对于选用育留的操作建议
关于选、用、育、留的操作理解
企业与企业之间的竞争到底是什么？产品，管理，服务，销售等各方面不管是对内还是对外都存在着竞争。
产品是人做的，管理是人在管，服务是人在做，销售是人在卖，企业中的事情都是人做出来的。企业与企业之间的竞争就是人才的竞争，人才的竞争就是学习力的竞争。人才就是永不停止学习的人，才是人才。人与人之间的差别就是能力的差别，才能与才能之间的竞争就是学习力的竞争。一个人对待学习的态度和对知识的运用程度，决定他企业及个人未来成就的高度。
一、关于选人
招聘人才，实质上就是企业外部的人才流进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，不仅关系到留用的人自身，而且还会影响到其他人才是否能留住。
对于选人个人观点：只选对的，不选贵的；只管匹配，不留错位。首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
选人过程中比较忌讳片面地从某一个方面不满意就对其否认，其实回答的好坏，也跟招聘者的态度和问话方式有关,面试时常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。
对于选才人力资源需要做的是：
1、制定招聘战略；
2、制定招聘预算；
3、制定招聘流程和制度；
4、进行人才库建设；
5、相关文件设计（面试评分表、面试题目的储备与设计、笔试题库等）；
6、不同的岗位制定不同的面试题库并做好面试记录；
7、建立内部选拔程序。
二、关于用人
世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。唯用人为其关键所在。用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。领导者首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。关于用人，公司管理者应注意以下几点：
1、用人须以品德为先。司马光总结说，自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德
不足矣。
2、就是善于用人所长，容人所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”“垃圾”是放错了位置的东西。也就是说，要将合适的人，放在合适的岗位上才能发挥作用。
3、用人勿求全责备。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事
面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”。管理者要抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。
4、从人性化的角度去管理，员工需要适度的肯定和关心。
企业为什么留不住人？企业的氛围和用人方法问题，可能是因为没有受到尊重和肯定，感觉不到上级的关怀，尊重和肯定对员工来说是一种激励。很多企业把员工招进来就不管不问了，现在那里打工都差不多，所以做的不开心就会辞职，这样公司就会陷入恶性循环，人才青黄不接。
以上几点从人力资源的角度需要做的是：给各部门员工建立一个沟通平台，对管理人员进行培训，从制度上进行规范。
三、关于育人
韩愈说：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！所以买马也要驯马呀，就像一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。
企业用人的关键,还是在于培养人的速度.如果企业有一套自己培养好用的员工的机制,那么员工的流动可以视为正常现象,正好给企业的人才在一定的程度上补充新鲜血液.公司管理者都需要学习，只有不断补充知识才能有好的思维，才能看的更远，还需要虚心向比自己专业的人学习。人，既然不完美，需要经常自我检讨来完善自己。
对于育人人力资源需要做的是：
1、建立培训体系；
2、建立学习激励机制；公司中高层管理者务必通过自身学习（外派培训和自我学习），
不断提高自身管理能力。一个优秀的管理者一定具备培育下属的能力。
3、培训效果评估和培训心得；
4、培训需求调查；
5、给员工委派任务和授权；培养员工，最有效的方式是委派任务，再适时加以指导和
引导。
6、从员工的发展、知识、技能和素质方面编制培训课程；通过对员工知识、心态及
技能培训；端正新员工对企业的认识；刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。
7、让员工参与公司制度的制定和公司其他决策；
8、委外培训，建立外部培训约束制度。
9、对于员工的行为，要从小事抓起，严格执行制度。发现下属做错了事情，就应及时
批评纠正，必要时给予处罚，不良的风气和习惯自然就没有了。
进入企业的员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提。
四、关于留人
要想真正留住优秀的人才，我想需要从以下方面着手：
1、制定相对合理的薪酬制度，工资是永恒的话题，因为它能使我们的生活有保障。
2、推行企业文化建设，建立一个和谐、尊重、友善、包容的环境。中国企业的团队意识不
强，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
3、给员工搭建一个展示自己的舞台，企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自
己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜、信任人才，创造一个人尽其才的环境。
有句话说的好：“好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长”。
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度；
5、改善企业的硬件环境，增强新员工的企业满意度。如饭堂（环境、加餐、水果、卫生、
实惠等），宿舍（物品配置、修缮、卫生、安全等），公司清洁卫生，建立图书馆、乒乓球室、台球室等。
6、健全公司的福利制度。在员工生日的时候送上一句祝福的话，对员工来说也是莫大的安
慰。
7、改善企业的管理方式。如果一个人在一个单位里干的基本得不到领导赏识和关心，工资就是高些还是要离开。所以，作为管理者需要做的是：为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值；密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨；
8、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值；建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益；
个人认为，对于想辞职的员工先与其谈心，了解其的需求和状况，对于决心想辞职的人员不必刻意挽留，但必须要有可以提拔的人，如果没有，那就及时去找这样的人，想辞职的人如果不批一直不批，他们的心态就会不好，这样也做不好事情，还会影响到其他人，特别是管理人员。对于留人我的理解是分为三档:
A、对于那些混的人,完全没有必要留,留下来做什么呢?反正也是混,混时间长了,老资格
摆地一塌糊涂,难于管理.这样的人,也不需要留,想走就走好了.
