最新汽车项目管理中对SOP的深层次理解资料

汽车项目管理中对SOP的深层次理解

我想无论是对整车的项目经理还是零部件的项目经理，甚至所有的项目参与人员，对“SOP”这个词都不陌生。它也是所有项目管理人员所期待的结果，因为SOP意

味着项目的结束，尽管大部分公司都规定SOP+3个月才能正式移交项目，但是一

但进入SOP阶段，就基本上说明项目已经大功告成，剩下的也只是一些扫尾的工作，以及向生产部门的移交。

SOP这个节点之所以很重要，不仅仅是因为它是项目成功的标志，而且它是界定

项目生命期结束的一个重要里程碑。比如前面所说的，研发部门向生产部门的责任转移；零部件的采购系统和价格的转换（有的主机厂的样件采购和批量零件的采购系统是有很大区别的，包括订单的编码都不同，更不用说价格了）；SOP也常常

是开发费用结算的节点（开发合同约定，量产后或量产以后多长时间内付清所有的开发费用）。

如果要问大家SOP是什么意思，估计绝大部分人都会回答：“量产”，这个回答没

有什么大的问题，因为英文的原意是“Start Of Production”,也就是“开始（批量）生产”的意思。但是如果要追问：“什么时候算是SOP，也就是在整个项目周期中，SOP的节点如何界定？”，估计答案就不会那么统一了。

可能产生不同理解的原因是多方面的，首先从整车和零部件的项目节点差异这个角度来说。对于整车项目来说，项目的结束是以这个车型在市场上正式销售为标志的，也就是“上市时间”（对媒体公开宣布上市，通常会有一个上市仪式或者媒体发布会），这个节点不是零部件供应商所关心的，因为在这个节点之前，通常还会有媒体试驾活动、4S店的宣传和展示，以及内销车评价等活动。

再加上从生产到销售有一个周期，所以零部件项目更关心的是什么时候开始生产用于销售的车，这个时间就决定了要什么时候提供量产的零件，也就是零件的量产时间。这个时间和车辆的上市时间相差可达半年之久！这个时间点在整车的项目计划上通常被定义为投产签署（LS），也就是所有的零部件、模具达到量产状态（以

零部件的PSW签署为标志），而且整车的所有试验验证结束、整车生产工装、夹

具达到量产的状态。

上面所说的整车和零部件的项目节点差异也可以理解成产品的成熟度这个角度的不同，因为产品的成熟度是随着项目的进度而递进的。

如果我们再深入分析一下，就会发现对不同的零部件这个量产时间也会有很大的差异，尽管从流程上要求所有的零部件在LS节点前必须签署PSW或者说达到SOP

的状态，但是对于关键零件（比如发动机、传动系统、悬架、底盘等零件，以及和安全相关的零件），可能要求远早于LS节点就要达到SOP的状态，因为这些关

重零件，要么和行车安全相关，要么对整车的性能有重大影响，这些零件如果没有达到量产的状态，就没有办法保证整车性能的验证、法规相关的测试以及内销评价、媒体评价等活动。

相反，对于外观件、内饰件以及和安全无关的电子件，甚至在正式上市之后仍然允许做一些优化和改进。由此可见，对于零部件量产状态的要求是因零件的不同而有所不同的。

现在我们再从的“量”的差异来分析量产（SOP）的不同理解，这里之所会引起迷惑，是因为大多主机厂在时间进度表里都有小批量生产节点（PP、PVS、0-Series、Pre-series，以及小排量、预批量等），各个主机厂对小批量的数量定义不尽相同，有的一两百台，多则上千台。这个量的不同，最大的影响就是产能和原材料的准备，还有就是从小批量到大批量之间工程变更的风险。

汽车行业项目管理

汽车行业项目管理 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制 二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石

汽车行业项目管理 产品开发流程

项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证

B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）

汽车行业项目管理系统

汽车行业管理系统 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制

二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石 三、解决方案 北京开运联合信息技术有限公司是一家专业的软件开发商和提供商，面向行业客户，我们提供高度个性化的行业解决方案，帮助客户实现信息化管理最佳实践，以满足客户需求。真正站在客户的角度，为客户量身打造一套客户满意的软件，实行定制化的开发服务。 2004年公司成立以来，我们对各行各业软件定制开发经验的积累，促使我公司开发出一套在各个行业通用的项目管理系统。只要客户有需要，我们可以提供二次开发，在为客户节省成本、时间的同时，开发出一套让客户满意的项目管理系统。 北京开运联合信息技术有限公司在对汽车行业的工程项目管理业务进行深 刻理解，为汽车行业开发的通用项目管理软件“Creat-EPM项目管理系统”，作为一款能够满足客户、降低成本、节省时间和便于二次开发的软件，它的系统价值是相当可观的。 “Creat-EPM项目管理系统”作为响应汽车行业的实际要求，特别是生产流程和营销管理等要求，为汽车行业管理的自动化提供了良好的二次开发服务平台，“Creat-EPM项目管理系统”现已在汽车行业中实施了多个案例，获得了大

