绩效考核操作手册

目录

第一章总则

1、1绩效考核意义

1、2绩效考核目的

1、3绩效考核原则

1、4绩效考核周期

1、5绩效考核对象

1、6绩效考核流程

第二章绩效考核综述

2、1绩效考核综述

2、2绩效考核指标

2、3绩效考核指标变更

第三章绩效考核评分

第四章绩效评估与绩效应用

4、1月度绩效考核评估与应用

4、2年度绩效考核评估与应用

第五章绩效考核申诉

5、1申诉条件

5、2申诉处理

第六章其他

第七章附则

第一章总则

1、1绩效考核意义

绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。

1、2绩效考核目的

绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。

目前，我们的考核主要针对以下三个方面：

?设定绩效指标

?评估过去绩效

?改善目前绩效

今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位基康员工的进步与成长

?评估培训发展需要

?协助计划职业生涯

?评估未来发展潜能

1、3绩效考核原则

公开原则：考核过程公开化、制度化

客观原则：评价建立在事实基础上

沟通原则：考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通

保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密，例如满意度调查项目等

1、4绩效考核的周期

绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核

月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩

季度考核：

1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩

2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。

各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。

1、5绩效考核对象

本手册适用于：

1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理；

2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。

1、6绩效考核流程

1、员工绩效考核流程

部门打分——部门负责人经过认真考虑，按照实际情况对员工各项考核指标进行打分；

整理汇总——部门绩效考核专员整理汇总部门员工成绩；

提交资料——部门于规定时间内向人力资源部提交考核相关资料；

分析评定——人力资源部对各部门提交成绩进行分析评定；

存档——人力资源部对资料存档。

2、部门负责人绩效考核流程

部门负责人互评——各部门负责人互评；

高管打分——公司高管结合实际情况给各部门负责人打分；

整理汇总——人力资源部整理汇总部门负责人绩效考评资料；

存档——人力资源部负责对资料存档。

第二章绩效考核综述

2、1绩效考核内容

公司绩效考核管理侧重于以下几个方面：

业务绩效：体现各中心、直属部门员工工作任务完成的结果。每位员工都需要有对应职责的业务指标，该指标需要和公司的战略相一致。

周边绩效：体现部门之间相互配合工作的结果。由其他部门为被考评部门打分。

能力绩效：指被考核人完成工作的能力考核，以及对岗位所需能力和工作态度的考核。

2、2绩效考核指标

绩效考核指标分为硬指标和软指标，每个部门根据部门定位、目标不同，指标设定有所不同，绩效考核以硬指标为主，软指标为辅。

硬指标：以统计数据为基础，通过数据提取或指标公式，直接获得考核成绩；

软指标：考评人对被考评人进行主观分析，直接对被考评人打分。

2、3绩效考核指标变更

?部门关键绩效指标变更处理

–一般不允许有变更；

–如果有流程或项目进度方面的问题，部门负责人提出申请，主管领导确认，人力资源部调整后可变更。

?个人关键绩效指标变更处理

–指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需先进行双向沟通，部门及员工双方认可变更指标；

–一般情况下，员工个人的变更由人力资源部和其主管确认，部门负责人审核即可；

–一般在每月中期评估时允许微调。

第三章绩效考核评分

公司绩效考评统一采用百分制，特殊岗位，如项目经理评分可采用其他分制，具体操作需提前告知人力资源部，以根据实际情况对考核成绩划分等级。

考核分数划为5个区间，对应5个等级：

95分（含以上）：优

85（含）——95：良

65（含）——85：合格

55（含）——65：欠缺

55分以下：差

第四章绩效评估与绩效应用

4、1月度绩效考核评估与应用

考核对象对考核成绩有知情权，公司不强制规定中心、部门考核成绩公开，但在考核对象询问考核成绩的时候，考核者及人力资源部需要如实告知，如果考核对象对考核成绩有异议，应先充分沟通。

