SMART原则专题
目标管理的ＳＭＡＲＴ原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，是5个英文单词首字母的缩写。
S-Specific：制定的目标要明确。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致要素。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。不要说，“我要完成今天该完成的任务”这种模糊的语句。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，都是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改为：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准。这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了I没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如R&D，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
示例：行政的工作很多都是很琐碎的，目标很难量化。比如对前台的要求，要接听好电话，怎么量化怎么具体呢?
那么目标制定中就应该定义什么叫接好电话。比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再等。
一般公司对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
在实际工作中，前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。那么礼貌专业就是：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。
又比如什么叫礼貌?应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司。下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。
所以，目标没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
M-MeasurabIe：制定目标要可测量。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。不要说，我要“尽可能”、“最大限度”这种无法度量的字眼。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
示例：“为所有的员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
A-AcceptabIe：可接受性。
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的
个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。示例：你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到果子，才是可接受性的目标。
R-Real istic：制定目标要实际。
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。比如，当你还是一个刚毕业的穷学生时，不要说我今年年底就要给自己赚到一辆凯迪拉克
示例：一位餐厅的经理定的目标是一早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升1 5％。算一下知道，这可能足一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
示例：对于一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就是现实的目标，你让她去学习六西格玛，就比较跑题。
T-Timed：制定目标要有具体的时限。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2008年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
示例：比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到4级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在2级3级上徘徊，就没有意义了。一定要规定，比如他必须在今年的第三季度通过4级考试。要给目标定一个完成期限。
基本上，做到这5点，员工就能知道怎么样算做得好、怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有公认的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
制定的过程也是个人能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
该原则在工作目标设定中被普遍使用在管理学领域。
S就是specific：意思是设定目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
A就是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
R就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作性质相关联。
T就是time-based：对设定的目标。要规定什么时间内完成。
无论是制订团队的工作目标还是个体的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则相辅相成，缺一不可。
二、SMART原则在教师职业生涯规划中的应用
(1)关于“具体”
具体，就是解决工作目标设定中“做什么”的问题。很多教师在进行职业生涯规划时，都笼统地将努力的目标设定为高级教师甚至是特级教师，其实这只是外在的，终极的，而且非常粗糙。可以从两个角度来理解具体。
第一：类型角度每一个学校，好教师不少。各有特色。既有以教学见长的教学型教师，又有以教育科研见长的教研型教师，同时也有以学校经营见长的领导型教师，更有复合型教师。教师可以根据自身的知识结构、职业素养和思维方式选择适合自己的职业发展目标。
