员工冲突管理

员工冲突管理探析

[摘要]通过广泛收集员工冲突方面的研究成果，并结合工作和学习中对于员工冲突的认识，以及管理者面临的新的员工冲突问题，按照分析问题、解决问题的方法，本文给出了处理员工冲突管理的原则和措施，提出了管理者在管理中避免破坏性冲突、增加建设性冲突应该采取的措施。

[关键词]员工冲突；冲突管理；建设性冲突；企业文化

一、冲突的内涵及形成原因

1.冲突的内涵

对于冲突的定义，有着很多种说法。从心理学角度来看，冲突是指几种动机同时存在并相互斗争的心理状态；从人事管理的角度，冲突是个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象，因而，冲突可以说是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程。但是不同的学者对冲突提出了不同的理解，综合对于冲突的不同理解，笔者认为冲突主要包含以下几个方面内容：（1）冲突是不同主体对待客体的意见分歧，而产生的心理、行为相互矛盾和对立的状态；（2）冲突的主体可以是个人、群体或组织；（3）冲突的客体包括利益、权力、资源、目标、方法、意见等；（4）冲突是一个过程，它是在不同主体之间相互交往、相互作用的过程中发展起来的，反映了不同主体的背景和需求。

2.冲突的形成

对于冲突的形成原因进行研究，有利于管理者看到冲突产生的本

质，从而更好的对冲突进行管理。在一个组织的日常活动中，存在着许多导致冲突的潜在根源。总结起来主要有以下几个方面的原因：

（1）个性差异的因素。个性是指个体对于现实中客观事物的经常、稳定的态度以及表现出来的行为方式，包括性格和气质两个方面。世界上不存在个性完全相同的两个人，每个人都有自己独特的风格。因此，笔者认为组织内部成员个性特征的差异是导致冲突的重要原因，组织内部员工对于工作的不同态度，以及行为方式的差异，使组织内部的冲突不可避免。

（2）企业内部资源的有限性。个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益的驱动。企业内部职位、资金等资源是十分有限的，这常常使企业内部出现狼多肉少的局面，组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要，势必会对有限的资源展开激烈的争夺，使企业内成员之间的冲突再所难免。

（3）价值观的差异。价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准。价值观受到家庭背景、经历、文化层次、社会地位等多方面因素的影响，价值观的差异是普遍存在的。与其他经济利益冲突不同，价值观的冲突通常不容易协调。

（4）角色的不同。组织中的个体，由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益。由于在彼此的

工作表现上有利害关系，所以人们在工作中对同事或上下级，哪些该做、哪些不该做，都有自己的一套看法。所以冲突常会因为角色的压力和对彼此的期望不同而产生。

（5）职责划分不清。组织内部职责划分不清容易使不同岗位员工之间产生工作推诿或随意插手，为组织内部冲突埋下隐患。研究表明，群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突；由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大；管辖范围的模糊性也增加了成员之间为控制资源和领域而产生的冲突。（6）沟通不畅导致信息不完全。沟通是组织管理的重要职能之一，而不同的组织结构划分又会影响沟通的方式与效果。由于强调组织功能的实现，一个完整的企业组织被分割成生产、采购、营销、财务等许多部门，这种分割不可避免地导致了企业信息沟通过程中的不畅或误解，从而导致信息的不完全，造成员工或部门之间的隔阂，引发组织冲突。

（7）组织文化因素。组织文化是组织内成员共同认可的，被组织内部成员广泛遵守的价值判断和行为方式的总和。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性，鼓励彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在组织中冲突的建设性结果就会得到彰显；反之，冲突的破坏性结果就会遍布组织的各个角落。

二、管理者管理员工冲突面临的挑战

进入21世纪，管理者面对的冲突类型和紧迫性已大大不同，主要表现在以下几个方面：

1.随着员工受教育水平的提高，对知识型员工冲突如何进行管理是管理者面临的一个重大挑战

20世纪50年代，著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出知识型员工的概念，他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，而且还具有较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工冲突除了具有一般员工冲突的特点外，还有着自身的特点：由于较系统的学习了相关的理论知识，因此他们更容易与组织原有系统产生冲突；由于知识型员工多为80后员工，有着较强的个性特征，容易使冲突在短时间内激化，对冲突的管理更加困难。

2.网络与信息技术的发展，大大加快了信息的传播速度，使管理者处理冲突时不得不考虑更多的因素

信息技术的发展使员工更容易获得对自己有利的信息，使企业与员工之间的信息不对称性发生改变，而企业对于员工的了解并没有因此而增加，这使得管理者在处理员工冲突时不得不考虑更多的因素。另一方面，网络技术的发展使个人与企业的冲突更容易扩大化，增加了企业处理的难度，并对企业形象的影响进一步增大。

