基于VESA的虚拟企业构建方案的研究
美特斯邦威的虚拟经营案例分析
美特斯邦威的虚拟经营案例分析 一、案例分析： 我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？ 1、美特斯·邦威的经营模式 首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。 其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。 通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。这就是虚拟企业的主要经营模式。在服装行业里，附加值最高的部分主要集中在品牌、设计环节上，美特斯·邦威将生产和销售两大任务外包出去，可以将企业的核心竞争力集中在品牌和设计上。 2、美特斯·邦威的核心价值 从案例中，我们可以看出美特斯·邦威将企业的核心竞争力定位在品牌经营与产品设计环节上，始终坚持设计是服装的灵魂。 美特斯·邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师＋消费者”的独特设计理念。公司要求领导和设计人员每年都有1个—3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个，其中50％正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象，在抓住了设计
虚拟企业的特点及其运行模式研究
虚拟企业的特点及其运行模式研究 在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效借助外部力量和整合外部资源的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。本文从虚拟企业的定义入手，详细分析了虚拟企业的特点，并重点论述了网络时代虚拟经营的具体运行模式。 关键词：虚拟经营运行模式核心能力 随着经济全球化的纵深发展，以Internet为代表的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离，打破了企业传统的组织结构和经营边界。面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战，企业充分意识到在网络时代利用各种外部资源和外部能力的重要性。正是在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效整合外部资源和借助外部力量的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。 虚拟企业的含义及特点分析 （一）虚拟企业的含义 目前被引用次数最多的定义是Byrne于1993年提出的，他认为虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能也无层级、无垂直一体化组织。国内学者又将虚拟企业翻译为动态联盟公司。具体地说，就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心能力即专利、品牌、专有技术等有形或无形的资产上，而将附加值低的其他功能“虚拟化”，即建立企业间的动态联盟以有效借助外部力量来实现其它功能。通过这种“虚拟化”的动态联盟，企业能够有效地克服自身资源有限性，不断加强和培育核心能力，从而获得生存和发展的增值型筹码。虚拟企业是在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。 （二）虚拟企业的特点分析 虚拟企业组织的本质，是利用现代信息传输和处理技术把分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来，从而使自身成为一种有机的、能自适应
虚拟企业有几种
虚拟企业有几种？ 李冀李昕（国内贸易部政策体制法规司高级经济师） 虚拟企业是新经济时代的“宠儿” 虚拟企业，作为一种新企业形式不仅在发达国家发展很快，而且在中国也取得了发展。因为它是应新经济时代大潮产生的新型企业形式。 虚拟企业，系指某一企业或若干企业以一种或多种的优势资源为核心，为实现特定的企业目标，仅保留企业中最关键的功能和职能部门，而将其他的功能和职能部门虚设或省略，以利用较低的构建成本，实现资源的最佳组合和企业的快速发展，而建立的企业组织形式。 虚拟企业有如下5种类型。 网络型虚拟企业 所谓网络虚拟企业，主要是指以利用因特网和信息技术、电子货币等先进技术手段，提供商品和服务，如网上购物、网上图书馆、网上订票等网上服务等到功能，而改变传统企业的面对面选购、支付等部分职能，并省略掉相应的功能和部门，而组建的网上虚拟企业，如雅虎公司、亚马逊公司、戴尔公司等。 品牌型虚拟企业 所谓品牌虚拟企业，主要是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如耐克公司拥有先进的运动鞋科研开发和机构和发达的营销网络，但却没有自己的运动鞋生产企业，是通过委托指定的厂商完成其运动鞋等运动系列的生产任务。