标准箱;集团年货物运输完成量超过3.3亿吨、950万标准箱,在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。 但就是这样一个对国家进出口贸易有举足轻重作用的大型公司却一而再的爆发财务丑闻，2008年4月13日,中国海运(集团)总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款,在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。目前已确认的抽逃资金总金额大约4 000万美元(约合人民币3亿元),主要涉案人员中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，这已是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻。（2006年6月起，中海集团就曾将所获得的银行短期贷款，近25亿人民币，违规进行股市投资。在2007年查出后，被中国银监会通报批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。）中海集团多次爆发“资金门“财务丑闻并非偶然，其内部控制制度的缺失让我们找到了中海集团一再犯错的内在原因。 二、中海集团釜山公司内部控制缺陷分析 （一）缺乏良好的控制环境 1、内部控制意识薄弱 中海集团自2006年6月起，就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资，2007年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予以降分处理。但中海集团相关管理人员并没有以此为警戒，任由釜山公司的“资金门“反复再现，这反映出中海集团釜山公司管理层对公司内部控制的漫不经心，他们的内部控制意识较薄弱。这不仅把公司推向大众舆论的风口浪尖，也让管理层陷入遭人指责批评的境地。 2、法人结构不完善 一位做日韩航线多年的资深业务人员于2008年4月10日向本报记者表示，“航运企业的

某金控集团内部控制手册

中国某金控集团有限公司内部控制手册 （2013年9月版） 二零一三年九月

目录 第一章总则 (2) 一、编制《内部控制手册》目的、依据 (2) 二、《内部控制手册》的适用范围 (2) 三、内部控制基本原则 (2) 四、内部控制手册的更新 (2) 第二章公司组织架构 (3) 一、公司组织机构职责 (3) 二、总经理办公会工作流程 (4) 三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 (5) 第三章业务决策管理流程 (9) 一、股权投资类业务决策管理流程 (9) 二、固定收益类业务决策管理流程 (13) 三、权益类投资业务决策管理流程 (16) 四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 (20) 五、产权交易代理业务决策与操作流程 (24) 第四章全面风险管理 (26) 一、项目风险审查管理流程 (26) 二、风险事件调查与处置工作流程 (28) 第五章合同管理 (30) 第六章资金管理 (33) 一、资金收付管理流程 (33) 二、费用报销管理流程 (34) 第七章全面预算管理 (37) 一、财务预算管理流程 (37) 二、费用预算管理流程 (38) 三、经济活动分析协调会管理 (40) 四、对所属公司的财务管理 (40) 第八章固定资产管理流程 (42) 第九章内部审计管理 (44) 第十章员工招（选）聘管理 (46) 第十一章其他日常管理流程 (49) 一、印信管理流程 (49) 二、档案管理流程 (52) 三、规章制度管理流程 (54) 四、信息管理流程 (56)

第一章总则 一、编制《内部控制手册》目的、依据 为进一步提升中国**集团有限公司(以下简称“公司”)内部控制执行力，全面贯彻国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及中国**集团《内部控制与全面风险管理体系建设指导意见》，公司编制《内部控制手册》，作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参考和依据。 二、《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于**公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制手册。 三、内部控制基本原则 1、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。 2、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。 3、成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。 4、可操作性原则：内部控制必须符合**开展业务和经营的实际情况，必须具有可操作性。 5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管理事项。 四、内部控制手册的更新 **将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新，原则上每年更新一次，更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。

内部控制手册

一、前言 1 编制《内部控制手册》背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股 份公司”）管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中 华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》 以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司监管要求，股份公司特制定《内部控制手 册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制依据。 完整内部控制体系和完善内部控制制度，是约束、规 范企业管理行为准则，是减少风险重大措施。实施内 部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有 利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况 真实、可靠。其必要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经 营机制转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改 善企业财务状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥 克斯利法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计 信息质量。

三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日 趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化进 程加速，股份公司所面临风险也逐渐加大。建立健全 有效内部控制制度，是防范风险、提高经营管理效率 和效果重要措施。 四是建立统一规范内部控制制度，使股份公司各项规 章制度成为系统性、可操作性和包容性很强内部管理 制度，更为有效地体现股份公司管理理念。 2 《内部控制手册》遵循基本原则 2.1 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家法律、 法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香港、 纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司法律、法 规和要求。 2.2 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动各个方面， 其内部监督和控制贯穿于经营管理活动全过程并涉 及全体员工。股份公司每一个员工既是内部控制主 体，又是内部控制客体；既要对其负责作业实施控

