人才梯队与储备干部培养方案(精编文档).doc

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人才培养与储备干部机制管理办法

第一章总则

第一条、目的

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。

第二条、原则

坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。

第三条、人才培养目标

为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质

的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。

第四条、储备干部的定义、分类

（一）、定义

储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

（二）、储备干部的分类

1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：

（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。

（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。

2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。

3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。

第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系

（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。

（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。

（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

第二章储备干部的甄选

第六条、储备干部甄选条件、流程

（一）储备干部基本条件

1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；

2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；

3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪

污受

贿等重大违法乱纪行为。

（二）、储备干部关键资质条件

1、组织协调能力；

2、管理控制能力；

3、分析判断能力；

4、沟通能力；

5、执行力；

6、创新能力；

7、领导能力；8、团队合作能力；9、学习能力；

10、承受较大工作负荷的能力。

（三）储备干部综合素质条件

1、性格特征；

2、心理素质；

3、职业倾向；

4、综合能力。

第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试

对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在

性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。

（一）基本条件通过个人材料进行分析；

（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；

（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；

（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，

可接进入下一环节；

（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人

力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。

第八条、储备干部甄选办法

（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程师等中层或中层以上管理、技术人员必须向集团人力资源部推荐

1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。

（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送集团人力资源部，特殊情况可以随时报送；如推荐人选没有变更不必重复报送。

（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。

（四）集团人力资源部对于具有10人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。

（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。

（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。

（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。

岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知

识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。

第八条、内部选拔的储备干部报名程序

（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；

（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状\问题而写的合理化建议案；提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。

第九条、报名资格审查与背景调查

（一）报名资格审查：

候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。

（二）背景调查：

1、对高管级储备干部与博士学位的储备干部须进行背景调查。

2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。

3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。

第十条、第一次储备资格确认

（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。

（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。

第十一条、面试

（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；初试合格者方有资格进入复试。

（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。

（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。

（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、人力资源部领导和工作人员。

（五）复试小组人员分工如下：

1、人力资源部和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。

2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。

3、人力资源部工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。

第十二条、储备干部候选人第二次资格确认

公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第

二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。

第十三条、确定储备名单、组织培训

1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；

2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。

第三章储备干部的培养与开发

第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训

人力资源部把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。

第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训

各职能部门与分子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称“导师”；负有培训外部引进储备干部的相关责任人称“教练”）。

第十六条、储备干部自我潜能的挖掘

储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖

自身

的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。

第十七条、内部定向储备干部的培养办法

（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：

内部定向储备干部需接受集团人力资源部组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。

（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：

1、由各单位根据集团人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；

2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；

3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；

（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；

（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；

（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；

（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。

4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。

（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：

1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。

2、集团人力资源部每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。

第十八条、外部引进储备干部的培养办法

（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：

为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受集团人力资源部组织的“入模子”培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。

（二）储备干部入职轮岗试用

外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解

企业

管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情

况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也

是企业对人才考察、试用的过程。

1、轮岗试用：

外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由集团人力资源部及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。

2、指导老师素质要求：

各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。

指导老师任职资格：

（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比

特定

的试用人才高一个或一个以上级别；

（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。（三）外部引进储备干部试用期的考核

1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：

引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。

2、集团人力资源部的跟进评估：

（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。

（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。

3、储备干部试用期月度工作报告：

外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向集团人力资源部与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。人力资源部或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。

4、试用期末考核：

外部引进储备干部试用期满，由集团人力资源部指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为

衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。

第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者

转入正式储备干部序列。

（二）由各单位根据集团人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“教练制”方式：

1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；有针对性地确定培训目标与方式；制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。

2、因人施教，寓教于实践；避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。

3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企

业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。

4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。

5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送集团人力资源部，以备追踪检查。

第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求

（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。

（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；

（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；

（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。

第四章对储备干部的考核、任用

第二十一条、目的

公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。

第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰

（一）基层储备干部培养周期为2年；中层储备干部培养周期为3年；高管级储备干部培养周期为4年。

（二）储备干部阶段性评估：

1、人力资源部会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。

2、人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。

3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。

（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资源部酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师

