日产 产品开发流程关键节点定义
产品开发流程的七要素(11)(1)
产品开发流程的七要素 PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PA CE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显着的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策
会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。·决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。 在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通
新产品开发的主要阶段和程序
新产品开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期；‘ 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
(研发管理)关于三星研发调查
关于三星调研
目录 一．三星韩国本部介绍 二．三星电子会社介绍 三．三星本部研发中心（表格） 四．三星的投资方向、研发费用、研发人员和设计机构五．三星战略定位 六．三星在中国的发展 七．三星经营观 1）三星企业文化 2）市场的重要性 3）销售渠道变革 4）质量管理 5) 三星坚持“科技领先，应用无限” 6）三星的未来
一．三星韩国本部介绍 三星本部的结构：主要是由三星电子、三星重工业、三星化学、三星金融和其他附属公司组成，三星电子又分为七个子公司。 1．三星电子 2．三星电机 3．三星SDI（真空电子器件） 4．三星康宁 5．三星SDS 6．三星网络 7．三星康宁精密玻璃 目前的三星集团是韩国第一大企业集团，三星营业额就占韩国GDP的30%左右，其出口商品占当年韩国总出口量的20%。三星集团集把电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械融为一体，下属40家营利性企业、7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强：三星电子居92位；三星物产居105位；三星生命居222位）。目前拥有员工17．4万余名，分布在世界68个国家。三星集团2000年的营业额为1195亿美元，纯利为73亿美元。目前，三星有13种产品，如CDMA手机（26％）、显示器（19．3％）、彩色显像管（22％）、DRAMCHIP（20．9％）等，在
其相关领域市场占有率居世界第一位。三星的事业涉及数字设备、通信、家电及半导体领域，并且在其相关领域掌握了核心技术。三星电子：是半导体、消费电子行业以及数字集成技术的全球领先厂商。三星电子还是全球存储芯片、薄膜晶体液晶显示器、CDMA手机和显示器的最大制造商，也是第四大移动电话制造商。三星电子包括四个主要业务部门：数字媒体、半导体、信息通信和家电。贸易方面,从它的75个海外的办公室运作，输出半导体、机器、设备、铁、钢、化学药品和纺织品；进口能源、化学药品、机器和仪器。 2002年1月16日，三星电子公布了2001年业绩报告：2001年销售总额达到249．66亿美元，营业利润为17．7亿美元，税后净收入为22．72亿美元。三星电子成为2001年全球同行业中为数不多的盈利企业之一。其中，信息和通信部门的收入达到69．65亿美元（利润10．59亿美元），占公司销售总额的27．9％；仅移动电话收入就超过了1万亿韩元（约合7．6亿美元），突破三星单项产品收入1万亿韩元的历史纪录。三星电子在世界电子领域排名第五位。 二．三星电子会社介绍 1)三星电子 三星电子职员人数已超过了13000人。2003年销售额达到$36.4 billion 三星电子产品分五类： 1．数字媒体: 便携式摄像机、计算机、DVD、家庭影院系统、显示器、MP3
新产品研发流程
新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。
研发新产品如何进行质量管理
研发新产品如何进行质量管理 质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨。 质量管理的其目的和意义何在？ 1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。 2、什么是好的产品质量？ 现代质量管得学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。 3、顾客的期望是什么？ 一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。 4、产品质量是由什么决定的？ 产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。 因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客
需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。 研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下的坚实的基础。 质量管理的目标是什么？ 质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对此，制定当年的目标。 研发的质量管理目标：“第一次就把事情做好”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。 质量管理重要的准则是行动！所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。 研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所有，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。 