第二：阶段角度教师职业生涯历经几十年，在专业发展的不同阶段，目标是不同的。除了一个长远目标外，还要设计阶段目标。长远目标只要有个大体构想即可，中期目标要求重点突出，层次清晰，近期目标则要详细周密，易于实施。
要指出的是，职业生涯的开发贯穿于人的一生，这是一个动态的概念，需要在生涯过程中不断调整。每一个教师个体，往往很难用哪种类型的概念做出判断，有的可能属于复合型，或者说在某一阶段表现出某种类型的特征比较明显。
(2)关于“量化”
量化，就是解决工作目标设定中“怎么做”的问题。目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据或任务设置，作为衡量是否达成目标的依据。对于想成为什么类型的教师。或者在某一阶段的目标设定时，要有一个落实措施。对于具体的目标，没有量化，是很难衡量目标完成质量的。教学型教师怎样成为“课程与教学专家”?其量化标准可以围绕某一课程的开发、教材的编制、教学方法的改革、教学手段的革新等展开。新教师的规划中都有一个“苦练基本功阶段”，而且这也属于近期目标，怎样保证基本功练就成功?规划者可以围绕“三字一话”、电脑操作、备课一上课一开课一评课、学生管理、读大师著作等几方面展开。量化是为了更好地完成工作目标，量化指标达标说明阶段任务的完成。
(3)关于“可达成”
可达成，就是解决所设定的工作目标“能不能”完成的问题。如果让一个刚工作不久的青年教师设计三年内成为学科带头人，这是不可能的，这个目标设定就没什么意义，也就是没有达成的可能性。但是让他在三年内成为学科组长，这就有达成的可能性。“可达成”的意义就在于要跳一跳才能摘到桃子，而不是要摘到星星。工作目标设定时既要立足教师现有的发展水平，又要激励教师个体潜能的开发：既要符合教师自己的个性气质特征，又要勇于创新，敢于接受挑战；既要相对固定、详细周密，又要估算到未来的变化，有一定弹性。
(4)关于“相关性”
相关性，就是解决所设定的目标“对不对”的问题。毕竟是工作目标的设定，要和教师岗位性质相关联，不可跑题，不可跳出教师职业这个范畴，要围绕中心展开。一个普通的专业课老师，学点创业指导也许在专业教学中用得上，但如果去研究市场营销就显得离题万里了，因为这不符合职业相关性。如某校中层领导的6年生涯规划目标设定时。考虑了下面几点：①完全胜任现职务开始，逐步争取换岗，熟悉各职能部门的运作规律；②学习实践并掌握所有的学校管理知识和实作能力；③学习完硕士学位的所有课程，以求得学历过硬；④每年至少参加120学时以上的相关管理培训课程；⑤每月至少读一本相关专业的书籍；⑥每周体
育锻炼4小时，保证身体素质过关；⑦在4-5年后，竞聘学校副校长。这个目标设定就具有相关性，而且完全围绕教师职业展开。
(5)关于“时限”
时限，就是解决所设定的工作目标“有没有”完成的问题。没有时间限制的目标没有办法考核。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成任务的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握目标进展的变化情况，并且可以根据工作情况变化及时地调整工作任务。对于初入职场的青年教师来说。可以制定“一五”计划，第一年适应阶段，一年后要实现师范生向教师角色的成功转型，而且备课一上课一辅导一批改作业一试卷编制等一定要过关，这里明确了时限是一年。一年就是自我检查考核的界限。第二年为练就教学基本功阶段，各项目标再详细设定出来。如果不加明确的时限，我们可以理解为“一五”计划实施结束再回过头来检查考核，那有什么意义呢?设置时限的主要目的在于给各项量化指标以阶段考核，统统达标，那整个生涯规划也就肯定完成了。
很多教师的教育生涯都是螺旋形的。到退休时一定会留下无数个圈，有成功也有缺憾。如果我们充分运用SMART原则，努力找准属于自己的“北斗星”，大胆走出职场“沙漠”，我们距离成功就不遥远了。
用smart原则加强对学生干部的培养
摘要:SMART原则是实施目标管理的重要原则,不但有利于员工高效地工作,还可以为绩效考核制定目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化;更能保证考核的公开、公平与公正。大学校园中的学生干部作为自我教育、自我管理、自我服务的主体,也需要较高的工作效率和极强的结果导向性;大学作为连接校园生活和社会生活的桥梁,不但承担着传授客观
知识的任务,也承载着帮助学生将来择业和就业的重任。对学生特别是学生干部进行管理学层面的培养是非常必要的。
关键词:smant原则;学生干部;培养
在新的时代,历史赋予大学生新的使命,他们也面临更为严峻的择业压力和工作挑战,如何使大学生轻松自如地游弋于时代的浪潮中?如何使大学生轻车熟驾地适应自己的工作?成为当前高校教育的一个重点。缩小校园与社会的差距,实现学习生活与工作生活的良性对接,是大学教育面临的一个共同的问题。为解决这个问题,各高校都积极地开设就业指导或创业教育的相关课程,以期缩小差距,实现学校与社会、学习与工作的良性接轨。
目标管理是管理学中的重要原则,它是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正,没有目标是无法考核员工的。学生干部是大学生中的佼佼者,在高校中加强对学生干部的培养和管理,是提高学生管理效率,更有效的实现学生“自我教育、自我管理、自我服务”的有效途径。同时,用目标管理的原则培养和管理学生干部,可以使他们能事先明确自己的工作职责、工作目标,形成明确的工作体系和完整的绩效考评体系,既能使他们的工作目标明确,井井有条,也能使学生干部考核有章可循,更能使学生干部这个精英团体提早接触企业绩效考核的相关方法,能更好的应对以后的工作。
目标管理是由管理学大师Peter Drucker提出的,首先出现于他的著作《管理实践》(T he Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,必须学习、掌握并能熟练的运用SMART原则。
一、绩效指标必须是具体的(Specific)——目标的明确性
指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队或个人的一致特点。很多团队或个人不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关人员。
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。对学生干部同样如此,在学期初就要把本学期的主要任务明确的传达到每个人,使他们有明确的工作目标和要求。