可口可尔公司将储运、宣传广告、策划等很多职能委托给专业公司经营。世界不少著名公司已通过品牌虚拟企业成功地实现品牌经营。康柏公司总裁菲费尔提出了要“省去那些所谓资产带来的财务负担”。康柏公司从大量采用委托生产（OEM）和委托设计（ODM）电脑，发展到直接委托企业进行品牌电脑的生产、销售。如台湾神达公司从接受康柏公司的订单开始，完成了零件采购、电脑生产、库存、运输、直到销售到最终用户的全过程，而康柏公司只是靠巨大的财力所做的广告效应和其提供的统一标准，根本不插手生产过程，就拥有了相当的市场份额和利润。 联盟型虚拟企业 所谓联盟型虚拟企业，在美国又称“战略联盟公司）（Virtual Corporation），主要不得同两个或两个以上的具有资源互补优势企业，为实现共同的战略目标，通过各种协议、契约结成的利益风险共享、经营权与所有权分开的松散型联合体。一般是专业或项目公司。企业联盟型虚拟企业一般保留了传统企业的内部机构设置，却没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化。联盟战略目标一旦实现，该联盟型虚拟企业即解散。如IBM公司和西门子公司在共同研制成功60兆位动态存储芯片之后，又与东芝公司结合成合作开发的战略联盟，准备推出256兆位动态存储芯片。 管理型虚拟企业 所谓管理型虚拟企业，主要是指专门为管理由多个有资产关系的企业组成的企业集团而构建的虚拟企业。企业的内部仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能省略或虚拟化。管理型虚拟企业主要通过对这些资产关系的企业，实行人员管理、财务监督、资产重组和资
试论企业核心竞争力及其培育
试论企业核心竞争力及其培育 [摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业核心竞争力尚未形成，急需培育企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出培育我国企业的核心竞争力的基本对策及管理方略，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。 [关键词]核心竞争力;竞争优势;核心技术能力;核心竞争力管理
The Cultivation of Our Business Core Competitiveness [Abstract]: The core competence of corporation is the source of getting and keeping strength of competence. Now most of the corporations in china have few consciousnesses in it. So they need to build their core competence in haste. This paper explains the basic intension about the core competence, then introduces the chief content and further raises the basic countermeasures to build the core competence of corporation in china. At last, we emphasize how to manage the core competence of corporation to deal with the challenge for the transnational corporations with powerful core competence. [Key words]:The core competence of corporation; Strength of competence; The core technical competence;Management of the core competence
虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究
虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究 虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究 内容简介： 在经济全球化时代背景下，虚拟生产模式已经越来越广泛的被运用到企业中。论文网为您编辑了虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究在经济全球化时代背景下，企业面临的市场环境、内部组织和管理 论文格式论文范文毕业论文 在经济全球化时代背景下，虚拟生产模式已经越来越广泛的被运用到企业中。论文网为您编辑了“虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究”虚拟生产企业核心竞争力构建探析研究在经济全球化时代背景下，企业面临的市场环境、内部组织和管理理念都已发生了根本性的变化。虚拟经营作为一种应对全球市场瞬息变化的全新现代管理模式应运而生，成为企业有效整合内外资源并借助外部力量实现快速发展的有效途径。以共赢为目的，在激烈的市场竞争中谋取生存和发展空间的虚拟生产模式，逐渐被越来越多的企业采用。然而，虚拟生产模式在使企业发挥最大效率的同时，也不可避免的出现了一些问题，培育并构建企业的核心竞争力，就成为虚拟生产企业可持续发展的必然选择。 一、虚拟生产企业的内涵。虚拟生产（OEM），又称为外包加工，是指企业集中优势资源专攻最具核心竞争力优势，且附加值高的产品研发、品牌塑造和市场营销等关键环节，并将制造的具体任务委托给