难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承诺解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底之方面是系统动作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常大的问题，需要一个专家进行规划和实施。这也是一个战略怪面重点关注的问题，需要高层来解决。 研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。 质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李键熙路过卖场，四处搜寻三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李键熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部
产品开发流程要素
产品开发流程要素 决策-选择路径和指引方向 决策最重要的作用就是当存在多种选择路径的时候，根据自己的战略目标来选择最适合的方向。当决策出现失误后期付出再大的努力仍然很难再取得成功，因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响最大的就是决策人的水平，因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是依靠专家的经验，有经验的专家往往会给出最有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误，因此团队的评审就是科学决策的一个重要内容，在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。 决策本身仍然是需要目标驱动的，先驱动目标，是考虑短期目标还是长远目标，有了目标再结合历史数据进行分析。综合考虑影响目标各个因素的影响和权重，进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中，每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策，我们要做的就是通过科学的决策保持产品开发不偏离目标和方向，因此阶段评审是重要的手段。 产品开发的每个阶段本身就是一个完整的项目，应该有明确的目标和输入输出，通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策，来保证不偏离并有效的保证总体进度。 项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队 项目小组构成是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组极大的增加沟通，协作和决策。在矩阵型组织中都会存在项目和职能两条线，但产品最终的开发都会体现到项目，体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺，设计，物流，市场，用服等多个职能部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统，必须有一个核心的项目小组，项目核心小组更好的体现产品开发的思路，管理和项目相关的所有任务。职能部门的目标是提供资源，培训资源，而项目小组目标是利用和协调已有的资料，完成产品开发的整个过程的并行和协调。 IPMT集成产品管理团队是决策层，重点是发挥专家优势，提供高层的决策。PDT产品开发团队重点是依据结构化的产品开发方法和过程管理进行产品的开发，贯彻和执行IPMT的战略。 开发活动结构-流程必须结构化 当我们在想发明创造就是基于个人一时的灵感的时候，TRIZ理论告诉我们新发明创造仍然有一定的规则和步骤可偱。产品开发被看作是一门艺术，依赖的是创意和灵感，但是社会分工的细化和产品本身规模的扩大，产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务，更多的需要的是多组织，多团队的并行协作。而要实现这种异步模式，让大家保持相同的步调，则必须导入结构化的产品开发流程。
产品开发评审管理流程
产品开发评审管理流程 1 目的 产品开发评审是对产品开发各阶段的产品设计开发过程及设计输出作综合性、系统性的检查，评估设计是否满足相应的技术质量要求，以确保最终设计产品能满足设计任务书和市场（客户）要求，设计文件完整、合理、正确，能满足大批量生产要求。 本规程规定了公司产品开发评审的管理流程和主要内容，实际工作中可根据具体产品或不同阶段的设计评审内容适当剪裁、补充或细化。 2 适用范围 本规程适用于青岛森沃德机电有限公司（以下简称：公司）产品开发各阶段的设计评审。 3 职责权限 3.1 技术部 3.1.1技术部是产品开发评审的归口部门，负责产品开发中的设计评审计划制定； 3.1.2技术部部长负责产品开发各阶段的评审过程及输出、评审后存在问题的设计更改进行确认，对评审记录、结果及设计更改进行审批； 3.1.3产品开发项目负责人负责评审输入、输出的确认及评审过程和评审后设计更改实施的组织；对评审记录、结果及设计更改进行审核； 3.1.4产品开发设计人员负责评审输入内容的完成和整理，记录评审过程及结果，编写评审记录/报告。 3.2内、外贸部参加评审，并负责向评审提供客户要求及客户测试、试用的跟踪和信息反馈。 3.3工程部、品质部、PMC部、生产部参加评审，并负责向评审提供生产工艺流程、物料采购、生产过程、质量控制等的信息。 4 程序和要求 4.1 评审的分类及主要内容 4.1.1 产品开发立项申请评审 4.1.1.1产品开发立项评审的目的是确认产品开发申请所提出的产品开发项目及要求： a)产品的目标市场（客户）与公司市场定位是否匹配?产品可能占有的市场份额估计恰当否？ b)市场需求及潜量（潜在需求）及产品市场寿命的估计是否有依据？ c)用户对产品的要求是否适当及较完备，包括用户未提出但应该列入的要求（例如安全性、可 靠性、法律法规要求）是否完备? d)产品的功能（性能）是否满足当前及潜在用户的要求？是否在规定时间内经过努力可以达到？ e)主要竞争对手已生产销售及正在或将开发的产品的优缺点对比。 4.1.1.2立项评审由产品开发申请部门提出并组织，评审过程及结果的记录应与“产品立项申请书”一并报公司审批，必要时，应编制“产品开发可行性分析报告”。 4.1.2 设计输入评审 4.1.2.1 设计输入评审的目的是确认产品开发所需的信息是否完整充分，产品设计输入评审应包括以下内容： a）通过立项评审确认的客户明确的和潜在的要求，包括产品安全性、可靠性等； b）国际/国家标准、行业标准及客户所在国家/地区标准等相关标准与公共惯例等；