学生干部要结合学校、学院的工作安排,根据学生组织或班级的特点并结合自己的能力,以及相关的主客观条件设计出合理且可行的工作计划和工作目标。在制定目标时要科学,要
符合个人的特点,制定的目标要符合实际,要能够执行。在学好专业知识的同时,根据自己的兴趣、爱好,利用课余时间,通过自学、参加短期培训等途径,学习有关知识,培养能力,以保证计划和目标的顺利实现。目标一旦确立就应该全力以赴地追求,锲而不舍地努力,并从大处着眼,小处着手,不断克服工作中的困难,以期达到预期的工作效果。
二、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的,目标应该是明确的而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。这就需要学生干部在执行工作计划和目标时应采用可量化的目标方式,时刻督促自己的目标在工作的过程中得以实现。
为了便于学生在实现目标的过程中可以有效地督促自己检查目标执行的情况,就要将制定的目标根据不同阶段进行具体的量化。为了使目标量化,可以根据实际情况制定短期和长期目标。例如每个月自己将完成哪些工作,得到什么样的效果。尽管把工作划分为几个不同的阶段,而每个阶段应该达到什么样的目标也应有明确的规划,并在每个阶段的工作结束之后进行自我检查,检查目标的执行情况。
目标的量化不但体现在每个学期规划中,学生干部还应制定年度工作目标。使计划和目标的制定有一定的连续性,并呈阶梯状向上发展。
三、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。同时目标设置要坚持师生共同参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在学校、学生组织或班级及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
一个人在工作中满意感是决定其工作效率的因素之一,而满意感的影响因素之一则是目标难度。任务越容易就越容易取得成功也就越容易获得满意感:而越困难的目标成功的可能性就越小,也就很少体验到满意感。但是一旦困难的目标实现了则会体验到比容易目标更大的满意感,于是就需要平衡目标难度和满意感之间的矛盾。而自我效能感也在很大程度上受目标难度的影响。当目标太难时,学生干部很难达到目标这时他的自我评价就会很低。而不断的失败就会削弱他们的自我效能感。这时就需要特别注意运用SMART原则中的Attai nable原则,设置的目标时要让学生参与其中,目标要适中,经过一定的努力能够达到,既不易如反掌,也不难如登天。另外还要通过控制目标完成的期限T来调节和控制目标的难度。
SMART原则存在相关性,目标设置理论在实施时很多方面都要遵循SMART原则,SMA RT原则是目标设置理论在实践运用中的进一步总结和简化,对实践具有很大的指导意义,这也是SMART原则被称为“黄金准则”的原因。
四、绩效目标的设定要和该岗位的工作职责相关联(Relevant)
在制定学生干部的工作目标和考核体系时,要充分的考虑工作的预期效果与学生的实际情况和能力。不但如此,目标的相关性还指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。
学生干部是各个学生团体、学生组织和学生活动的策划者、组织者和实践者。
因此在设计目标过程中,应注意以下两个方面:第一,学生干部的个人目标应与学校或学生组织的整体目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从学校目标到学生组织或班级目标再到个人目标的目标逐步分解的过程,个人目标是组织或班级目标的细化,个人目标的实现应能促进组织或班级目标及学校目标的实现。第二,工作目标的设计是老师与学生干部共同的任务,并要达成一致。
五、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)
应注重完成绩效指标的特定期限。对学生干部来说目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握各项工作进展的变化情况,以方便对学生进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。制定工作计划和目标的过程也是自身能力不断增长的过程,老师必须和学生干部一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
对学生干部建立必要的考核制度,是提高学生干部队伍战斗力的保证。建立激励机制和淘汰机制,建立学生干部档案,进行定期不定期的组织考察、群众评议等。考核内容主要包括政治态度、思想道德、工作作风、工作能力、管理水平、工作态度、学习成绩、工作成绩等,考核结果应记录在案。对考核优秀者要给予表扬和表彰,在与学生切身利益有关的方面适当联系起来。对于符合党员条件的,要及时吸收到党组织内。对考核较差者,要及时给予调整。要对学生干部实行科学化、规范化管理。
总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是对学生干部先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
学生干部是学生中的领头羊,也是大学中实施学生自我管理、自我服务、自我教育的主体,运用smart原则加强对学生干部的培养,既能提高整个学生干部队伍的素质和能力,也能有效的应对将来的由学生生活到社会工作的转变,实现学校与社会的良性过渡与对接。将S mart原则运用到学生干部的培养教育中,既可养成他们良好的工作习惯,提高工作效率,又可教会他们以后工作中将要面对的绩效工作模式。认真分析当前企业用人的需求,结合高校基层学生干部队伍的现状,努力探索运用具有现实指导意义的smart原则来加强对学生干部队伍培养的有效途径,可以开创高校学生培养教育工作的新局面。
运用SMART原则,将学生干部的工作目标定为具体的(Specific)、可衡量的(Measurabl e)、可达到的(Attainable)、与其工作岗位及其他目标具有相关性的(Relevant)、有明确的截止期限的(Time-based)[1],也就是把学生干部综合考评体系上升到技术的层面,使考评的目的在于鼓励、帮助学生,实现组织目标,提高学生的工作绩效,促进学生工作能力的发展、提高,提升就业技能,促进就业。
参考文献:
[1] 方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003:43—44.