其它相关企业代为实现。这是现代企业简化机构、降低成本、增加效益的有效模式。具体的做法是： 企业弱化其产品的直接生产制造功能，按照产品的生产要求，在已具备相应生产设备和生产工艺的企业中有针对性地选择和利用其中生产信誉好、工艺先进、产品质量过硬而且有良好合作意愿的企业，把具体生产过程用外包加工等办法转移到这些企业中来完成，自己则留下最具竞争优势、最能获得利润的研发、品牌维护和销售等关键环节。在经济全球化时代，基于生产工艺的复杂性和分工的精细化，再加上生产成本和各项管理费用的居高不下，许多企业为了更有效地提高自身核心竞争能力，采用虚拟生产模式，菲尔·耐克公司就是虚拟生产经营的成功实践者。耐克公司集中自身优势资源，专攻附加值最高的设计和营销环节。企业职工来往于世界各地，把按照客户需求设计好的样品和图纸交给生产成本较低的发展中国家，实行产品外包加工，最后再验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司采取了虚拟化经营，避免很多的生产管理环节，使企业有了更多的时间和精力来进行新产品的设计与市场销售，耐克公司采用虚拟生产模式，发展成为全球最著名的体育产品企业之一。虚拟生产企业在形式上强强组合，注重发挥各个合作企业的生产专长，利用各合作企业的核心竞争力，同时也使各合作企业效益最大化。虚拟生产模式有效降低了合作企业的人力资源成本，同时还极大降低了企业在厂房、设备、工艺等方面的投资，有效降低了单位产品成本；虚拟生产是由最具核心竞争力的各个合作伙伴发挥各自优势，研发生产制造出最佳产品，并提供最佳售后服务。虚拟生产企业在设计与制造端具有极大的
试论电子商务课程教学
试论电子商务课程教学 摘要分析了目前国内高校电子商务教学现状，提出了电子商务课程框架结构体系，并探讨了电子商务教学的几点改进建议。 关键词电子商务课程教学框架体系 1 电子商务教学现状分析 目前，我国许多高校相继开设了电子商务专业，特别是近年我国加入WTO后，各高校都有加大了电子商务课程建设和教学力度，在师资、教材、实验建设等方面投入了大量资金，许多院校相继建立了电子商务课程，并在课程建设、教学模式、辅助教学、电子化教材等方面做了大量的工作，积累了许多很好的经验。电子商务课程建设和教学研究之所以被众多高校所重视，是因为电子商务和网络经济将成为全球未来的重要经济模式之一，电子商务专长的人才更有竞争实力，未来信息社会对这类人才有着潜在的巨大需求。 从国内现阶段电子商务教学现状分析来看，已开设电子商务课程的高校大致可分为两类：一是综合类大学，这类院校侧重于电子商务相关技术基础理论知识、电子商务支持环境、电子商务的综合解决方案等技术，比较关注电子商务技术层面的知识领域和应用领域；另一类是财经类院校，这类院校侧重于电子贸易活动的流程与贸易活动过程，电子商务营销策略和电子商务运行环境的培植，比较关注电子商务运行过程中的信息流与物流在贸易活动中的综合管理和效益分析。两类院校在电子商务课程建设和教学上都具有各自的特色，在电子商务教学中做了大量的基础性工作和研究，取得了许多教学研究成果。给目前准备开设电子商务课程教学的普通类高校和一些中等专业学校提供了许
多成功和借鉴的经验。作者认为，除了将上述好的成功经验、教学广泛和教学特色进行整合之外，教学工作的重点应落实在电子商务课程建设、教材建设、教学实验等教学环节上；教学研究对象应包括：电子商务课程所涉及到的相关知识领域、知识单元、知识点，如何将信息学、市场营销学等内容补充到电子商务课程中，研究电子商务对经济类相关专业和相关课程带来的冲击和影响，研究网络技术、信息学、市场营销学与电子商务之间的关系和影响等课题。为此，笔者提出现阶段高校电子商务教学和科研的重点应以“电子商务”课程基础框架结构，在教学内容、案例分析、教学实践等环节上进行教学实践，并对教学中可能出现的问题提出相应的对策。 2 建立电子商务课程框架体系 电子商务课程体系结构应体现“发展”和“应用”，具体来讲应体现以下特点：２．１教学中突出电子商务是以计算机、网络、通信等集成技术之上的一种贸易活动它将分散在各地的异种计算机通过Internet 连接在一起，实现了硬件资源、软件资源和信息资源共享，将现代贸易方式推向到一个全新的领域中这一特点。教学中要特别体现电子商务的任何一个环节都离不开计算机网络通信技术的支持，从而要求起主导地位的人应具备更高的知识结构和电子商务所具备的基础知识；教学中要体现电子商务所涉及的技术是一种多技术的集合体，包括交换数据、获得数据、数据处理以及自动捕获数据；涉及电子化市场研究、电子目录、网站管理、自动化合同、安全电子交易、分布式贸易处理、订单完成、消费者满意度、数据合成及分析等；教学中要体现电子商务所包含的信息交换、售前售后服务、销售、电子支付、运输、服务、组建虚拟企业、公司和贸易伙伴可以共同拥有和运营共享的各种贸易方式等。 ２．２教学中突出电子商务对商品营销方式的拓展与延伸知识点 在电子商务中，商品种类由原有的物理商品扩展到生产要素、劳动力技术、资本、