产品研发流程
新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程
企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正
常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该
IPD(集成产品开发)体系精讲
IPD（集成产品开发）体系精讲 课程背景 很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 培训收益 多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企 业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?…… 培训特色
1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野 2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化 3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场 客户评价（摘选）： 1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌 顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了 IPD体系真谛！ 2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很 大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也 很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！ 3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD， 并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的 一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。 4、某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立 了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生 了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨 老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！ 5、杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过 瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！培训对象 总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者
《IPD产品开发流程DRYRUN》
对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。 基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 ?系统性：实战演练覆盖到了IPD的概念、计划、开发、验证、发布各阶段，具体一定的系 统性。 ?思想性：站在先进的产品经营管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）流程与企业的实际，就如何有效落实产品开发流程进行了详细讲解与实际演练。 ?针对性：专门针对企业产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员的视角，更注重思维和理念上的认识和转变，对重点、难点问题进行重点剖析和实战演练。 ?实践性：以讲师16年来HW产品研发管理、高层管理、研发咨询、10年HWIPD变革、架构、流程、质量、项目管理、IT、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有超强的系统性和实战性。 产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员 根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解 一、总体内容 1、Dry Run总体思路与工作安排 2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）
3、pocket card演练 二、概念阶段 1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训） 2、演练：项目开工会并宣布项目启动 3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划） 4、制定市场需求说明书 5、制定产品包需求说明书 6、技术评审培训 7、TR1技术评审 8、决策评审培训 9、CDCP决策评审及阶段总结 三、计划阶段 1、计划阶段培训 2、制定计划阶段项目计划 3、需求分解分配，系统设计与设计规格 4、TR2技术评审 5、概要设计与TR3评审介绍 6、各代表演练计划阶段主要工作 ●制定初步业务计划书 ●【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作 ●【SE】设计规格 ●【测试经理】测试策略与测试计划 ●【PQA】质量目标与计划 ●【制造代表】制造策略与计划 ●【市场代表】市场策略与计划、销售预测 ●【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购 ●【技术支持代表】技术支持策略与计划 ●【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告
三星客户关系管理1
班级09市场营销2班姓名田晓凤 学号0965123234 指导教师李春丽 成绩
浅析三星手机客户关系管理 摘要：在现在企业管理和企业竞争中客户关系管理的地位越来越重要。企业与企业之间也越来越重视有关客户关系管理的竞争。作为手机行业的新秀，三星的客户关系管理是如何开展的呢？本文对三星的客户关系管理进行深入的探讨和分析，探析成功背后的原因，为其他企业提供借鉴。 关键词：三星手机客户关系管理分析大客户维护忠诚度 三星是全球电子产品的领先者，三星不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。三星的顾客满意度、品牌忠诚度都位居同行业品牌中佼佼者位置，这与其优秀、完善的客户管理是分不开的。 一、三星简介 三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星集团是全球第35大经济体，若以国家来排名，将大于阿根廷。而韩国在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多，2002年，三星电子的市值首度超越日本索尼，4年后，三星电子跻身千亿美元俱乐部；2009年，市场不断预测三星电子终有一天可能取代半导体龙头英特尔的地位。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力 二、三星手机的客户关系管理
产品开发流程的七要素
产品开发流程的七要素 引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM 于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 徐智群朱战备等译 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ?由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ?信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ?没有及时解答疑问。 ?未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ?需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ?授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ?决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
三星新产品开发战略研究
三星新产品开发战略研究 摘要:三星电子工业成立于1969年1月（1984 年2 月更名为三星电子）。几十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商。本文从企业发展战略中寻找新产品开发战略的相关理论并进行了简要讨论，然后从三星电子的不同发展阶段入手，观察三星电子在不同阶段的应对措施和战略方法。对三星电子成功的发展战略的研究，总结成功企业在发展中一些可借鉴的经验和方法。 关键词：三星电子、发展战略 1969 年1 月，三星电子工业成立（1984 年2 月更名为三星电子）。四十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商（从2011年起）、最大的电视机制造商（从2006 年起）、最大的LCD 平板（连续八年）、全球第二大的半导体芯片制造商。同时，三星电子在全球的平板电脑市场也占据重要的席位。2011 年，三星电子的销售收入为1,489亿美元，利润120.6 亿美元，员工总数22 万。 企业进行新产品开发的主要的目的是满足现实市场的需求，发掘潜在的市场需求，以及创造需求。由于新产品能带来巨大利润，同时也会有巨大的风险。为降低新产品开发的风险提高新产品开发的成功率和效率，企业必须制定有效的新产品开发战略。 新产品开发战略具有全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性的特征。新产品开发战略是企业整体战略的组成部分，他能从何新产品开发方向，集中资源，有重点地利用资源；协调不同职能部门之间的和谐运转，增进部门间的沟通；可以用来辅助设计，指导资源的有效配置；也能激励员工，用来评价个人和团体的行为和绩效；考虑未来市场及竞争状况，能够减少风险性，以及与现有产品的相互关系等方面的要求和变化。三星电子在发展中充分应用了新产品开发战略的性质和作用，使之发展壮大，并不断前进。 一、创建初期的开发战略选择。（all in——高端产业） ALL IN 策略是三星电子创建初期的核心战略。在牌桌赌注中，赌客将手中所有的筹码都押上，就叫做ALL IN。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场、新产业。ALL IN 是一个高风险的战略，但回报率同样惊人。对索尼、西门子等公司来讲，三星电子是后来者，没有资格走上台面。那时候，三星电子被看成是一家以生产廉价产品的发展中国家普通企业，在国际市场上没有什么地位和影响力，并为此付出了沉重代价。痛定思痛，以李健熙为首的决策者们决定摒弃以往策略，向高端产业进军。经过深思熟虑，他们把切入点确定在上游供应链，也就是零部件。在李健熙看来，既然无力全面出击，就应集中所有人、财、物力，在某个领域，甚至某类产品上取得突破，掌握核心技术，获得世界领先地位。这种集中全部力量于某一项目的理念，正是ALL IN 战略的最佳体现。李健熙以敏锐的眼光意识到半导体在未来的广泛应用和巨大价值，果断收购了美