五个单词的开头字母组成[1]。在产品的研发策划中,将目标的明确是首要的任务。SMA RT原则的五个基本含义为:
(1)目标明确(Specific,S):目标的明确性是指目标要清晰、明确,能够准确理解而不会产生歧义。
(2)目标的可衡量性(Measurable,M):目标的可衡量性是指目标能够被量化或质化,可以采用相同的标准加以准确衡量。
(3)目标的可实现性(Attainable,A):目标的可实现性是指目标要通过努力可以实现,目标不能过低和过高,设置一个过低的明确毫无意义,过高的目标则无法实现。
(4)目标的相关性(Relevant,R):目标的相关性是指目标要和工作有相关性,不是相关的工作,不设定目标。
(5)目标的时限性(Time-bound,T):目标的时限性是目标要有时间上的要求,在规定的时间内必须完成。
3 产品研发过程的四个阶段
产品的研发过程一般包含四个阶段:概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段和增量生产阶段。
(1)概念开发阶段,要综合市场、竞争力、技术可行性、生产需求等各方面的信息,以确定新产品的基本框架。在这一阶段,特别需要加深对于市场及潜在客户的了解。
(2)详细设计阶段,基本活动是产品原型的设计与构造及设备的开发。产品与过程通过产品原型(虚拟或实体形式)来体现,并循环完成“设计——建立——测试”的过程。
(3)小规模生产阶段,生产一定数量的产品,测试新的或改进的生产过程,将整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合起来。
(4)增量生产,这是产品研发的最后一个阶段,从较低的数量水平上开始进行生产,随着企业对自身(和供应商)连续生产能力及市场销售产品能力的提高和信心的增强,产量也开始增加。
4 产品研发策划的特点
产品的研发策划主要有创新型突出、技术性强、重复性小、涉及面广、风险型大等5个特点:
(1)创新性产品研发策划最根本的宗旨。应从满足用户需要的角度出发,策划出产品的创新性内容,包括:新的功能、新的原理和结构、新的性能、新的质量水平、新的款式、新的价格水平等。
(2)重复性小。由创新性的要求可知,产品的研发应体现独一无二的特点,在市场上独树一帜,而不是盲目跟风或单纯模仿其他产品,所以,每一次的产品研发都不会是之前工作的重复。
(3)技术性强是产品研发的另一主要特点。在产品的全生命周期中,在创意、设计、试制、量产、乃至售后技术服务等所有环节中,要克服技术上的诸多障碍和难题。产品的研发策划工作实质上是一项技术知识密集的工作。
(4)涉及面广。产品的研发策划可谓“牵一发而动全身”,不仅需要考虑企业本身的能力,也要权衡市场要求及对手的情况,还要考虑环保等方面的要求,涉及的因素众多,需要全面考量。
(5)风险性大。产品的研发既然要求创新、变革,也就不可避免地伴随风险,研发能否成功、试制能否通过、市场是否接受、企业能否赢利,所有这些都带有一定的未知性。
5 SMART原则在产品研发策划中的应用
将SMART原则应用于产品的研发策划过程,重点是对研发目标的管理。
5.1 产品研发目标的明确性
在产品的研发策划过程的四个阶段中,应当运用准确的语言清楚地说明要达成的标准,使之易为研发策划团队全体人员所理解,以保证研发工作的成功。
(1)在概念开发阶段,需要明确市场及客户方面的目标信息,使产品的研发工作具有明确的方向。
(2)在详细设计阶段,应明确产品的功能、性能等目标,并以实物样机或计算机虚拟模型的形式体现出来。
(3)在小规模试制阶段,不仅需要明确产品本身的各项技术指标,还需要对企业的生产能力、设备条件、工装、量具,以及人员的配备情况有充分的了解。
(4)在增量生产阶段,需要明确产品的质量目标,并通过对市场变化情况以及产品生产能力与效率的了解,明确下一步的增量目标。
5.2 产品研发目标的可衡量性
可衡量性是指产品研发策划的目标在认识上应该是清晰、统一和标准的。要尽可能以定量的方式将目标表述出来。比如,在概念设计阶段,对于市场及潜在客户的分析,就需要采用定量化,或准定量化的方法对问卷进行分析,用明确的数据来阐述目标,并衡量各项目标是否达到。
5.3 产品研发目标的可实现性
产品研发的目标是完成一项具有市场前景的产品的研制、试制及量产的过程。目标的确定必须切实可行。
5.4 产品研发目标之间的相关性
产品的研发是一项系统工程,相关因素众多,关系复杂。目标制定时,不仅需要考虑市场需求和企业自身的生产能力,还需要考虑上下游供应商的协作与联系。要使各个子系统的目标相互协调,并要服从于系统的总目标。
5.5 产品研发目标的时限性
新产品的开放策划中,时间是一个关键的因素。要抢占市场、取得竞争的优势,需要明确时间限度,顺应市场变化,引导市场需求,需要把握合适的时间点。
6 结语
产品的研发策划是企业一项重要的工作。运用SMART原则的思想,全面分析市场需求,明确研发目标,探索研发过程中诸多复杂因素之间的相互联系,方能得出良好的产品研发策
划方案。