B、对于精于操作的人,还是要留的,但是举措不能太过.稍微加点工资,如果还是留不住,
那就随他去吧,他的心是不定的,留得住人,留不住心.
C、对于精于操作,而且在管理方面有些表现的人,在保证其归属心的前提下,操作工可以
提为班组长.
对于员工，有时他们的要求就是按时发工资，年终有奖金，平时按时发工资，花钱就有个好计划，年终发点小奖金，为了是累了一年有个好年过，对于工资的高低，很多工人并没有强烈的要求，只有你的工资在当地不算低，也不需要最高，中等偏上即可。
以上为本人对人力资源管理的几点建议，不足之处请给予指正。
编制：董创稳 2011年11月18日
选用育留
精心整理 选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4 1 2 3 4 1 养使 德无 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。 2）杀鸡用牛刀
3、扬长而避短，发挥人才的长处 4、用人也要疑，疑人也可用 5、勿求全责备 6、用人不论资级 四、育人 （一）育人的重要性 1、培育下属是领导者的良心 曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己 2 领 慢牛” 事， 3 松 4 那么这 2）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果你精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一
人才选用育留篇
人才选用育留篇 一、人才 二、选人 三、用人 四、育人 五、留人 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加
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人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。志不坚定终将一事无成。这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。 在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，
选用育留
选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4、以对自己的态度划线 对符合自己眼缘的热特别有好感 （三）选人的原则 从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则： 1、选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 2、避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。 3、亲自考察人才 4、全方位考察人才 二、用人的原则 1、须以品德为先 这是用人的首要原则。因此，蒙牛老总牛根生总结的用 人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培 养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无 德无才，坚决不用。” 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比 如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、 廉洁自律”等。 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上， 那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对 不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的 摧残。 2）杀鸡用牛刀
人才选用育留
《人才选用育留》 ——人力资源管理系列课程 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 竞争日益激烈的21世纪, 同在一起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时，倍感后继乏力，渐成落后的一群。 企业竞争的因素很多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。 【培训方式】 案例讨论、影片教学、情境模拟 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 第一篇人力资源管理与竞争优势 一全球产业环境的变化
（一）国际化、自由化 （二）新科技快速发展 （三）法律的松绑 （四）公营事业民营化 （五）知识经济化 二回顾近代全球市场的竞争 （一）短缺时期 （二）竞争开始时期 （三）逐步饱和时期 （四）过剩时期 三企业未来的机遇与挑战 四最佳的竞争策略 （一）结束竞争的策略 （二）超越竞争对手的策略 五人力资源管理与企业竞争优势 （一）竞争策略与人力资源管理的关系 （二）优势竞争力的八大要素 六十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施七人力资源管理的基础 （一）建立优秀组织环境之重要性 （二）优秀组织环境的构成
八人力资源管理之演进 （一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价（二）人力资源管理的发展过程 九深入探讨 第二篇如何甄选人才 一人力资源之规划 二选才的程序与要领 三如何做好甄选面试 四深入探讨 第三篇用人的艺术 一用人的准则 二人才的潜在特质 三工作态度之差异 四用人的艺术探讨 五主管出缺之处理 六深入探讨 第四篇人才的育成 一文化程序不等于学历 二企业如何把材-才-财 三认识教育训练 四企业教育训练的产施方法
人才选用育留篇
人才选用育留篇 人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发
出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
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在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。 二、选人 1、选人的重要性 斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。 【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。 【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔） 2、存在哪些选人的误区？ （1）有没有刻意夸大企业？ （2）有没有对一些人/事的偏见？ （3）有没有在试图寻找“超人”？ （4）有没有忽略应届生的情商和逆商？ （5）有没有“俄罗斯套娃”现象？ （6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？ 【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——