24例经典管理学案例
24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.wendangku.net/doc/377562266.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】
电子商务案例分析课后习题__第一章
第一章 1.分析每种电商模式的内涵，对每种电商模式，找出2~3个案例，说明理由。 电子商务商业模式的内涵:是电子商务项目运行的秩序，是指电子商务项目所提供的产品，服务，信息流，收入来源，以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。主要包括：战略目标，目标用户，产品或服务，核心能力，赢利模式。案例：a 阿里巴巴的战略目标就是中小企业制造提供一个销售和采购的贸易平台，让全球的大中型企业通过互联网寻求潜在的贸易客户。 b. Dell公司通过网络直销的形式，为客户提供个性化的计算机产品。 2.电子商务技术模式的内涵：是商业模式的实现基础。是支撑电子商务系统正常运行和发生意外时保护系统，恢复条件的企业，再以电子商务为主的信息化建设过程中，会采取不同的信息化技术建设模式。主要包括技术建设模式，通信系统，计算机硬件系统，计算机软件系统。案例 a. 大型商场会安装pos机，直接通过支付刷卡的方式，进行消费，为客户节省了时间，方便消费者购买商品。 b. 现在企业制胜的法宝：公司商品扫描系统，支付刷卡系统，企业资源计划ERP，客户关系系统CRM, 供应链管理SCM等专用的系统应用情况。 c. 外包开发，如企业厂家委托技术实力雄厚的软件公司，科研机构，高等学校外部技术单位进行信息化建设和电子商务方案设计。
3. 电子商务经营模式的内涵：是公司面向客户，以市场的观点对整个商务活动进行规划，设计，实施的整体结构。经验模式主要是考虑如何展开具体的商务活动，实现商业模式的各个环节设想，促进预期经济目标的达成。案例： a. 1992年星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，目前已在北美、拉丁美洲、欧洲、亚洲和太平洋地区等39个国家拥有超过16000家咖啡店。 20世纪90年代，星巴克率先向兼职员工提供本公司股票买卖权，成为公开上市的企业。 b. 3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式. 4. 电子商务管理模式的内涵：是电子商务运营过程中，从组织上提供的为保证系统的正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律，标准，规章，制度，机构，人员和信息系统等结构体系，它对系统的运行进行跟踪监测，反馈控制，预测和决策。案例： a.西门子中国能源管理模式。通过提供效率，在中国，西门子致力于为可持续发展出一份力，以能源生成和传输为重点，并推动工业和楼宇的可持续发展。 *能源效率与智能电网 *能源供应高效发电和输电 *高效火力发电 b. 典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。五种企业管
我国虚拟企业的现状分析及对策研究
? 经济研究 ＣｏｎｓｕｍｅＧｕｉｄｅ?ＥｃｏｎｏｍｉｃＲｅｓｅａｒｃｈ ■张立超沈阳理工大学机械工程学院工业工程教研室 我国虚拟企业的现状分析及对策研究 虚拟企业作为一种新的组织与管理运作模式，是非常规意义下的真实组织，是应某种特别目的而动态建立的由常规组织作为成员的联合体，它因特别目的而产生，随特别目的结束而解体。本文就参加虚拟企业的成员所应具备的条件来分析我国虚拟企业的现状，并提出了相应的对策。 （一）参加虚拟企业成员结构竞争优势。企业的结构竞争优势决定了企业在产业内的结构定位，对企业的市场竞争环境进而对企业的竞争优势有着重要的影响，尤其是企业在产业结构链条中的定位与虚拟经营直接相关。 参加虚拟企业成员在整个价值链条中，企业的结构竞争优势是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势，抓住了这些战略环节，也就抓住了整个价值链。企业要保持某一产品长久的竞争力，关键是保持这一产品价值链上战略环节的竞争优势，而不需要也不可能在所有的价值活动上都保持竞争优势。 （二）参加虚拟企业成员能力竞争优势。核心能力是企业虚拟经营的核心支撑因素，主要表现在以下两个方面：（１）核心能力是虚拟经营的基础。虚拟经营实质上是企业间资源配置的合作经营方式，企业希望强强联合，以弥补其弱势环节，共同创新产品和服务，获取更大收益。