参考文献
[1] 曹静,钟毓宁.基于创新的产品质量竞争力[J].湖北工业大学学报,2008.10,94～96.
[2] 杨安民.面向顾客市场的产品设计[J].家电科技,2007.8,46～48.
[3] 陈建彬.SMART原则在项目需求管理中的应用探讨[J].经营管理者,2011.7,135.
（六）出路——技术职官
古代专门学校旨在培养技术人才，但由于技术官守的基本制度，考试合格者均以授官。有的需参加科举考试后为官。唐代明算科举及第即取得做官资格，再经吏部考核合格则可授“从九品下”官职。唐代书学生参加国子监考试称为“明书科”，合格者再经祭酒审定，而后参加省试。省试及第，经吏部铨选才可授官。宋代律学，学生毕业后，经过新科明法科举考试，
进入仕途。元丰六年，国子司业朱服建议：“命官在学，如公试律义、断案俱优，准吏部试法授官”（《宋史》）。宋代武学学习期限3年，期满考试及格者授与官职，不及格者留学1年再试。宋代医学，学生毕业后，或参加科举，或直接授职，成绩最佳者，成为高尚医药师，其余或任本学博士正录，或委为外府、州医学教授。另外，学满做官还有其他优待。明代钦天监生诸如“有父母丧，例免丁忧”，“天文生除本身外，再免一丁充当民差；阴阳人止免本身”。“应役应发充军者，奏请处治”。此规定保证了钦天监队伍稳定。如考核未通过也有相应惩处。明代太医院医学教育体系概括为三个方面：“教之、试之、黜陟之”（《明会典·卷二百二十四》）。明代医士、医生须继续学习并参加考试。嘉靖二十八年（1549）规定：考试成绩四等，原有冠带者，去其冠带。原支品级俸者，降俸一年，支杂职俸者，降充冠带医生。食粮七年者，降充医生，只支日粮。唐代律生每年须参加考试，若三次考试不合格或“六岁不堪贡者”，罢归。
三、中国古代专门学校核心特征
（一）技术官守
古代专门学校凸显技术官守。其在办学主体，生源特点、培养目标等诸多环节皆以说明。自东周始，“学在官府”的教育制度被突破，但古代天文历算、律学、夷语等皆禁私学，以免触动封建政权。明代，钦天监生员完全实行世袭制，造成教育僵化与质量下降，使我国天历法研究和教育均受到严重摧残。据称弘治十一年，朝廷为此采取补救措施，曾诏令：“访取世业原籍子孙，并山林隐逸之士，及致仕退闲等项官吏、生儒、军民人等。有能精通天文、历数、阴阳、地理及五星子平、遁甲大定、六壬、龟卜等术者。每府不过一二人”。可见当时天文、历法人才奇缺。专门学校生源尽管有庶人之后，但多官宦之子，如天文史官除参加专门学校学习以外，主要以“畴官世传”模式技术传承，此为“学在官守”中的“贵族私守”。即使在专门学校中有少许庶民之子，但要求为俊秀之士，而贵族之后未做此项要求。古代专门学校培养目标为技术职官，其成为封建官科技的重要代表，此种体制使核心技术资源紧紧把握于统治者手中。与经学相比，古代专门学校“技术官守”甚为严重。
（二）精英教育
以现代意义解释，精英教育仅与适龄人口的入学比例相关。如美国教育家特罗所言，1 5%以内属于精英教育。但此论精英教育有三层涵义。其一，就普及程度而言不及经学。古代经学教育自原始社会末期出现诸如“成均”、“明堂”等学校萌芽，以至于汉代始以“太学”为标志的封建官学体系持续了近两千年。其间，无论贫寒富有皆可尝试，如孔子弟子颜回等为贫寒之子。但古代专门学校一般有生源出身规定。其二，就学习层次而言，经学属于基础教育，专门学校为专业教育，专门学校规模较小，小班培养，作为封建教育体系中一个新的事物与萌芽，尽管其地位低于经学，但明显具有精英教育属性。其三，教师与学生名家辈出，曹魏时期律学名家刘劭、卫觊，西晋时期的杜预、刘颂、张斐，南北朝时期的封氏家族等。魏晋
南北朝时期书学更是名家辈出。尽管经学教育大师林立，但因普及程度不同，专门学校成为科技人才的摇篮。
（三）能力本位
古代专门学校彰显能力本位，具体有三层内涵：第一，与经学凸显道德修为相比，其直接提升人的书、算、法、武等实际技能。诸如鸿都门学在面对经学的“伦理本位”与“仕途”追求，其能够以尺牍等实用文体技艺为教育内容办学，无论对于学科分化或是职业拓展皆有重要意义。第二，教学方式与目的凸显技能培养。唐代京师药园，据《新唐书》载：“京师以良田为园，庶人十六以上为药园生，业成者为师。凡药，辨其所出，择其良者进焉”。从文中可知，药学与药园设在一处，学各种药物、药材的种植和收采贮存制造等项技术，教学和生产劳动结合在一起。第三，与穷究万物之理的学术研究比较，其强调技术的训练与发展。唐代专科学校，比欧洲创建于17、18世纪类似的实科学校早一千年。其对于朝鲜、日本两国科技专科学校建立有直接影响。可惜，其一直注重实用性，而学术性有所偏废。清代，由钦天监兼管算学。这种体制有助于数学为天文、历法服务，但却阻碍了理论数学的发展。注重实用和对学生技能的培养，这是我国传统科技教育的明显长处。但是，对科学原理缺乏严密的逻辑论证，对学生形式逻辑思维能力的培养注意不够，则是其短处。
（四）非平衡性