或教练应承担起培养周期后续的工作；人力资源部会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。

（四）期末全方位的总结、考核与评估：

在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：

1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；

2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；

3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或人力资源部申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。

（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向集团人力资源部投诉。

通过公示的拟晋升人员按照程序由人力资源部申报总经理核准。

（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。

（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；等待有职位空缺时再予以替补。

（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，人力资源部将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。

（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。

第二十三条、储备干部培训档案管理

（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。

（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。

（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。

（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。

第五章对导师、教练的考核与评价

第二十四条、目的

增强各职能部门与分子公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。

第二十五条、签订人才培养协议书

集团人力资源部与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。

第二十六条、考核评价权、考核对象

（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；

（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。

第二十七条、考核周期、时间

（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；

（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；

（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。

第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金

（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。

（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。

（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。

（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。

（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。

第二十九条、导师与教练的责任

（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”

的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。

（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。

（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。

（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。

人力资源部会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。

第六章在职人员岗位轮换

第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象

（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；

（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；

（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；

（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。

第三十一条、轮岗周期

轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与人力资源部会商确定。

第三十二条、年度轮岗比例

（一）中高层管理人员不少于20%；

（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；

（三）储备干部80%；

（四）轮岗的前提条件：

1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；

公司人才梯队建设方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间

的系统性。

（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：

《人才梯队培养计划执行方案》

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

技术人才梯队建设与人员等级划分

【引言】 随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与技术人才梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设就势在必行。进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。 【客户行业】：系统化集成企业 【问题类型】：技术人才梯队建设 【客户背景及现状问题】 M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力 于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系 为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业 内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、 上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家 子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。 1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。 2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。【华恒智信解决方案】 客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方 案

第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案

3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列

新编整理【人才培养和梯队建设管理办法,(2)】 人才梯队建设和培养

【人才培养和梯队建设管理办法,(2)】人才梯队建设和培养**机密**空调事业部文件美股冷字[XX年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>XX年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。 注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关

工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条

人才梯队培养计划执行方案

中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力 资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图

（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

XX集团管理人才梯队培养实施方案

XX集团管理人才梯队培养方案

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XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

人才梯队培养计划

人才梯队培养计划Sheet1 人才梯队培养计划 阶段 新人融入优秀资深基层管理中层管理高层管理 高层 中层运营与管理人力资源管理 成本管理 市场分析 餐饮营销 领导艺术 教练法则 基层服务改善管理改善 日常费用控制 高效会议 时间管理 卓越沟通 电脑常识 督导技巧二 培训技巧二 进阶3 推销技巧团队管理 工作计划

服务管理 管理方法 B训技巧 排班技巧 培训技巧一督导技巧一客诉处理二进阶8><#004699'>2 心态训练 菜肴FAB 点菜基础 沟通技巧 顾客投诉一 进阶1 服务标准 菜肴品种 菜肴售价 酒水知识 产品销售 沟通意识 岗前培训服务流程 产品介绍 酒水服务 上菜服务 席间巡视 清理台面 核单结账 产品大类 职责与权限人际关系处理服务宝典二

入职培训环境布局 摆台收台 托盘基础8.0h 迎客送客 拉椅让座 落巾开位 茶水服务 分汤上汤 上菜步骤 撤换餐具 名词释义 招呼回应 服务宝典一 新人定位企业文化1.5h 行业简介1.0h 规章制度<#004699'>2.0h 意识心态4.0h 仪容仪表<#004699'>2.0h 仪态1.0h 礼仪礼貌<#004699'>2.0h 电话礼仪0.5h 消防安全3.0h 五常概念<#004699'>2.0h 宿舍五常1.0h 入职指引 致欢迎词 新人定位 1天 3天 4天 1-<#004699'>2-3 3-6-9 9-1<#004699'>2-18 1<#004699'>2-18-<#004699'>24