如果企业没有核心能力，势必难以被其它企业选择。（２）核心能力的整合是虚拟经营成功的保证。企业的核心能力实际上可以理解为对其运行所需的各种稀缺资源的整合能力。对于任何一个特定的企业而言，企业资源是有限的，如果保持持续的核心能力，就必然将资源更多地投入价值链上由核心能力决定的强势环节，以维持竞争优势的可持续性。由于资源大量地投入了这些环节，其它弱势环节则更显劣势。因此必须依靠虚拟经营整合外部优势资源，将外部优势资源内部化，才能保持企业的核心能力的持续增长。可见有效整合企业外部优势资源是形成并保持企业核心能力的极为重要的手段，因此核心能力的整合是虚拟经营的必然要求。 （一）虚拟经营刚性。企业管理模式不合理的成分造成虚拟经营的刚性。一是企业的规模不经济，导致资源浪费和成本高居不下；二是生产方式“大而全”、“小而全”，缺乏灵活性；三是资源配置方式垂直化，难以培植核心竞争优势等等。这些最终造成了整个社会资源存量刚性化，即投入到各产业部门的资源存量难于进行产业或企业间流动，各产业部门已形成生产能力的要素和资源得不到溶进，而某些企业多余的资源 却又无法正常溢出，必然会造成大量资源浪费和生产能力闲置的状况。这就是我国企业竞争力低下的最主要原因之一。虚拟经营正是解决存量刚性，使资源得到合理流动的最佳途径。 （二）因多元化经营而丧失虚拟化经营的条件。多元化经营作为重要的战略之一，上个世纪六十年代被西方的大企业广泛采用。但对于绝大多数的中国企业来说，并不适合搞多元化经营。多元化经营首先必须具备四个前提条件：资本、技术、管理和销售。其次，只有当本业吸纳不了剩余的资本时，企业才有资格考虑多元化的问题，然而纵观国内外实现多元化战略的企业，尽管有一些成功的实例，但多元化经营所暴露出的问题也日益为企业所关注。因此，八十年代末，世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。如ＧＥ公司对多元化实行重组，奔驰公司也于九十年代退出飞机、交通业。这就为我国企业实施虚拟经营提供了较强的佐证。 （三）企业重组中的问题。九十年代中期中国出现企业重组的高潮，企业重组在一定程度上确实能优化资源配置，特别我国有相当一部分的企业热衷于进行混合行业的兼并，其虽然能扩大企业的绝对规模，但对提高企业存量资产使用效率、优化企业经营结构、增强企业国际市场竞争能力作用并不大。相反却暴露出了一些令人困惑且难以解决的问题，如资产评估的合理性、文化的冲突、各部门间的协调等，从而促使企业重新寻找整合资源的新途径。实行虚拟经营则可避免此类问题的出现，并为企业创造了良好的发展空间。 （一）加强企业核心能力的培养与构建。在我国，许多企业已经自觉地融入了虚拟企业之中，许多“三来一补”企业在某种意义上就是虚拟企业的“合作者”，有的已经成为外国企业的“盟友”和“合作者”，但是，能够成为“核心”的，却很少。因此，过分追求企业的兼并和扩张己不符合我国的国情和时代潮流，显然，培育我国虚拟企业的“核心”已成为当务之急。为此，我们应着重做好企业核心能力的培育和经营。企业的核心能力可以是无形的技术、品牌等，也可以是有形的资金、专门人才等。只要企业拥有较强的核心能力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得较大发展；另外，某一企业能够加盟虚拟企业，关键是该企业拥有较强的核心能力。因此，企业核心能力的培育是企业生存和发展的关键，企业应把培育和经营自己的核心能力作为首要任务。 （二）运用高技术改造带动传统产业发展。在虚拟制造体系之下，快速发展高技术 企业和实现传统产业的升级改造，这两个方面将得到很好的解决。高技术小企业将集中于技术的创新，通过传统产业把它们的技术优势创立起来。我国一些大中城市最大的优势在于人才汇集，建设虚拟制造体系将释放出这种巨大的能量。大量高技术企业诞生，一批企业会很容易壮大起来。对于高技术小企业，采用虚拟式的经营方式，企业不需要投巨资去建设生产车间，就可以发展成为大企业。 （三）发挥不同企业特长、实现虚拟经营的最佳效益。在虚拟制造体系之下，众多企业将结成动态联盟进行生产，小企业可以通过在某一领域做的最好而成为市场的优胜者。烟台的小企业占有全国电视机关键部件电子网目板全国４５％的市场。这对我国小企业的发展是一个有益的启示，大企业特别是高技术大企业要集中搞好品牌经营和大规模定制。 未来的企业必然是以小企业为主，因为在虚拟制造体系之下，由于企业的协作，企业只需根据自己的核心能力生产自己最优秀的部分，也只有这样才能生存下去，因为在虚拟制造体系下别的企业在采购零配件的时候只会找最好的。非核心资源的企业将被别的企业并购。国有企业通过建设孵化出一批小企业，大量小企业在竞争和合作中将推动我国经济的快速发展。 在虚拟制造体系之下，大企业和小企业结成联盟生产出最优秀的产品。这种联盟与组建企业集团相比，优势在于企业之间是竞争的，当一个企业不再是最优秀的时候，将被更好的企业替代，竞争的压力使企业更加努力。在目前的体制下组建企业航母虽然资源变大，但竞争力不会提高，一旦经营不善，对地区经济的发展是很不利的，在虚拟制造体系思想指导下形成动态联盟明显优于组建集团航母。这关系到我国经济战略的走向。在信息化的推动下，企业正在进入虚拟式生产体系，大量高技术小企业组成的动态联盟才是最有竞争力的组织模式。虚拟制造体系才能创造更多的品牌，企业才能有更快地市场反应能力，才能真正提高企业竞争力。 一、参加虚拟企业成员的条件分析 二、我国企业虚拟经营现状分析 三、我国虚拟企业构建和发展的对策 ５７