中海地产背景介绍说辞

中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、

宝钢集团有限公司内部控制环境分析

宝钢集团有限公司 内部控制环境分析 小组成员：邢圆会计五班(83100528) 晋婉婷会计五班(46100526) 王晓瑜会计五班(24100520) 徐鹏详会计四班(24100404)

目录 第一部分公司概论 （一）公司成立 (1) （二）公司上市 (1) （三）股东情况 (1) （四）经营范围 (2) （五）业务模块 (2) （六）经营业绩 (3) 第二部分内部控制环境现状 （一）风险管理 (3) （二）管理结构 (4) （三）组织结构 (4) （四）企业文化 (5) （五）人力资源 (5) （六）内部审计 (7) （七）社会责任 (8) 第三部分内部控制环境缺陷及改进建议 （一）内部控制环境缺陷 (10) （二）改进建议 (11)

一、公司概论 （一）公司成立 宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。 （二）公司上市 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为 3100001006333。经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。 （三）股东情况 前十名股东持股情况

中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启示

中海集团釜山公司内部控制失效原因分析及带给我们的启 示 一、案例简介 中国海运（集团）总公司（简称“中国海运” ）成立于1997年7月1日,总部设在上海市东大名路700 号。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输等专业化船队; 正在开展汽车船运输和LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。 中国海运在全球85个国家和地区,设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司; 境外产业下属90 多家公司、代理、代表处,营销网点总计超过300 多个。中国海运拥有各类船舶430艘,1 650万吨载重,集装箱载箱位44万标准箱;集团年货物运输完成量超过3.3 亿吨、950万标准箱,在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。 但就是这样一个对国家进出口贸易有举足轻重作用的大型公司却一而再的爆发财务丑闻，2008年4月13日,中国海运（集团）总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款, 在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。目前已确认的抽逃资金总金额大约4 000 万美元（约合人民币3 亿元）, 主要涉案人员中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，这已是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻。（2006 年6 月起，中海集团就曾将所获得的银行短期贷款，近25亿人民币，违规进行股市投资。在2007 年查出后，被中国银监会通报批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。）中海集团多次爆发“资金门“财务丑闻并非偶然，其内部控制制度的缺失让我们找到了中海集团一再犯错的内在原因。

集团公司内部控制介绍材料

企业内部控制手册》 项目说明书 一、项目的目的 按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，制定上市公司（以下简称“公司” ）内部控制手册，建立、健全并执行行之有效的公司内部控制体系，确保公司的持续健康发展。 为了进一步全面落实科学发展观，加强内部控制，公司各级管理部门从保护经济资源的安全完整出发，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为、控制经济活动，利用XX内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、完整的、有效的、以财务控制为核心、以风险控制为导向的内部控制体系。 二、内部控制的组织形式 内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。按照现有上市公司的要求，未来XX组织形式中应包括（含建议成份）： （1 ）董事会 董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。内部控制建立与实施对企业组

织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督；清晰了解企业内部控制的范围；就企业的最大风险承受度形成一致意见；及时知悉企业重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。 2）审计委员会 审计委员会是董事会下设的专业委员会。内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响，要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计；监督内部控制有效实施；领导开展内部控制自我评价；与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等。 （3）监事会 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更高的再监督。监事会主席及其成员应当定期参加董事会及其审计委员会召开的涉及内部控制的会议，如对董事会及其审计委员会有关内部控制的决策持有异议，或认为董事会和经理层成员存在舞弊行为，还可提议召开独立的监事会议。 （4）经理层 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。经理作为企业经营管理活动的最高执行者，在内部控制建设过程中尤其承担着重要责任，包括：贯彻董事会及其审计委员会对内部控制的决策意见；为其他高级管理人员提供内部控制方面的领导和指引；定期与采购、生产、营销、财务、人事等主要职能部门和业务单元的负责人进行会谈，对他们控制风险的措施及效果进行督导和核查等。

内部控制手册

一、前言 1 编制《部控制手册》的背景 为规中国石油化工股份（以下简称“股份公司”）的 管理，贯彻《中华人民国公司法》、《中华人民国证 券法》、《中华人民国会计法》以及其他有关法律、 法规，满足国外资本市场对上市公司的监管要求， 股份公司特制定《部控制手册》，作为建立、执行、 评价及验证部控制的依据。 完整的部控制体系和完善的部控制制度，是约束、规 企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施 部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有 利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况 真实、可靠。其必要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经 营机制的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩， 改善企业财务状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥 克斯利法案》等国外资本市场监管需求，提高会计信 息质量。