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基层管理人才梯队培养计划

基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)

[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。

三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

人才梯队建设工程人员培养方案.doc

人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，

适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟

人才梯队培养计划

人才梯队培养计划项目计划书 一、项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、项目目的 1、为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求； 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨 干员工，使其树立长期服务的决心。 三、项目原则 1、坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养； 2、坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、项目目标 1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才； 2、2017年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经理级、店总级必须有1个以上候选人，设定重点培 养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据； 五、项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、项目管理组职责 项目管理组（筹备组）：人事行政中心 管理组职责： 1、负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟制和发出项目进展情况通报，以及相关 信息的传递等； 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定； 七、项目推进计划及关键事项 1、项目推进计划 阶段NO. 具体事项（关键事项）最后完成时限责任人 计划阶段1 编制人才梯队培养计划推进表 2 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 3 成立项目组并召开第一次项目成员会议 甄选阶段1 各门店/部门甄选候选人（含自评及提交评鉴报告） 2 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 3 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 4 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 反馈阶段1 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 2 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 3 对候选人的培训需求进行汇总

人才梯队培养计划方案

第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道

第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档

浅谈加强人才队伍梯队建设 朱勇

浅谈加强人才队伍梯队建设朱勇 摘要：人才梯队建设，就是指在企业当前的人才储备的基础上，未雨绸缪的进 行后备人才的有效选拔与培养，并注重形成不同层次、不同阅历、不同年龄的人 才梯队，避免企业的人才断层。注重人才梯队建设，不仅能为企业提供储备人才，稳定企业的人才队伍，同时也是推动企业可持续发展的关键所在。 关键词：人才梯队；培养；策略 人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢 夯实必要的基础保障，因此，现代企业必须越来越重视人才梯队建设。 一、对供电企业干部梯队建设的思考 供电企业的干部人才梯队建设工作任重道远，要适应企业管理从传统走向现代、发展由中国走向世界的需要，干部人才的梯队建设工作还面临着观念上的转变、战略上的重新定位与管理上的重构。干部人才的梯队建设是企业发展的风向标，应该始终走在各项工作的前面，特别是在重构组织体系和管理机制的“三集五大”改革后，对于干部梯队建设的重新定位工作更应走在各项改革举措的前列。 就重要性而言，今天的梯队是明天的中坚。在关系国民经济发展命脉的国家 电网，要实现“建设世界一流电网、国际一流企业”的愿景，必须建设一支高素质 的干部人才队伍，打造卓越的管理团队，培养一流领导人才。干部人才梯队建设 决定着企业未来用人的导向和质量，决定着公司未来的发展。就紧迫性而言，企 业的发展急需脊梁。目前，供电企业已经进入“十三五”的攻坚阶段，在“十三五” 规划中，干部人才队伍的发展层次、发展领域、发展环境都发生了显著变化。干 部管理工作必须要有前瞻性，今天的动作直指未来，因此迅速提升干部梯队的管 理水平、改善现状在操作上显得非常紧迫。在电力体制改革加快推进之际，各项 管理机制正在梳理完备，此时对干部梯队建设工作进行重新布局恰逢其时。 二、加强供电企业人才梯队建设的关键措施 供电企业作为国家经济发展的支柱性产业，要获得一定发展路径和发展前景，必然要对人才加以重视并进行一定程度的改革，在这个过程中才能实现供电企业 可持续发展。 1.提高认识，重视人才梯队建设。人才是企业最为关键的资源，也是竞争优 势持续的源泉。企业必须大力贯彻“人才是第一资源”的观念，切实加强人才储备，抓好人才梯队建设。由于企业的发展和员工的成长是一个动态的过程，这决定了 人才梯队建设非一日之功，也不可能一劳永逸，企业应不断深化认识，将人才梯 队建设作为一项长期的系统工程，持续创新性地推动这项工作。同时，要加强组 织领导，健全完善人才梯队建设的组织运行网络，建立协调高效的工作机制，形 成党委统一领导、组织人事部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，上下 联动、齐抓共管的人才工作格局，为人才梯队建设打下良好基础。 2.找准阻碍干部人才梯队建设的症结。一是运用心理学理论遴选人才。要打 破已有的条条框框，从经验模式中走出来，必须有成熟的理论为指导。为提高选 人用人的准确度，要努力转变固有的思维定势，以科学的观念去选拔人才。要以 心理学理论为基础，开展选人工作。利用心理学产品去挖掘员工内心世界，透过 现象看本质，全面掌握员工气质、素养，对员工发展潜力作出正确评价。二是运 用教育学理论培养人才。各级干部人事工作者要全面系统学习心理学、教育学等 理论知识，运用教育学中“因材施教”理论，在全面分析后备队伍知识需求的基础