人力资源部会针对月度/季度考核成绩不佳（最后一名）进行绩效面谈，了解考核对象情况，帮助考核对象改进工作表现，连续多次月度/季度考核成绩不佳（最后一名）将对未来薪资、晋升、培训等相关职业发展有一定影响。

4、2年度绩效考核评估与应用

在每个自然年结束时，人力资源部会对每个中心、直属部门员工年度绩效考核工作做出整体成绩汇总，年度绩效考核成绩排名将是员工晋升、培训、转岗、年终评优的主要依据，但不一定是员工年终奖金的主要依据。

第五章绩效考核申诉

5、1申诉条件

中心、部门每月（季度）得出的绩效考核成绩不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录；

考核对象对考核成绩有异议，则需要向部门考核者及人力资源部在五个工作日内提出申诉，申诉处理应在10个工作日内反馈；

普通员工申诉的处理答复裁决权在部门所属高管，由人力资源部收集事实记录，并按相关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并调查。

5、2申诉处理

根据员工申诉，人力资源部会对绩效考核的不公正事宜进行调研核查，确认属实后，报部门所属高管裁决。

第六章其他

1、试用期员工参加月度考核，直接上级填写并完成《试用期目标绩效考核书》，试用期绩效考核不影响员工的月度工资，但会直接影响试用期员工的转正情况。

2、跨中心、部门调动的员工，原则上由双方部门的直接上级对其进行绩效考核，已在原中心、部门有考核目标计划的，原部门上级按工作完成情况酌情打分，新部门可以在适当调整考核项目，前两个月允许只考核能力态度项。

3、公司有重大会议纪要，重要工作事项等涉及到中心、部门绩效考核的变更，按照公司需要调整所涉及中心、部门的绩效考核指标，进行绩效考核工作。

第七章附则

本操作手册由公司人力资源部制定、修订和解释。在实行过程中，可根据实际情况适时进行修改和完善。

KPI绩效考核作业指导书

XXXXXXXX 有限公司KPI 绩效考核指标 作业指导书 2008 年8 月

、八 .言 刖 关键业绩指标（Key Performanee Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类（主要目标）、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依，特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部 统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1 、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际税后利润完成数十报告期税后利润考核指标数）X 100% 统计口径： 1）当月利润指标完成率=（当月实际利润完成数十当月利润指标考核）X 100% 2）月度累计税后利润指标完成率=（报告期实际利润完成数十报告期利润指标考核）X 100% 3）年度税后利润指标完成率=（年度实际利润完成数十年度利润指标考核）X 100% 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际主营销售收入完成数十报告期主营销售收入考核指标数）X 100%统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=（当月实际销售收入数十当月销售收入指标考核数）X 100% 2）月度累计主营销售收入指标完成率=（报告期实际主营销售收入数十报告期主营销售收入指

KPI绩效管理操作手册宏智瑞达

K P I绩效管理操作手册 宏智瑞达 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式

——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指：

【个人绩效考核操作说明】员工月度绩效考核表

【个人绩效考核操作说明】员工月度绩效考核表 员工绩效管理操作说明从2004年第一季度开始，员工绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照相关表格阅读。 本绩效管理手册由《季度目标任务考核表》、《月工作分解记录表》、《素质能力考核表》、《述职及上级文字评定》、《绩效面谈记录表》、《绩效改进计划》等组成。 一、确定工作计划《季度目标任务考核表》填写说明1、季度重点工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。 2、考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和创造的价值等方面确定。 3、权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。 4、关键策略――要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 5、资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 6、计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 二、执行工作计划1、员工每天在相应的《月工作分解记录表》中填写当天发生的主要工作及完成情况，作为日常工作的记录和季度目标的细化分解。

2、要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 3、计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增； 现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度目标任务考核表》。（如原考核表已经填满，可在考核表背面补充填写，但上级领导必需在背面签字确认）4、直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、被考核人自我评价1、在《素质能力考核表》中就工作表现进行评分——占总体绩效的25% 1.1 维度说明——此部分共包括品德言行、主动高效、服务意识、团队协作和学习总结五个部分。 1.2 评分标准? 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； ? 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； ? 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； ? 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； ? 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《素质能力考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5结尾的分。 1.3.2 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2、在《目标任务考核表》中就本季度主要工作目标任务完成情况进行评分——占总体绩