虚拟企业实例分析(一)
虚拟企业实例分析(一) 摘要：虚拟企业已成为企业之间一种重要合作模式。国外已有不少公司采用虚拟企业这种合作模式来整合外部资源，本文分析了一家墨西哥公司组建虚拟企业过程。国内也有不少公司开始将虚拟企业概念付诸于实践，如小天鹅公司及重庆普金软件股份等公司就是通过组建虚拟企业来快速实现市场机遇。 关键词：虚拟企业；案例分析；墨西哥公司 一、什么虚拟企业 21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代。网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式中的一种。虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织，在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益，当预期目标达到之后，此组织即将解体。虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇，主要是虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势：（1）虚拟企业适应性强，可以组织各种规模的生产；（2）虚拟企业重构性好，可以适应不断变化的市场需求；（3）虚拟企业的反应速度快；（4）通过企业间的合作可集中全球范围的资源和技术，以增强企业的竞争能力；（5）可以降低风险，降低费用；（6）便于进入新市场，避开市场壁垒；（7）虚拟企业在运作过程采用“Win-Win”双赢策略，使参与各方均受益。 虽然虚拟企业具有如此多的优势，但虚拟企业也有许多不足之处：（1）合作伙伴流动性大，不利于技术积累与保密；（2）合作伙伴分散性大，不利于资源全面优化和项目的监督控制；（3）由于文化差异易导致冲突，管理困难，不利于协调；（4）虚拟企业的产权模糊，易产生法律纠纷；（5）成员企业在合作过程中容易外泄核心能力，从而导致低成本扩张现象发生；（6）虚拟企业一般通过网络进行沟通，合作伙伴之间的信任关系很难建立，故易导致合作伙伴的道德风险发生；（7）合作伙伴之间主要通过网络传递信息，因此容易产生网络安全问题。 二、墨西哥公司如何组建虚拟企业 虚拟墨西哥公司（VirtualMexicanCompany,VMC）拥有一条以提供柔性的、高效的产品为重点的、专业的、独家的和高质量的工作车间生产线。它的主要生产领域包括：丝绸屏风、金属制造、纺织品制作、塑料注射器和陶瓷装饰品。VMC通过组建虚拟企业来提高生产线效率、增加产品和服务满足市场需求。 在此虚拟企业中，VMC扮演的是一个核心企业的角色。首先，它要识别出市场机遇和顾客的特殊要求；然后VMC寻找可能满足需求的合作伙伴。一旦合作伙伴被选定，VMC就购买原材料和制定产品生产顺序。一旦获得了这三个要素（合作伙伴、原材料和流程顺序），生产就可以开始，虚拟企业就开始正式运作；最后，最终产品及时被送到顾客手中。 VMC将合作伙伴选择视为成功组建虚拟企业的一个重要过程。在选择合作伙伴过程，VMC 评价潜在合作伙伴的标准有：（1）可获得的；（2）价格很好；（3）愿意进行较长时间的业务；（4）产品保持持续的质量；（5）优秀的送货期。 在虚拟企业运作过程中，VMC只从事三类核心活动：产品开发、过程设计和市场营销，其他活动则由合作伙伴去完成。 VMC组建的虚拟企业运作基础设施有：（1）社会/文化基础设施：VMC建立了一种企业文化，几乎每天都要与几个主要的合作伙伴进行沟通。为了建立一个成功虚拟企业，VMC必须显示出它是一个民主的、相信和信任合作伙伴的公司。（2）法律基础设施：VMC和不同产业群中的合作伙伴之间的合同通常是口头的，没有法律的文件，因此VMC必须信任合作伙伴
商业模式案例50个
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
虚拟企业案例分析
虚拟企业案例分析 恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。 恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。无形资产能够带动有形
国外虚拟企业理论研究综述