中国古代专门学校自汉代鸿都门学至明代四夷馆，其人才培养定位具有非平衡性特点。鸿都门学、麟趾学、书学、画学培养文艺人才，算学、天文立法培养自然科学人才，律学培养政治人才，武学培养军事人才，四夷馆培养语言外交人才。其人才特点均是为统治阶级政权服务，古代文艺为政治附庸，天文历法多因“天人感应”之理，律学、武学直接确保政权，天文与夷语严禁私学即已说明。明代天津的武学教育，同样纳入封建社会的教育和考试体系，为封建国家培养专门人才，应该属于国学的一部分，当然它侧重于国术方面。与生产直接相联系的农、工、商等无一学校，古代艺徒制度有称“工艺学校”，但实质为官业培训并未满足学校教育的要素条件。此现象当然与生产力发展以及社会进步息息相关，但以此看出专门学校诞生非生产的需要，而是政权的需要。古代专门学校尽管悠久并发达，但存在发展不平衡，远离生产一线，也并未靠近学术研究。农、工、商等直接生产与交换领域的技术传承依托于父子相继、师徒相承于民间世代相传。
四、中国古代专门学校相关思考
（一）办学主体多元
古代专门学校凸显多元办学模式。其主要分为两类，国子监办学与职能机构办学。唐代尤为明显，唐代律学时设时废，并且在隶属于大理寺还是国子监之间徘徊。唐代算学存在
双重领导关系：一是与国子、太学、四门、书、律、并称国学六馆，说明它受国子监领导；一是在龙朔三年（公元663年），“书学隶兰台，算学隶秘阁，律学隶详刑”（《新唐书·选举志上》），说明算学受秘阁领导。唐代中央医学校设在太医署，兽医专科学校，附设于太仆寺。除正规教育外，还有职官性教育即京师药园。唐代天文学，隶属太史监，巫师学校隶属于太卜署。另外，唐代弘文馆、掖庭局、习艺馆、教坊等均办学主体各异。其它诸代同样如此，宋代书学初设时隶属于国子监，大观四年（1110），朝廷对教育体制进行了改革：“医学生并入太医局，算入太史局，书入翰林书艺局，画入翰林画图局，其学官等并罢”。近代以后，学校办学几乎成为垄断模式，产业办学逐步萎缩，职业教育二者不可偏废[5]。
SMART原则(目标制定原则)
SMART原则 目录 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Achievable）——可实现性 SMART原则四R（Relevant）——实际性 SMART原则五T（Time-based）——时限性 举例说明 总结 所谓SMART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 [编辑本段] SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
SMART原则
五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 Measurable ——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是 否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
sowt、5w1h、SMART原则运用下的六级复习备考计划
英语六级（CET-6）复习备考计划 本计划试图以5W1H为线索，参照SMART原则，其中将采用SOWT分析法对部分问题进行研究，提出相应对策。 __________________________ Who & What：谁要干什么？ S（Specific）：我将通过实践本次计划，做充分的准备，通过今年6月份的大学英语6级考试； M（M easurabl e）：在本次考试中，我将至少要得到460分（425分即通过），各部分分值如下（表一）： 表一 本次六级考试得分目标表 听力阅读综合写作合计 满分249 249 70 142 710 160 180 35 85 460 我至少要达 到的分数 得分比例64% 72% 50% 60% 64% A（Attainable）：理性的分析决定目标成绩 上一次六级考试的各部分成绩单（表二）：
表二 上一次六级考试得分情况表 听力阅读综合写作合计 110 161 25 60 356 上一次考试 中的得分 得分比例44% 64% 35% 42% 50% 结合表一可以看出，听力、综合和写作的得分比例均在目标平均得分率64%之下，说明提升的空间和潜力很大，其中，综合部分总分值较低，且需要投入大量的精力，故选择提升10分左右即可；写作部分分值略高，复习方法较为简单，故目标定为提升25分左右；听力部分分值庞大，所以潜力巨大，需投入大部分精力，提升50分左右。阅读部分则因提升空间不但，稳中有升即可，故提升19分左右即可。综合来看，可实现的目标成绩如下表所示（表三）： 表三 本次考试各部分得分提升表 听力阅读综合写作合计 要提升分值50 19 10 25 94 提升比例20% 11% 14% 17% 13%
五大管理工具