2020(KPI绩效考核)KPI绩效考核指导书

（KPI绩效考核）KPI绩效考 核指导书

（KPI绩效考核）KPI绩效考 核指导书

KPI绩效考核指标 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为和战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际运营管理行为和公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，且按照《运营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，且报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，且按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，和部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

绩效考核具体操作方法

绩效考核具体操作方法 1. 考核目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其

缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 （3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证 同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较 为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答 辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情 况整理统计。 （2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定 期考核，以此为基础积累考核资料。 （3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使 用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重 要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较， 优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

公司绩效考核作业指导书(10页)

一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会： 3.1.1审批绩效考核相关管理制度； 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果； 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系； 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；

3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系； 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施； 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行； 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案， 3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 3.2.10建立绩效管理档案； 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作； 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况； 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作； 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定

KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册

序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。

员工绩效考核方案操作手册(员工篇)

员工考核方案操作手册 绩效填报一览表 序号操作人操作模块完成日期备注操作步骤1 被考核人考核指标填报本月1-2日员工填写本月工作计划 1.1 2 考核人考核指标审核本月3-4日对员工本月工作计划进 行审核 1.2 3 被考核人考核评分次月1-4日员工填报上月工作完成 情况 2.1 4 考核人考核评分次月5-6日负责人对员工工作计划 与完成情况进行评分 2.2 5 考核人考核结果审核次月10日前审核上月员工考核评分 2.3 1、绩效填报阶段 1.1考核量表填报（本月1-2号） 员工填报考核量表，具体填报方式见下图，打开“考核指标填报”节点， 找到需要填报量表的方案，点击“创建”，这时候会弹出“创建考核表”框，选择第二项依据公共量表创建个人考核表，选择公共量表。

填写考核量表，选中“个人价值创造”“月度重点工作”，点击“增加指标”按钮，添加本月工作计划，自行分配权重，并在“评分标准”列添加具体内容。 至此，考核量表全部维护好，点击保存，提交。 1.2考核量表审核（本月3-4号） 当考核对象将考核量表填报完毕提交之后，会在考核设置审核人（上级领导）的自助中生成一条代办事务，可以点击进入审核页面，见下图：

也可以直接点击“考核指标审核”进入审核页面。 这时，进入员工量表页面，可以对员工填报的重点工作、临时工作、评分标准、考核人以及权重进行审核，审核通过后点击“通过”，也可以“驳回”，也可以对审核后的量表进行“弃审”。 2考核评分阶段 2.1考核实施—自评（次月1-4）

当考核方案冻结发布后，这时可以由绩效管理员在实施控制台发起开始考核的指令，同时要重新调整考核日期，并且会发送通知给相应的考核人，包括自评人和上级考核人。会在考核人的邮箱生成邮件以及自助中生成代办事务。 员工首先登陆自助，点击考核评分节点，如下图： 然后打开考核评分界面，为自己的量表进行填写“实际完成值”，并进行自我评分，如下图所示： 2.2考核实施—上级评价（次月5-6号） 当员工自评完毕后，可以开始第二轮的考核，上级为下级打分，同样打开考核评分节点，可以看到如下界面，与第一轮考核界面不同的是，第二轮考核可以看到前一轮的考核结果，领导可以在这里得到前一轮的加减分情况，点击后，还可以看到具体的明细以及考核结果，如下图所示：

某公司绩效管理指导手册范本

绩效管理指导手册 第一部分 【目的】 为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。 【适用范围】 主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。 【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向； 2、定性与定量相结合； 3、多角度考评； 4、公平、公正、公开。 【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力； 2、薪酬分配的依据； 3、工资晋级的依据； 4、岗位、职级调整的依据； 5、员工培训等。