国外虚拟企业理论研究综述 本文从组织与技术等多个层面考察了西方代表性的虚拟企业理论研究课题，并对虚拟企业进一步研究作了分析与评述。 关键词：虚拟企业核心能力虚拟技术 20世纪20年代，美国工程师福特开创了世界第一条汽车流水生产线，采用“少品种大规模”、“金字塔型多层次垂直”的生产组织方式，奠定了美国二战后制造业独霸全球的基础。20世纪70年代以来，随着信息技术的发展和全球化统一市场的形成，制造业市场竞争日趋激烈，产品需求朝着多元化发展，促使生产规模从“少品种大批量”朝着“多品种变批量”方向发展，企业竞争要素也从成本、规模与质量转向时间与速度的竞争。制造企业要在竞争中立于不败，必须改变原有的组织和生产模式，迅速响应市场需求，适应不断改变且不可预见的市场环境。20世纪80年代后，日本凭借丰田汽车公司开创的精益生产制造模式在制造业领域赢得了强有力的竞争优势，从而超越了美国在制造业方面的霸主地位。为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪。美国国会于1986年要求美国国防部拟定一份发展制造技术的长期规划以提高美国企业的全球竞争力。在国防部的资助下，由美国海军制造技术办公室和里海大学的艾柯卡研究所主持，以美国13家大公司为主，组织了100多家大学和咨询公司，在分析美国工业界400多篇优秀报告，经过长时间的调查和研究，向美国国会提交《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告。该报告中首次创造性地提出了以“虚拟企业”（Virtual Enterprise）为基础的敏捷制造组织模式，这标志着虚拟企业概念的诞生。 国外研究虚拟企业的组织、先驱与成果 （一）相关研究组织 国外研究虚拟企业理论的专门组织目前主要有两个：美国的“敏捷性论坛” (Agility Forums)和英国的“欧洲敏捷性论坛” (Europe Agility Forum)。两者相比，前者研究较早，研究实力更强。Agility Forums由《21世纪制造企业研究》项目组于1994年演变而成，主要从事敏捷虚拟企业理论研究、传播以及虚拟化商务实践的战略咨询。Europe Agility Forum是由英国的战略咨询家Paul·T·Kidd 于1995年在Cheshire成立的研究敏捷企业的虚拟组织，主要追踪研究此领域的国际动向，为产业界的敏捷化工程提供思想、方法和工具。
虚拟企业的战略管理
虚拟企业的战略管理 在全球化竞争和层出不穷的技术创新背景下，企业很难完全依靠自身的力量来建立所有必须的知识能力，以双赢”为合作目的的虚拟企业成为适应快速变化环境的最佳模式之一。虚拟企业这种联盟的出发点就是寻找它所需要的特殊技能和知识的外部合作者…… 在全球化竞争和层出不穷的技术创新背景下，企业很难完全依靠自身的力量来建立所有必须的知识能力，以双赢” 为合作目的的虚拟企业成为适应快速变化环境的最佳模式之一。虚拟企业这种联盟的出发点就是寻找它所需要的特殊技能和知识的外部合作者，这种合作者可以是供应商、政府机构、零部件制造商、甚至是直接竞争对手。 这种知识联盟的好处是显而易见的，它可以给公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公司财务承受能力的研究项目以及对新知识的学习等。从根本上说，虚拟企业这种合作模式就是帮助公司获得新的能力或是学习新的技能。虚拟企业这种知识型联盟在适应性、重构性、风险分担、反应速度等竞争力指标上具有传统企业组织不可比拟的优势，这些外显的竞争力指标，究其根源，无一不来自其内部的知识能力。虚拟企业在获得这些竞争优势的同时，也存在着与其集成开放性知识型组织相对应的诸多弱点，反映在知识能力特点上的有知识型人才的流动性与分散性、多元文化管理、知识产权和核心能力的安全等。因此，加强虚拟企业的知识战略管理势在必行。 1.虚拟企业战略管理的特点
虚拟企业是以市场机遇为驱动的。虚拟企业的运作具有其特殊的阶段性：组建期、运作期、解体期。知识型联盟的战略管理，其实质就是合作组织的学习、创造、共享以及控制知识的工作以创造竞争优势。当经理们在确定组织范围的时候，实际上是在确定知识和技能以何种方式输入或输出组织。虚拟企业是一种为捕捉市场机遇而存在的临界性组织，核心企业面临的首要任务是识别市场机遇，通过对市场环境的分析，来预测未来市场的发展变化以及这种变化可能带来的商业机遇。从知识的角度去理解某种产品之所以会符合市场需求，其实就是其内在灵活的知识关联适应了市场需求。 在组建期，虚拟企业战略管理的主要任务是指核心企业在完成市场机遇识别之后，对自身和外部可能合作的知识型企业核心知识的识别和选择，并最终确定核心知识链的构建方式。虚拟企业的组建就是构建一个具有竞争优势的知识系统的过程。从对自身的知识资源检查开始，当核心企业觉得单凭自身的核心能力无法实现市场机遇时，就从知识企业群落中选择合作伙伴。根据合作伙伴的知识产品确定其内在的知识关联即核心知识链分析。这个过程也就是学会用知识来辨别产品，发现知识在其中的潜在联系和组合的过程。最后，核心企业选择具体的核心知识链构建模式。虚拟企业的竞争优势来源于成员企业的互补性的整体知识能力。选择合作企业是合作成败的关键，需要采取科学的方法。 在运作期，虚拟企业是一个在文化、资源方面和谐的组织整体。利益分配、信任管理、生产任务分配与协调、运作监督管理是其主要的运营目标。虚拟企业运作阶段的主要任务就是构建并管理其知识系统以保持
案例分析