三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日 趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化的 进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。建立 健全有效的部控制制度，是防风险、提高经营管理效 率和效果的重要措施。 四是建立统一规的部控制制度，使股份公司各项规章 制度成为系统性、可操作性和包容性很强的部管理制 度，更为有效地体现股份公司管理理念。 2 《部控制手册》遵循的基本原则 2.1 合规性原则 合规性是指企业部控制制度必须符合国家的法律、 法规和政策；符合股份公司上市地（、、纽约、伦敦） 证券监管机构有关上市公司的法律、法规和要求。 2.2 全面性与系统性原则 《部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面， 其部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉 及全体员工。股份公司的每一个员工既是部控制的 主体，又是部控制的客体；既要对其负责的作业实 施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

集团公司内部控制存在的问题及对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/2e7267084.html, 集团公司内部控制存在的问题及对策 作者：张娟 来源：《中国经贸》2015年第20期 【摘要】面对复杂的经济环境，瞬息万变的国内外形势，公司的经营风险日益增加，风 险防控已势在必行。本文通过分析集团公司内部控制的现状、存在的问题及解决这些问题所需要采取的措施，对如何加强集团公司内部控制提出了建议。 【关键词】内部控制；集团公司；风险防控 每一个组织在日常运行过程中，不可避免的会遇到来自内外部的各种风险，为了有效识别风险并对其影响的可能性进行准确的判断，制定出相应的策略，必须建立一套有效的企业内部控制规范体系，从而增强企业竞争能力，实现企业的健康持续发展。 一、集团公司内部控制的现状 随着企业各项制度的日益完善，大多数企业已经越来越重视内部控制了，但是这种重视往往还只是停留在表面，仅止步于内部控制制度的建立，好像只要建立了内部控制制度，企业就已经实现了内部控制。而制度的建立往往又照搬照抄，或者委托第三方，制定一套看起来很完善的内部控制制度挂在墙上，完全不符合本企业的自身实际情况，缺乏可操作性，很难发挥出应有的成效，同时也不采取切实举措确保内部控制制度的有效实施，最终还会抱怨，认为内部控制也不管什么用，制定了完善的内控制度，还照样出现这样那样的问题。 二、集团公司内部控制存在的问题 1.公司治理结构不完善或形同虚设 目前，很多企业存在着治理结构不完善或形同虚设的问题，内部缺乏科学的决策机制，关键人员大权独揽，集体决策制度流于形式；内部机构设计不切实际，责权分配不明晰、合理，职能机构设置不合理，职能缺失或交叉，或者有些虽设置合理但员工并不了解，不清楚本企业架构及责权分配情况，不能正确履行自己的职责，从而推诿扯皮，运行效率低下，甚至导致企业经营困难，走向破产的境地。 2.发展战略不清晰或不明确 每个企业都应该有自己的发展战略，但是很多企业的战略不清晰、不明确，或者根本就不符合企业自身的实际情况。企业没有对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测，或因主观原因致使战略频繁变动，让大家无所适从，最终发展战略变成一纸空文。 3.风险意识淡薄，忽视风险控制

内控手册说明书

上市公司 《企业内部控制手册》 项目说明书 北京

一、项目的目的 按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，制定上市公司（以下简称“公司”）内部控制手册，建立、健全并执行行之有效的公司内部控制体系，确保公司的持续健康发展。 为了进一步全面落实科学发展观，加强内部控制，公司各级管理部门从保护经济资源的安全完整出发，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为、控制经济活动，利用××内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、完整的、有效的、以财务控制为核心、以风险控制为导向的内部控制体系。 二、内部控制的组织形式 内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。按照现有上市公司的要求，未来××组织形式中应包括（含建议成份）： （1）董事会 董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。内部控制建立与实施对企业组织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督；清晰了解企业内部控制的范围；就企业的最大风险承受度形成一致意见；及时知悉企业重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。 （2）审计委员会

审计委员会是董事会下设的专业委员会。内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响，要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计；监督内部控制有效实施；领导开展内部控制自我评价；与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等。 （3）监事会 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更高的再监督。监事会主席及其成员应当定期参加董事会及其审计委员会召开的涉及内部控制的会议，如对董事会及其审计委员会有关内部控制的决策持有异议，或认为董事会和经理层成员存在舞弊行为，还可提议召开独立的监事会议。 （4）经理层 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。经理作为企业经营管理活动的最高执行者，在内部控制建设过程中尤其承担着重要责任，包括：贯彻董事会及其审计委员会对内部控制的决策意见；为其他高级管理人员提供内部控制方面的领导和指引；定期与采购、生产、营销、财务、人事等主要职能部门和业务单元的负责人进行会谈，对他们控制风险的措施及效果进行督导和核查等。 （5）内部控制部门 企业建立与实施内部控制，可以根据需要成立专门的内部控制工