3.随着经济全球化的发展，企业管理者面临越来越多的因文化差异而引起的员工冲突

随着企业业务规模的不断扩大，许多企业慢慢成长为跨国公司。然而，不同国家和地区所具有的文化具有很大差异，因此企业所面临的文化冲突越来越多。这就要求企业管理者必须深入了解各种不

同文化的差异，制定相应的预防机制和措施，降低文化冲突的影响。

4.随着相关法律法规的不断完善，为管理者处理员工冲突提出了更高的要求

为了进一步保障员工的利益，国家于2007年颁布了新的《劳动合同法》。另外，劳动和社会保障的相关法律法规也在不断地完善中。这些法律法规的制定和完善在规范劳资双方关系的同时，也为企业管理者处理员工冲突提供了法律框架。

三、管理者应对员工冲突的原则和相应措施

冲突管理是为了实现个人或群体目标而对冲突进行协调解决的

过程。其目的就是将企业整体目标与个人或群体目标相统一。冲突管理表现为一种方法论，根据研究者提出的冲突二维模式，按照自己和他人关心点的不同满足程度，将处理冲突的策略划分为竞争、回避、迁就、妥协、合作五种类型。不同冲突策略的选择所得到的结果是不同的，对组织目标的实现和未来的发展也具有重要影响。

1.管理者处理员工冲突应遵循的基本原则

（1）正确认识冲突的作用。冲突在管理中是不可避免的，正确的解决与引导冲突可以为组织目标的实现发挥重要的建设性作用。管理者要倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平，树立以人为本的管理理念，全面了解和正确分析员工冲突的根源，在冲突的处理过程中达到合作共赢、共同发展的目的。

（2）充分发挥个人主观能动性。冲突的主体是人，企业管理者在冲突的处理过程中必须认真研究员工的心理、个性，确定冲突双

方的分歧所在，合理有效的解决冲突。

（3）权变原则。权变的管理原则要求管理者在处理冲突时要因时制宜，具体问题具体分析，防止定势思维、先入为主的偏见，以达到更有效、更合理处理员工冲突的目的。

（4）公平原则。员工感到不公平通常是产生冲突的重要原因，因此要求管理者在处理冲突的过程中做到公平、公正，防止冲突的进一步恶化。

2.管理员工冲突的措施

（1）提高管理人员的素质和技能。当前笔者国组织内部的冲突很多与管理者自身素质有关，管理人员的素质和管理水平不仅影响冲突发生的频率，而且对冲突的解决效果具有重要影响。当一个管理者具备较好的技能和素质时，他能正确认识冲突，并选择恰当的策略来及时解决和运用冲突，达到员工与组织双赢的效果；而一个素质和管理水平较低的管理者可能会忽视冲突的影响，采取片面的解决方法，从而耽误冲突解决的最佳时机。管理者自身要能够包容冲突，正视冲突并积极运用冲突，同时他们也要善于与员工进行沟通，及时化解分歧。

（2）对员工的岗位职责进行清晰定位，建立完善的企业制度，促进企业内部员工公平竞争。岗位与岗位之间、部门与部门之间权责不清是引起组织内部冲突的重要原因，因此企业要进一步明确内部分工，形成完善的制度流程体系，做到人人有事做、事事有人管，营造良好的竞争环境，提倡公平竞争。

（3）建立顺畅的企业内部沟通渠道，形成员工冲突的处理、反馈机制。员工与组织之间信息的不完全常常是引起冲突的重要原因，因而建立顺畅的沟通渠道对于避免和解决冲突具有重要作用。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道，每个成员都应成为该渠道中的一个结点，同时减少信息传递的间接层次，弱化等级观念，增强沟通双方的心理接受程度。[5](p37)同时，冲突的处理过程应该是一个信息处理与反馈的过程，管理者应该注意收集员工对于冲突处理的反馈意见，以求彻底解决冲突。

（4）建立职工抱怨制和工作轮换制。建立员工抱怨制度是一种处理劳资关系的通行做法，是将公司员工在生产和经营一线环境中所产生的不满和围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷，交由二者共同组成的自主协调组织来处理，以求将冲突迅速合理解决的制度。工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，让企业员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同岗位的人员增加互相了解，促进双方坦诚交流，减少冲突。（5）防患于未然，制定冲突预警和应急机制。进行冲突形成机制分析，预防冲突的发生，把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境等难以完全预测，具有突然性，因此作为管理者应协助公司高层制定冲突的预警和应急机制。

（6）适时适度激发冲突，保持企业活力。管理者在进行冲突管理要对可能发生的破坏性冲突及时进行及时处理并尽可能淡化；另

一方面，管理者应积极引导冲突向有利于组织发展的方向转变，并激发建设性的组织冲突，增加企业活力和创造性。

（7）塑造良好的企业文化。一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠人才。通过塑造企业文化，培育组织内在的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立组织整体意识，以健康向上的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织整体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突的产生，提高企业组织管理的效率。

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