新产品开发问题探讨分析
新产品开发问题探讨分析 自20世纪90年代以来，缩短产品开发周期，快速为顾客提供定制化产品的压力，使得企业经常面临两难选择的困境：既要重视顾客的定制化、差异化需求，又要兼顾标准化、大规模生产的规模利益，以求降低制造成本，因此，如何在这两者之间寻求平衡的基础上满足不同层面的消费需求，是21世纪客户经济时代对企业提出的新挑战。 美国著名管理学者帕西米尔(Edgan A.Pessemier)教授认为：“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。”人们从大量的新产品失败中得到启示，认为失败的原因可以归纳为三条：①市场对该新产品并不真正存在着需求;②有需求存在，但产品满足不了该需求;③有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。即市场调研失败，生产技术失误与营销过程的管理不当。如果从管理功能深加追究，这三个方面都可归结为企业缺乏正确的新产品开发策略。制定正确的开发策略才能使新产品开发工作沿着健康的轨道前进，减少失误，取得成功。正确的新产品开发策略，首先要服从企业总体经营战略的要求。因为包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分。而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之间做出了最佳选择。其次，开发策略应当对开发新产品的目标予以准确的定义，这样才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。第三，开发策略要尽可能地对开发过程中所需的协调、控制和与子决策给以原则的指导，避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。新产品的开发包括产品类型和目标市场;新产品开发的目标;取得上述目标的基本途径，如革新的来源、革新的程度和开发的时机等;开发过程的协调与控制的基本原则等方面。 一、新产品开发的背景分析 任何一个产品都因其本身生命周期的特性，随着时间地推移，人们对其的需求也在不断地变化，最终都将走向衰退期，逐步散失了市场竞争能力，失去了原有的市场份额优势，无法持续满足顾客日益增长的物资文化生活需求。“适者生存，不适者淘汰”、“企业永恒不变的真理就是永远在变”、“顺应市场发展者昌，违背市场发展者亡”，这在市场竞争大潮中是无可厚非的，它不仅指出企业在经营、管理理念方面要以顾客导向为中心不断改进创新，更重要的是在产品的性能、结构、用途等方面需要持续改进，不断地开发出新产品以满足顾客现实和潜在需求。因此，企业要生存、要发展就必须要立足市场、立足顾客，就必须创新、必须开发满足顾客需求的新产品。企业始终要把最大程度的满足顾客需求、争取大多数顾客、抢占有利的市场份额优势作为新产品开发的目标。但与此同时，消费者变得更加挑剔，在我们今天消费者的物质生活日益丰富的时候，消费者对于产品的各种功能以及情感价值的满足需要远远大于过去，而消费者面对企业提供的各种产品，也很少能够表示完全满意，而总是觉得遗憾，甚至变得格外挑剔。当然，这不能怪罪消费者，消费者有自己的思考逻辑，作为企业，我们需要考虑的是如何能够去适应消费者的逻辑，去关注消费者的深层需求，去更多的观察消费者的生活，了解消费者如何使用产品，如何评价产品，以及他们到底有哪些不满足的地方。甚至，我们要从很多的消费者的信息中去找到建立跟消费者情感关联价值要素的概念，以及可以让消费者使用产品后可以广泛传扬的理由。每个营销人都有着自己的激情，让大家在这里碰撞火花。 二、新产品开发的常见误区
新产品研发流程
研发中心新产品开发一共有18 过程，有16关键点 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》《市场需求分析报告》 《APQP 小组人员名单》 《新产品APQP 总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包装要求，法 律法规要求，新产品奖金分配方案，工程安装方 式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点：1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测 方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※ 关键点2：硬件概要设计评审评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》《新产品特殊特性清单》《新增设备/仪器/工装清 单》 《新产品开发计划表》《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计启动条件：1、通过新产品开发输入资料评审；2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合硬件、结构流程。 2、制作《软件概要设计报告》包含：产品的详细功能说明书、主流程图※关键点3：软件概要设计评审 评审时检验资料：《软件概要设计报告》 《新产品开发计划表》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《软件设计评审报告》，通过评审。 ■过程3：外形结构概要设计启动条件：1、通过新产品开发输入资料评审2、收到产品中心输入资料。 过程要点：制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合电子流程。