【实施绩效管理的意义】 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 【公司的绩效管理组织体系】 集团总裁： 1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人； 2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批； 4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心： 1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的审批； 2.集团绩效管理工作的统一组织和协调； 3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查； 4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导； 5.汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告； 6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理； 7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、

公司企业个人绩效考核操作说明方案

公司企业个人绩效考核操作说明方案 从XXXX财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 一、确定工作计划 1.《季度计划/考核表》填写说明 1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客 户（上级）的评价等方面确定。 1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能 超过10。 1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2.计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。 二、执行工作计划 3.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 4.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。 5.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、被考核人自我评价 6.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%

公司绩效考核手册两篇

公司绩效考核手册两篇 篇一：XX集团股份有限公司绩效考核手册 第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献； ●为员工的薪酬决策提供依据； ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ●了解员工和部门对培训工作的需要； ●为人力资源部规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ●公开的原则：考核过程公开化、制度化；

●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； ●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； ●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核，第四季度不单独进行考核，工作绩效在年度考核中一并考虑： ●季度考核一年开展三次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 ●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对派出人员的半年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。 1．4考核小组 第五条考核小组组成 ●组长：总裁； ●副组长：分管人力资源副总裁； ●执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；

KPI绩效管理操作手册(精装版)

世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾

第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程

绩效考核操作手册

目录 第一章总则 1、1绩效考核意义 1、2绩效考核目的 1、3绩效考核原则 1、4绩效考核周期 1、5绩效考核对象 1、6绩效考核流程 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核综述 2、2绩效考核指标 2、3绩效考核指标变更 第三章绩效考核评分 第四章绩效评估与绩效应用 4、1月度绩效考核评估与应用 4、2年度绩效考核评估与应用 第五章绩效考核申诉 5、1申诉条件 5、2申诉处理 第六章其他 第七章附则 第一章总则 1、1绩效考核意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。 1、2绩效考核目的 绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。 目前，我们的考核主要针对以下三个方面： ?设定绩效指标 ?评估过去绩效 ?改善目前绩效 今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位基康员工的进步与成长 ?评估培训发展需要 ?协助计划职业生涯 ?评估未来发展潜能 1、3绩效考核原则 公开原则：考核过程公开化、制度化

客观原则：评价建立在事实基础上 沟通原则：考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通 保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密，例如满意度调查项目等 1、4绩效考核的周期 绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核 月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩 季度考核： 1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩 2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。 各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。 1、5绩效考核对象 本手册适用于： 1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理； 2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。 1、6绩效考核流程 1、员工绩效考核流程 部门打分——部门负责人经过认真考虑，按照实际情况对员工各项考核指标进行打分； 整理汇总——部门绩效考核专员整理汇总部门员工成绩； 提交资料——部门于规定时间内向人力资源部提交考核相关资料； 分析评定——人力资源部对各部门提交成绩进行分析评定； 存档——人力资源部对资料存档。 2、部门负责人绩效考核流程 部门负责人互评——各部门负责人互评； 高管打分——公司高管结合实际情况给各部门负责人打分； 整理汇总——人力资源部整理汇总部门负责人绩效考评资料； 存档——人力资源部负责对资料存档。 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核内容 公司绩效考核管理侧重于以下几个方面： 业务绩效：体现各中心、直属部门员工工作任务完成的结果。每位员工都需要有对应职责的业务指标，该指标需要和公司的战略相一致。 周边绩效：体现部门之间相互配合工作的结果。由其他部门为被考评部门打分。 能力绩效：指被考核人完成工作的能力考核，以及对岗位所需能力和工作态度的考核。

基本考核操作手册

基本考核操作手册 1 2020年5月29日

1.1.1 政策制定(县级) 指标说明:制定或转发本地区基本公共卫生服务项目实施方案和服务规范,绩效考核办法以及资金管理制度等相关政策措施。省级未要求开展卫生监督协管服务的县(区),可不包括卫生监督协管有关内容。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 1.1.2 管理机构和人员设置(县级)