集团企业内部控制制度

集团企业内部控制制度 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

****集团股份有限公司内部控制制度 1.总则 为规范和加强****集团股份有限公司内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规范运作指引》、等法律法规和《公司章程》规定，结合公司实际，制定本制度。 1.1定义 本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工参与实施的、旨在实现控制目标而提供合理保证的过程。 1.2内部控制的目标是： 1.3应遵循的原则：

1.4内部控制包括下列基本要素： 2.内部环境 内部环境是实施内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的有力保障。控制环境的情况决定了整个机构高层管理者的态度与基调，同时也自上而下地影响了整个机构的内部控制意识，公司须根据国家有关法律法规和公司章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。主要包括公司治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制、监管部门的参与等内容 2.1股东大会是公司最高权力机构，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。 2.2董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权。 2.3监事会对股东大会负责，监督董事会、经理层及其他高级管理人员依法履行职责。 2.4经理层及其他高级管理人员负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持企业的经营管理工作。

集团公司内部控制大纲

**管理（上海）有限公司内部控制大纲

目录 一、总则..............................................9-1-1 二、内部控制的目标和原则................................9-1-1 三、内部控制的基本要求..................................9-1-2 四、内部控制的体系......................................9-1-4 五、内部控制的流程和职责分配............................9-1-5 六、内部控制的内容......................................9-1-8 第一节投资管理业务的控制 .............................9-1-8 第二节登记注册业务的控制 ............ 9-1-错误!未定义书签。第三节基金销售业务的控制 ............................9-1-10 第四节信息披露与交流的控制 ..........................9-1-11 第五节电子信息系统管理的控制 ........................9-1-12 第六节公司财务系统的控制 ............................9-1-12 第七节监察稽核业务的控制 ............................9-1-12 第八节公司行政与人事管理的控制 ......................9-1-13 七、内部控制的方法.....................................9-1-13 八、附则.............................................9-1-14

XX股份有限公司集团总部内部控制手册

XX股份有限公司集团总部内部控制手册 2018.08

目录 1.1发展战略 (4) 2.1治理结构 (14) 2.2组织架构 (34) 2.3 制度建设 (39) 2.4分子公司管控 (46) 2.5职务授权及代理人制度 (53) 3.1社会责任 (59) 4.1企业文化 (69) 5.1员工招聘与配置 (78) 5.2员工培训 (91) 5.3薪酬管理 (108) 5.4绩效考核 (122) 5.5员工管理 (130) 5.6岗位调动与离职 (144) 6.1全面预算管理 (157) 1.1 概述 (157) 6.2经营计划 (174) 7.1银行账户及存款管理 (186) 7.2现金管理 (198) 7.2票据管理 (212) 8.1重大投资 (223) 8.2工程项目投资 (237) 8.3融资管理 (260) 8.4募集资金使用管理 (271) 9.1抵押担保 (283) 10.1关联交易 (296) 11.1会计核算 (313) 11.2 财务报告与分析 (323) 12.1信息披露 (341) 12.2企业内部信息沟通 (349) 13.1市场管理 (358) 13.2销售预测管理 (369) 13.2订单与合同管理 (376) 13.4客户开发 (391) 13.5产品管理 (396) 13.6信用管理 (406)

13.7售后管理 (417) 13.8价格管理 (432) 13.9 应收款管理管理 (440) 13.10 出口管理 (450) 13.11仓储运输 (455) 14.1供应商管理 (459) 14.2招投标管理 (470) 14.3设备采购管理 (479) 14.4备品备件采购管理 (490) 14.5原材料采购 (501) 14.6危化品采购 (511) 14.7业务外包 (521) 14.8应付款管理 (527) 14.9采购定价 (535) 14.10进口管理 (540) 15.1研发项目 (545) 15.2专利管理 (557) 16.1EHS管理 (565) 16.2生产流程管理 (578) 17.1原材料管理 (592) 17.2存货管理 (603) 17.2固定资产管理 (615) 17.3危化品管理 (630) 17.4废弃物资处置 (642) 17.5无形资产管理 (651) 18.1档案管理 (659) 18.2印章管理 (670) 19.1合同管理 (679) 19.2法律纠纷 (690) 20.1信息系统开发 (697) 20.2信息系统运行、维护、安全管理 (708) 21.1外包物流管理 (723) 21.2内部物流管理 (731) 22.1审计监察 (738) 22.2内控监察 (746) 23.1自然灾害 (753) 23.2突发公共事件 (761)