三星产品开发流程
规格书 第 1 条 (目的) 从"更经济地生产消费者所需求的优质产品" 这个品质管理基本目的出发,明确新产品开发业务的阶段别 品质经营事项,并实现其程序的标准化,最终以新产品的品质经营及技术积累的极大化为目的. 第 2 条 (适用范围) 1. 本规则规定 我事业部(VD)的先行开发课题及以商品化为目的而开发的所有新产品的开发业务, 适用于从新产品的情报收集至量产为止的所有新产品的开发活动 2. OEM MODEL 开发,基本上适用OEM 订货业体的开发及品质PROCESS; 对附加事项,依照本规则进行开发. 3. 与我事业部共同开发或劳务开发时,若其产品的所有权在我事业部时, 依照本规则进行开发,否则,依照购入商品业务规则(KQA-2V23)进行开发. 标准名 登录 No.KQA-2V01 第 1 章 总 则 Page 2 产品开发业务规则 修订 No. 5
规格书 第 3 条 (关联标准) 1. KFA-1V03 : LCD MONITOR 可靠性试验规则 2. KQA-2V25 : 标准化、公用化 企划实务规则 3. KQA-1V18 : CDT Monitor 可靠性试验规则 4. KQA-1V22 : TV 统合 可靠性试验规则 5. KQA-2V05 : 制品评价业务规则 6. KQA-2V12 : MODEL CODE 编号规则 7. KQA-2V03 : 电路部品承认业务规则 8. KQA-2V06 : B.O.M 管理规则 9. KQA-2V04 : 结构部品承认业务规则 10. KQA-2V18 : Mock-Up 制作 业务规则 11. KQA-2V15 : RESIN 及溶剂承认业务规则 12. KQA-2V14 : 商品企划 实务规则(V) 13. KQA-2V24 : 商品企划 实务规则(D) 14. KQA-4V38 : PBA可靠性试验规则 15. KQA-4V02 : PCB 部品选定 运营规则 17. KQA-4V14 : 焊接及自插关联PCB 设计规则 18. KQA-4V15 : PCB 承认规则 19. KFA-4V04 : SMD 适用 PCB 设计规则 20. KFA-4V05 : ATE Test SMT PCB 设计规则 21. KQA-4V06: 组装性及 SVC性评价业务规则 22. KQO-1V01: 品质经营手册 23. OEG-2205: 办公室 作业环境 管理规格 24. 3 QI-C301: CTV 寿命/环境试验规格, 3QI-C101: CTV 特殊试验规格 25. 3QI-C201: CTV 跌落试验规格, 3QI-C401:STRESS 评价规格 3QI-C501:SOUND部门 精密测定规格 26. GDL0001: SW 开发职务 说明书 27. 0QA-2050: 结构 CAE 业务规则 28. 0QA-2001: 新产品 开发业务 规则 ※ 当事业部(VD)的新产品开发业务规则,受全社新产品开发业务规则的制约, 制定、修正、废弃时, E-CIM中心及 CS 经营中心应达成协议. PB-050-002(94.10.1) 标准名 产品开发业务规则 登录 No.KQA-2V01 修订 No. Page 5 3
研发项目中产品开发流程的重要性
研发项目中产品开发流程的重要性 核心提示 目前，中国企业在研发方面面临管理挑战：如何建立研发创新体制？如何构建一个高效的企业研发体系？等等。大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，缺乏完整的管理体系。作为成功的企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。 目前，中国企业在研发方面面临管理挑战：如何建立研发创新体制？如何构建一个高效的企业研发体系 ？等等。大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，缺乏完整的管理体系。作为成功的企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。本文从中国企业的现状出发，提出构建高效的企业研发体系，需要从产品战略、产品开发流程、研发组织结构、研发团队等几个方面来系统规划，建立系统性的解决方案。其中，最关键的是架构一个良好的产品开发流程。 首先，一个好的产品开发流程有助于落实企业产品战略。 一家消费类电子产品供应商有6条产品线，近几年公司都要制订明确的产品战略规划，但实施效果不佳，对资源分配的指导作用不强。其视听产品线经理为此非常苦恼：“公司明确表示视听产品线是公司重点发展的产品线之一，但为什么一些重点产品到了真正开始开发的时候总是得不到资源保证？”。象这种产品战略规划和具体的产品开发工作“两张皮”，产品战略没法落地的情况仍然非常普遍。在与企业共同回顾的时候我们发现，并非企业的产品战略规划做得不好，关键在于具体的产品开发没有与产品战略规划进行衔接，而要做好这种衔接，必须在产品开发流程中建立落实产品战略规划的机制，具体来说包括以下几个方面： 1. 在产品立项或者进行其他阶段性决策的时候，进行资源需求和资源能力分析，重新进行资源调配。 2. 进行产品优先级评估，对所有产品进行优先级评估，给出优先顺序，在优先排序的基础上进行资源调配，确定重点保障哪些产品，增加对哪些产品的投入？哪些产品可以暂缓甚至取消，从哪些产品抽调资源？ 3. 建立产品优先级评估标准，从产品战略作用、产品投资回报率、产品风险等几个方面进行定性或定量评估，按照统一的标准对所有产品进行优先级评估。 在产品开发流程中明确这些细节，建立起可操作性强的完整的制度、模板、检查清单等，才能真正有助于将产品战略落实到具体产品开发工作中来。 其次，一个好的产品开发流程有助于理顺研发组织架构。 自从业务流程相关理论在国内外企业得到普遍实践以来，到底是流程决定组织还是组织决定流程就一直争论不休，其实，流程和组织是事情的两个方面，两者相辅相成，相互影响。流程解决了要完成一项业务要做哪些工作，怎样分解、组织这些工作，把这些工作