五大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS 1、SWOT分析法 Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、6W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； Howmuch：需要多少成本？ 意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则 Specific具体的； Measurable可测量的； Attainable可达到的； Relevant相关的； Timebased时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 有的又如此解释此原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 5、时间管理-重要与紧急
目标管理的SMART原则教学内容
目标管理的SMART原则 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：生产瘫痪，成品无法检测等。
金钱五大法则
金钱五大法则 导读她是美国全国广播公司商业新闻(CNBC)个人理财栏目的主持人，她被《今日美国》杂志称作是'个人理财的发电站'，她拥有美丽的蓝色大眼睛，精干的金色短发，健康红润的肤色。这位女士可谓全球最出色、最美丽的个人理财师，与她共进晚餐需花费1万美元，尽管如此，人们依然趋之若鹜，因为从她那里获得的理财建议，带给你的财富可能远远不止1万美元。 她用行动创造奇迹，从一个面包房女招待到亿万富翁的理财顾问，同时自己也跻身亿万富翁的行列，成为当今身价最高的理财师。 苏茜是怎么创造奇迹的呢？且跟小编慢慢来看~我爱钱，但钱不是唯一什么是财务自由？苏茜的答案是，财务自由不是拥有百万千万美元，而是感觉到自由，了解你自己和所拥有的，知道即使明天因为生病或是公司裁员你丢了工作，你也不会有大麻烦，仍旧可以舒适地生活一段时间，不必发愁立即找工作。等你年老退休时，也许你的生活不算豪华奢侈，但你可以生活得很舒适，不会欠账。偶尔出去旅行，能自给自足。等你去世的时候，你留给家庭的财富会超过你原本拥有的。 不过，苏茜对钱的认识，并不是一开始就这么理智。她坦陈，
这与她小时候的经历不无关系。 苏茜出生在一个普通的美国家庭，家里经济并不宽裕。13岁的时候，一次意外使她深深感受到金钱的重要。当时，苏茜的父亲，有一家小小的鸡肉食品作坊，一次不小心引起了火灾，几分钟内整个作坊成为了一片火海。他父亲逃了出来，但当他意识到装有家里全部财富的钱箱还在那着火的房子 里时，他竟然又不顾一切地冲回火海中，抱起了那个已经被大火灼热的金属钱箱并把它扛了出来。当他把钱箱扔到地上的时候，苏茜看到钱箱上粘着他胳膊和胸口上的皮肤。 父亲甘愿冒着生命危险冲入火海，让小苏茜意识到，对父亲来讲，金钱显然比生命本身更重要。从那时候开始，挣钱，挣大把的钱，开始成为苏茜的职业驱动力。她坦言，'我爱钱，谁不爱钱'？但是，之后的职业生涯又让她对金钱的看法发生了转变，她发现，金钱并不应该是追求的东西。 从女招待到总裁 苏茜最初的工作是在加州伯克利的巴特卡普面包房当女招待，一干就是7年。1979年，苏茜筹集到一笔资金。她原打算用来开餐馆，后来却交给美林证券，买了股票认购证。她的第一笔投资遭遇了几乎本钱赔光的惨境。 不过，在证明经纪人对她的交易风险有误导之后，美林证券弥补了她账户里的亏损。这让她意识到，好的公司和好的经纪人才会对投资人负责。苏茜觉得她不仅要赚钱，更要理解
SMART原则
SMART原则一S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强服务意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强服务意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升装货的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强服务意识的一个方面。 有这么多增强服务意识的做法，我们所说的“增强服务意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把查找库存的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这 个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的仓管员安排进一步的物资管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 [编辑] SMART原则三A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的
SMART原则及其案例