DavidOgilvy 【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。 【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。 3、知人 人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。“宁可不识字，不可不识人”。哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。做到知己知彼，百战不殆。 你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。不知人，选好人用好人便无从谈起。具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。 但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。事之至难，
关于人才选用育留
做人、识人与人才 一、处世与做人 人生在世，每一个人都要依附于一个家庭、一个团队、一个组织，总之，都要依附于社会才能生存。这就要求我们必须与他人密切合作，协调配合，处理好各种关系。于是，人际关系成为我们每一个人必须面对的问题。 在复杂的社会环境中，我们怎样才能处理好人际关系呢？很多处世的方法、做人的规矩，都需要我们认真的去领悟。 首先，与人相处要讲道德、讲诚信。有一句名言说的好：“得道多助，失道寡助”。就是说：交人有道，则朋友济济、人人尽其所能助；交人不诚，则尽无可助之人。 讲道德、讲诚信是一个人立身的根本、成功的基础。能不能坚持道德为重，诚信为本，能不能切实做到“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”，决定了一个人的发展命运。一个具有良好品德的人，才是人们乐于与之合作并值得信任的人；一个人，只有能够做到有诺必践，取信于众，才能获得社会与公众的尊重与信赖，才能立足社会广交朋友。 第二，我们必须把握做事的原则和原则里的分寸。 很多时候，对一个事情的判定，并不能简单地以应该不应该和好不好来区分。你什么时间做这件事，把这件事做到什么程度，
会直接影响到这件事的性质和结果。 孔子就特别强调做事情的分寸，他认为，“过”和“不及”都是要尽力避免的。 有人问他：“以德报怨，何如？” 孔子的回答是：“以直报怨，以德报德。” 孔子给出的答案，让我们乍听起来有点出乎意料，其实这正是孔子告诉我们的处世的分寸。孔夫子在这里提倡的是一种人生的效率和人格的尊严。 我们想象，如果以怨报怨，以一种恶意、一种怨恨去面对另外的不道德，那么这个世界将是恶性循环，世世代代充满仇怨，无止无休。我们失去的，将不仅是自己的幸福，还有子孙的幸福、子孙的安宁。 孔圣人认为，以德报怨同样不可取。也就是说，你献出太多的恩德，太多的慈悲，你用不值得的仁厚去面对已经有负于你的人和事，这也是一种人生爱心和情感的浪费。 在两者之外，还有第三种态度，就是用你的公正，用你的率直，用你的磊落，也就是说，用自己高尚的人格，坦然面对这一切。 物质的富足，精神的繁荣，生活节奏的加快，更要求我们在面对一件事情时，要迅速地做出判断，选择适合自己的、最有价值的交往方式。
《如何选、育、用、留人才》张晓彤
如何选、育、用、留人才 招聘如何为公司带来竞争优势 (4) 招聘流程及可能的误区 (5) 1．如何识别工作空缺 (6) 2．如何弥补工作空缺 (6) 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7) 招聘过程中经理必备的技能 (7) 经理怎样控制招聘成本 (8) 人力资源部和部门经理要各尽其职 (8) 为经理建立必要的技能 (9) 雇佣中的误区 (10) 刻板印象 (10) 相信介绍信或相信介绍人 (10) 非结构性的面谈 (10) 忽视情绪智能 (10) 不要问真空里的问题 (10) 寻找超人 (11) 反映性方法 (11) 选才如何给公司带来竞争优势 (11) 人力资源部和其它部门经理的职责 (14) 人力资源部在选才过程中的职责 (14) 部门经理在选才过程中的职责 (14) 面试选才的方法 (14) 面试公式 (15) 求职申请表的重要性 (15) 行为表现和面试相结合 (17) 面试怎样区分“事实”和“谎言” (18) 面试的目标和围度 (20) 考察销售代表的目标和围度 (20) 考察部门秘书的围度 (21) 考察人力资源经理的围度 (21) 怎样根据围度设定面试计划 (22) 怎样做面试前的准备工作 (23) 面试的准备及技巧 (24) 面试开始的技巧 (24) 结构化面试 (24) 结构化面试的内容： (24) 问话的方式 (25) 第四节结束面试的技巧 (26) 问有关行为表现的问题 (26) 做完整的关于行为表现的记录 (28)
1．打断谈话 (29) 2．显得太忙 (29) 3．只挑想听的听 (29) 4．忽略非语言的信号 (29) 5．处理信息不当 (29) 掌握面试速度 (29) 2．运用肢体语言 (29) 维护候选人的自尊 (30) 非语言性暗示 (30) 面试以后应首先进行评估 (31) 面试打分中可能出现的误区 (32) 误区二晕轮效应 (32) 误区三相比错误 (32) 误区四首因和近因效应 (33) 误区五盲点 (33) 对关键职位的面试合格者做心理测评 (33) 2.操作性实验 (34) 3.结构化面试 (34) 4.情景模拟 (34) 验证的目的及如何进行取证 (34) 公司培训发展的三个战略阶段 (35) 培训怎样取得预期效果 (36) 成年人对培训的五个要求 (37) 培训流程IMPACT模式 (37) 企业的培训流程 (38) 决定学员需求中存在的四个障碍 (38) 培训需求分析 (38) 怎样做培训需求分 (39) 使培训效果最大化的手段 (41) 培训成本控制-最适当的才是最好的 (41) 国内目前培训的四种渠道 (42) 如何保证学以致用 (43) 培训效果的评估 (44) 培训评估的方法 (46) 培训中的误区及避免方法 (46) 1．不要给学员任何暗示 (46) 2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 (47) 新员工入职培训的目的 (47) 入职培训应覆盖的话题 (48) 1.组织方面的设置 (48) 2.员工福利 (48) 3.工作职责 (48) 4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司 (48)
人才选用育留—人才标准
人才选用育留一人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为人才啊！”百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢? 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑德”，那么丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了学识”一条，说：今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心: 重视贡献（价值）：才而不财非才也。无论拥有多么渊博的专业知识与经验，如果不能创造价值或增加资源的产出，皆没有意义。唐骏之所以被称之为打工皇帝”不仅仅因为能力与才华，主要是因为个人薪水比别人高，
人才选用育留—人才标准
人才选用育留—人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？ 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心：