案例一：某省著名女企业家，B公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。材料一：李某，21岁，B公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人一米八的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那他为何对总经理起杀机呢？李某，单身，急于交女朋友，但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰，李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉得没有面子。他多次申请调换工种被拒绝。后来直接找到王总经也被断然拒绝。他消沉了，女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子，没地位，没金钱。他气愤了终于染上了酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚，受到扣发一个月奖金的处罚。此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序，车间主任要其整理好混乱的现场，他便说：给多少奖金，人家领班一个月一个月数千无奖金，我怎没奖金？严主任说：清洁现场是你份内工，要什么奖金？李大骂：放屁。严主任说：你敢骂人？李说：骂你算什么，我还揍你呢。抓起茶杯向严头上砸去，严闪过，茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月奖金，以示惩处。。。。。此后，李又找来王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王总以企业有的关规定予以拒绝。案发当天，李某与几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公天之骄子找正在开会的王总经理等领导理论。“王头，给我不给调工作？”王总说“现在正研究重大问题，今天不谈。几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李扬气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室：姓王的，今天不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！王总还是那句话：今天不谈。叫人家进去继续开会。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李某即直奔经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只有市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向王总猛砍九刀，当场致死。材料二：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育，对西方管理十分偏爱，特别是泰勤的“胡萝卜+大棒”的名言常不离口，王总相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚，严格管理是不能让步，不能退步的”。王总对下属不但要求很严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人”。材料三：B公司是生产某种工业零部件的企业，引进了国外先进的技术，多年来生产，销售均比比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金，主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离，管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”，同时保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的国类产品大量涌入市场（据说是走私入境），价格十分低廉，许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机，当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的摩擦时有发生，工人脱班现象也不断出现，由于定单减少，存货量迅速上升，如果减少产量，工人奖金必然在幅度下降，企业已处于进退两难的境地。思考题：假如在上术血案与危机发生之后，你星团危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面你将做何思考，并采取何种对策？ 王经理的结果主要是因为缺乏与员工的沟通和对员工的激励造成的。泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。李某多次申请都遭到王经理的拒绝而没有处理，可见王经理对下属员工的关心不足。李某消沉的原因是觉得搬运工没地位，没金钱。所以企业对于员工的道德修养和利润取向也没有进行良好的教育和导向。我觉得要使公司摆脱此危机首先应正确处理管理者与员工的问题：1.尊重员工，人才激励改进管理机制，以人为本，创造宽松的工作环境和良好的工作氛围，