SMART原则及其案例 SMART原则：（Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性）SMART原则是目标管理中的一种方法。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更 好的工作绩效。SMART原则便是在工作目标设定中时候TOP CLASS的目标管理法则。 SMART五大原则解析 SMART原则一S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行 为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是4%，现在把它减低到2%或者1.5%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升
至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则明确性相关案例： 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。SMART原则二M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是
SMART原则
SMART原则编辑 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。 中文名 SMART原则 提出者 彼得·德鲁克 出处 《管理的实践》 时间 1954年 目录 1解释 2特别注明 3五大原则 ?Specific ?Measurable ?Attainable ?Relevant ?Time-bound 4关于量化 5具体 6可达成 7相关性 8时限性 9理论基础
10变体 1解释编辑 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） SMART原则构成 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 2特别注明编辑 有的又如此解释此原则 制定目标的SMART原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3五大原则编辑
五大经济管理学常用模型
五大经济管理学常用模型 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点 how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则目标管理 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
Smart原则
SMART原则 SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。 中文名: SMART原则提出者: 彼得·德鲁克 出处: 《管理的实践》时间: 1954年 目录 1 解释 4 具体示例：5 理论基础 2 特别注明? 明确的6 变体 3 五大原则? 可量化 ? Specific ? 可达成 ? Measurable ? 相关性 ? Attainable ? 时限性 ? Relevant ? Time-bound 解释 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力 特别注明 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目
SMART原则其实是五个英文字母的开头
SMART原则其实是五个英文字母的开头，分别是：（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based） 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based） 这是目标管理的概念之一，非常有用啊！另外再配合上时间管理，是我高效工作的源泉和利器呢，希望对你有用哦，更具体的信息你也可更深入做查询和了解。SMART原则 SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
Smart原则(全)
SMART原则 一、SMART原则定义 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。 二、SMART原则简介 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理的实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Realistic、T=Time-based） 三、解释 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）[1] 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。