指标说明:县(区)卫生行政部门设立专/兼职管理机构或人员,行使项目管理职能,开展项目组织管理各项工作。 考核对象:县(区)卫生局 1.2.1 人员培训(县级) 指标说明:省或县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构或相关人员进行基本公共卫生服务项目培训。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构人员接受培训情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 3 2020年5月29日

1.2.2 绩效考核 指标说明:根据属地管理、分级考核原则,县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构的全面绩效考核。省级未要求开展卫生监督协管服务的县、区,可不包括卫生监督协管有关内容。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构接受绩效考核及考核结果落实情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 4 2020年5月29日

1.2.3 日常管理 指标说明:县(区)卫生行政部门组织安排有关机构或专家对基层医疗卫生机构开展日常工作检查的情况,以及县(区)卫生行政部门对基层医疗卫生机构进行信息报告管理等情况。 考核对象:县(区)卫生局 考核人:考核时间: 年月日审核人: 5 2020年5月29日

绩效考核手册试行版正式)

公司 绩效考核手册（试行版） 人力资源部 2003年6月

目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性， 提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、 态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬 调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要； 1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则 1.3.1公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 1.3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考 核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行 为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4绩效考核周期

?季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核； ?年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。

业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括考核与非考核两项内 容。（）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 2.3.2关键业绩（）指标考核 2.3.2.1选择的原则 ?结果导向：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定指标； ?可衡量性：指标应具备可衡量性、可验证性。 ?制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益； ?少而精：指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容； 2.3.2.2确定方法 ?确定应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； ?进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业 职能部门员工的考核指标以软指标为主。 ?在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标； ?指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标； ?公司的体系每两年修订一次。根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包 括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的指标， 将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 2.3.2.3硬指标 ?硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； ?硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；?硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确

绩效考核指标作业指导书模板

绩效考核指标作业 指导书

KPI绩效考核指标作业指导书

8月 前言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具, 也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立, 保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一, 确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确, 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次, 职能部门每季度考核一次, 年度考核总评。管理类指标( G) 最终计算根据各考核期平均分计得, 同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标( K) 当年发生一次即统计一次。 对事业部考核, 由各指标归口管理职能部门负责考核, 考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门, 并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核, 具体由公司绩效考核工作小组实施( 公司相

关领导、有关部门进行考核) , 考核数据由人力资源部统计汇总, 并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后, 反馈至各部室, 并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分, 与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标, 按照实际完成的业绩进行汇总统计; KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标, 结果低于计划指标的, 按实际进行汇总统计, 结果高于计划指标的, 按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释: 是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标, 即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划, 考核累计计划完成率。 数据来源: 由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核, 在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式: (报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径: 1) 当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2) 月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。

员工考核制度及表格大全

员工考核制度 第一条为加强和提升员工绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。 第二条绩效考核针对员工的工作表现。 第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。 第四条对员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。 1. 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%； 2. 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变； 3. 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%； 4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%； 5. 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%； 6. 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%； 7. 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。 第五条生产员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下： 1. 月度业绩考核结果相应的分值： A:90分 B:80~90分 C: 70~80分 D: 60~70分 E:60分以下

由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。 2. 累计分数大于等于90分者，年度为"A"； 3. 累计分数小于90分，大于等于80分者，年度为"B"； 4. 累计分数小于80分，大于等于70分者，年度为"C"； 5. 累计分数小于70分，大于等于60分者, 年度为"D"； 6. 累计分数小于60分者年度为"E"。 第六条年度考核在薪资待遇方面有如下体现： 年度综合评判为"A"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到3%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 年度综合评判为"D"者，行政及人事部将视情况给予其降薪、警告或降级处理； 年度综合评判为"E"者，行政及人事部将视情况给予其降薪、或辞退。 第七条管理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地分公司经理和一般管理人员的考核时间安排在每年三月、六月、九月和十二月的月底，生产员工考核时间为每月的十五日之前，若逢节假日，依次顺延。 第八条年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。