汽车行业零件配套项目管理

浅谈汽车零部件配套行业项目管理 项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。 项目的定义及特征 既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为 A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征， 现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征；1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%； 2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。 3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币，4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型 5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标； 6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测 7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。 项目管理介绍 项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。 项目管理的主要内容如下： 1．任务划分：主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表 2．计划安排：如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等3．经费管理：如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本 4．审计与控制：如用审核计划来对项目进度进行控制 5．风险管理：主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等 汽车行业零件配套项目管理 汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体系认证等。在进行汽车行业零件配套项目管理中需要重视其行业的特殊要求。 TRW公司是全球汽车零配件行业中的重要零配件供应商之一，居全球前五位，其主要生产汽车安全气囊，安全带，ABS，刹车系统，底盘系统，车身控制系统等主要汽车零部件，其在全球有上千个子公司，笔者所在的公司是属于车身控制系统，正是由于汽车行业的特殊性以及TRW的全球性，所以在项目管理工作上公司有非常健全的流程，叫做GDPIM，Global Development and Product Introduction Management 全球开发和产品导入的管理，以下我们将重点讨论该流程在项目中的应用以及检查清单的重要性。 GDPIM将汽车零部件配套项目分为8个阶段，而真正的项目管理从第三阶段开始，第一阶段和第二阶段是由市场人员，销售人员，甚至总公司的高层管理者来进行的。 1．市场调研

汽车设计过程中的项目管理

汽车设计公司的项目管理 随着汽车市场竞争的不断加剧，产品更新换代周期的缩短，这就要求各汽车公司迅速、及时地推出新产品以满足用户需求。汽车设计公司做为主机厂的技术服务商，也将面临越来越严峻的设计进度和设计质量的挑战，汽车设计公司的项目管理就显得非常重要。 由于汽车产品开发是一项复杂的工程，它需要面对动态多变的市场竞争环境，需要跨部门、跨职能乃至跨文化沟通与解决问题，需要通过团队的合作实现目标，需要对众多的活动进行有机的整合。因此，科学合理的汽车产品开发的项目管理就显得十分重要。 1 汽车设计公司与项目管理流程概述 进入20世纪90年代，国内涌现了一批独立的汽车设计公司，为新兴的主机厂提供设计技术服务，打破了国外设计公司长期对中国汽车厂家的设计垄断。汽车设计公司的兴起和发展，为中国汽车自主品牌的设计能力带来飞速发展和技术积累。 项目管理应用于汽车产品开发过程，形成了新的产品开发工作流程，并在其中广泛采用了同步工程方法。项目管理所涉及的知识领域中蕴涵着同步工程的概念及方法。如项目时间管理中的关键路径法，通过对项目各活动之间逻辑关系的分析，找出项目关键路径，力求将项目所需时间缩至最短；同时也体现了并行工作的思路。在制定项目进度计划方面，甘特图法在汽车产品设计中得到了普遍应用。 2 汽车设计公司的项目管理发展方向 国内汽车设计公司的项目管理经过近些年的发展，从刚开始的探索期逐渐走向成熟。早期的国内汽车产品设计大多是直接找一个标杆车来进行拆解逆向，在逆向的基础上进行改造型设计甚至全盘照抄，项目管理流程更是直接照搬国外汽车厂家的流程，这导致国产车大

多被打上山寨标记，市场竞争力不足。近些年，随着消费者对汽车产品的造型和产品性能越来越高，拥有自主创新意识和设计能力的汽车产品更受消费者喜爱，主机厂和汽车设计公司都在向自主研发方向转变。国内汽车设计公司在与主机厂的合作中项目管理水平得到极大提升。 2.1 现状与问题 设计公司的产品开发体制和管理机制正经历着深刻的变革，项目管理的重要性正在为管理者及设计人员所认识。但由于一些企业内部的观念尚未发生根本转变，项目管理并没有很好地开展。 2.1.1 开展项目管理的层次较低 由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理，仅在产品研发部门或制造部门孤立地开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式，往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。 众所周知，产品开发不仅仅是产品研发部门的事，如果一个产品开发项目的项目管理不在公司层面进行，就难以使制造、采购、质量管理、销售等诸多部门有效地参加项目，也就难以达到项目管理的目的。 2.1.2 项目管理组织结构不健全，项目推进主要依靠职能部门 一些企业内部尚未形成项目管理的概念，项目推进依然主要依靠职能部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。 2.1.3 缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程

