项目预算管理制度
一．
二．
三．
四．目的：
为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。
五．依据：总公司PROJECT文件
1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure
2.Excess Consumables Parts Handling Procedure
3.Post Project Evaluation Procedure
4.Project Status Reporting Procedures
5.Variation Order Management Procedure
六．权限：
1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。
2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。
3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。
七．适用范围：
。
八．流程图
图一：成本预估、报价及预算编列流程图
图二：预算变更流程图
九．制度内容：
(一)预估成本及报价
1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设
计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。
2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设
计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1）
3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商
务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。
(二)立项及预算编列
1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并
通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。
2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目
执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。
3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印
件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。
4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开
立采购需求单（PR，PURCHASE REQUIRE ）/ 委外发包申请单，经工程部经理审核，交由采购进行询议价及采购/委外发包作业。
5.采购将议价结果呈采购经理、中国区经理核准后，外发订购单
（PO，PURCHASE ORDER）或委外发包合同向供应商采购设备、材料或发包。并将订购单、委外发包单复印件交财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。
6.编码原则：
ＸＸ(年)-ＸＸＸ（月英文简称）-ＸＸＸＸＸ（END USER公司英文简称）
PR-项目预算编号-ＸＸ(序号)
PO-项目预算编号-ＸＸ(序号)
7.无法明定施工范围可以与承包商签订计价标准协议，完工后依
据计价标准及实际工作量再补发委外发包合约书。
8.需承包商紧急进场施工时，承包商进场施工后三天内提出报价
单给采购进行发包作业。
(三)项目预算成本及执行进度管控
1.项目预算成本管控
1.1财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】后，需MAIL给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。
1.2现场各项费用单据统一由项目经理于每月25日汇总申请，查核【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】确认费用金额在预算内，填写【费用报销单】经工程部经理审核，中国区经理核准后，交由财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。
1.3人事于每月三日前将前一个月各项目现场之人事费用提供财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。
1.4【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】发生任何异动时，由财务MAIL 给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。
1.5项目经理需对【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】中发生异常（超支）的ITEM做详细说明，并申请调整或追加。
2.项目执行进度管控
2.1项目经理应每周一以前将【施工现场每周报告SITE WEEKLY REPORT】以e-mail或传真方式向公司报告项目现场上周施工状况及完工进度。
2.2现场施工周报应包含下列内容
2.2.1施工计划及完工进度
2.2.2工安及环安事项
2.2.3施工问题及解决方式
2.2.4客户抱怨、处理结果及预防方法
2.2.5下周施工计划
2.3项目经理应每月将实际完工进度标示在【项目执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】上，比较计划与实际之差异并
说明原因。于每月5日前MAIL给工程部经理。
2.4项目经理在完成客户估验作业后，应立即通知商务进行
向客户请款程序。
2.5工程部经理应于每月10日前汇总各项目执行计划【项目
执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】之实际状况，制作【项目执行进度月报】MAIL给商务部、财务部及中国区经理。
2.6【项目执行进度月报】应包含下列内容
2.6.1完工进度
2.6.2客户估验进度（我司可请款金额）
2.6.3预计次月可估验（请款）进度
2.6.4各项目异常状况说明（特别是对财务方面产生影响的
事件）
(四)订单或预算变更
1.若非客户因素，不得申请变更预算。因特殊事件必需调整预算时，由项目经理填写【预算变更申请书】详细说明预算变更之理由、对利润产生之影响经工程部经理审核后，向中国区经理及GM申请。
2.因客户施工范围变更时，项目经理填写【预算变更申请书】附上客户书面通知及施工图面，预估成本及施工期，会同工程部经理、商务部经理、中国区经理召开审核成本会议，确认追加（减）报价后，由业务人员与客户议价取得订单变更合同。
3.预算变更后，项目经理应立即修改【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】及【项目执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】将修正后之预算送交财务，以利财务修改【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。
(五)项目完工结案
1.项目完工（客户已接受我司送交之竣工报告）时，项目经理汇
总整个项目施工期间之资料完成【项目成果评价表PROJECT
PERFORMANCE EVALUATION FORM】，同时通知财务人员进行项目利润
结算。
2.项目完工后项目经理应汇整设备及剩余物料、现场费用（包含
但不限于宿舍设备工具租赁、备用金…等），制作明细清单交回公司并
办理入库作业及费用结算。
3.项目经理与现场监工会同中国区经理、设计部经理、工程部经
理、商务部经理、人事/行政/财务经理召开项目成果评价发表会。对项
目执行成果进行审视，褒扬表现优秀之人员&协力厂家、检讨需改善之
处及未来如何预防。
4.将会议结论回报总公司及向公司同仁、协力厂家进行宣达。
附件：
十．