人才梯队建设课堂笔记

人才梯队梳理与建设 课前基础概念 【学习本门课程的基本状态: 你是高层】 1)有高度才能有宽度，才能看到更多的东西 2)从学者情结转变为业务导向 3)抽离的视角 4)不要沉浸在具体事务中 5)抽象的学习氛围落实在具体的项目中 【项目的特点】 1. 临时性 1)有起点，有终点 2)有目标，有范围 3)始终聚焦目标 2. 独特性 1)具体问题是什么 2)如何解决问题 【掌握体系化的方法论】 1要事第一 什么是第一 1)投入关注 2)投入资源 3)投入时间 什么是要事 1)在一定的时间范围内 2)符合战略发展要求 3)在以上范围内比较后获得 第一讲：什么是人才梯队 梯子搭在哪？ 人才梯队：建立人才库，准备后备人才，避免人才断层 1)一般岗位继任人才：常规通用能力培训体系，补漏 2)通道层储备人才： 3)关键岗位继任人才：1. 重装武器战略布局2. 必要的灵活性，应对核心能力的变化 【判断关键岗位的原则】 1)核心价值原则：1.靠近原则：越靠近或影响客户的价值传递2.必定原则：给客户带来必 须价值呈现 2)影响战略原则：1.承担重大职责：高级主管、重大项目经理2.指向战略方向：新业务部 门主管 3)独特稀缺原则：1.掌握重要技能且差异明显：精算师2.短时间难以替代：咨询顾问、访

谈师 【关键岗位人才梯队建设的时机点】 1) 经典企业：按传统三原则即可 2) 变革转型企业：1. 需要大规模复制关键岗位2. 已有可复制的成功模式：平凡人成就不凡事3. 与时俱进：必要的灵活度 3) 快速发展的新企业：快速验证可复制的成功模式 【人才梯队的梯子怎么搭？】 1)一个流程：人才梳理的工作流程 2)一个班子：人才梳理的组织形式：立体视角+高参与度+高执行 3)两套度量衡：智慧山模型+六组件 o 组织架构图 1. 业务链 2. 控制链 o 战略时空图 1. 一定时间范围3-5年 2. 符合战略发展 两种思路 o 相马 1. 已有成熟的人才选拔标准 1. 第一梯队：重点培养 2. 第二梯队：候选人才，储备 3. 第三梯队：待考察人才，储备候选 o 赛马 1. 原则一：大数定律：关注中间多数员工培养 2. 原则二：量体裁衣：设定目标，快速前行，不限套路 3. 原则三：标准模块操作，快速高效形成人才梯队 4. 原则四：可视化目标牵引，所有人都知道做什么，不做什么，组织鼓励什么，不鼓励什么 一个蓝图：PASK图：P业绩A价值观S通用能力和知识的总和K与岗位相关的能力和知识o PASK的目的 1. P业绩用于服众 2. S和K是保证可复制成功的基石 3. A是保证“同心人”而非只是“同路人” o PASK的两个关键点 1. K专业知识要细化到什么程度 1. 符合金字塔原则：MECE穷尽并精炼覆盖