汽车零部件产业园标准厂房建设项目管理规章制度

汽车零部件产业园标准厂房建设项目 管 理 制 度 及 工 作 流 程 汽车零部件产业园工程项目部 2016年8月 目录 第一部分岗位职责 (3) 第二部分工作流程规定 (15)

第三部分工程资料治理 (28) 第四部分对监理企业履行监理责任监管方法 (30) 第五部分现场安全治理方法 (32) 第六部分工作流程 (34) 第七部分附则 (45)

施工治理制度 汽车零部件产业园标准厂房建设项目下设开发区管委会指挥部、工程部、项目督察部、综合办公室、财务部、设备物资部、资料室等11个分部。各分部都体现着集团公司的整体形象，需要项目部各分部人员精诚团结和协作，以园区项目建设为己任，向政府和集团交出一份中意的答卷。因此全体工程治理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的相关要求、岗位职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务。特此制定施工现场治理工作手册。 第一部分岗位职责规定 工程部职责 1、负责组织施工现场各施工单位的协调工作，全面负责现场治

理工作，对施工过程中出现的问题进行决策和处理。 2、负责审查施工单位提交的施工组织设计、施工技术方案、施工进度、资金需求打算，并负责监督和落实，严把工程质量和进度关。 3、负责组织施工现场各施工单位的协调工作，全面负责现场治理工作。对施工过程中出现的问题进行决策和处理。 4、负责依据合同报审用款打算，复核已完成工程量，为分管领导提供支付工程款的依据。严格经费签证，监督好现场费用签证。 5、参与工程招、投标工作，编制预结算。 6、依照施工图编制施工概、预算，施工要紧机具、设备、材料数量、并提出产值打算。 7、参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 8、配合有关部门增补洽商合同事宜。 9、对经营文件、台帐单据及原始资料的归档治理。 10、竣工后负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 综合办公室（行政办公室）职责 1、负责办理职员的招聘、入职、转正、分配、调动、离职手续。

探索汽车行业项目管理方法

探索汽车行业项目管理方法 知识经济的到来为汽车行业项目管理方法的发展创造了机遇和挑战。结合项目管理工作中所遇到的实际问题,引入了知识管理的新方法。建立了适合汽车行业项目管理需要的、融合知识共享和知识创新的松紧知识管理模型。并且对如何通过GDM系统的建立来实现知识共享进行了深入的研究和阐述。 1、项目管理的发展现状 根据项目管理知识体系(PMBOK)中的定义,所谓项目,就是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的主要特征就是具有临时性、独特性和逐步完善。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。在项目管理中不但要识别满足客户要求的产品、确定清楚而又能够实现的目标,而且需要权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让或互相矛盾的要求。 1969年,在美国成立了第一个项目管理学术组织PMI(Project Management Institute)，致力于向全球推行项目管理。PMI于70年代末和80年代初率先提出PMBOK和专业证书制度（PMP）。根据PMP的要求，项目管理人员不但要掌握项目生命周期各个阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾，而且要具备9方面的能力，包括整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理。 2、上海通用整车项目项目管理的现状和主要问题 2.1上海通用的现状 上海通用汽车有限公司是由上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各出资50%组建而成。 从诞生之日起，上海通用汽车2005～2007年连续3年销量在国内乘用车市场排名第一。公司目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博4大品牌，共23大系列近80个品种的产品矩阵，覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV等宽泛的领域，在各自的细分市场中处于领先地位。 2.2上海通用整车项目管理现状 上海通用整车项目是根据所启动车型的类型来进行划分，目前分为小型车、紧凑型车、中型车和高级豪华车平台等。在每个平台中，再细分现有的或正在启动中的各个车型项目。每个平台设有一位平台总监（VLE），VLE带领整个团队并在需要时对整个项目的发展作出决策。整个项目团队的主要成员来自工程、制造、采购、质量、物流等各个部门。上海通用采用GM新车型开发流程(VDP)来进行项目管理。VDP是美国通用百年来几代造车人和无数工作者的思想结晶，它是汽车行业项目管理的圣经之一。目前，GM在全球的所有工厂都采用该流程，目的在于在GM全球化的基础，实现车型架构和项目的统一管理，进一步优化使用