汽车零配件的产品成本控制分析研究-20页精选文档

汽车零配件的产品成本控制分析研究

第一章引言

第一节零部件发展大背景

汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作支撑。而现今汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团，正成为一种全球化趋势。国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000家。随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场将出现巨大的零部件配件缺口。到2019年，中国汽车零部件国内产值将达7000亿元左右。但是,我国汽车零部件面临的问题也不容忽视。汽车零件制造厂将承受双重压力,全球汽车零部件制造商因中国需求激增而将生产转移至我国,但同时也面临中国市场的价格压力,汽车制造商每年被迫削减汽车价格,年均降幅为10 %。因此,许多商家尝试把这个负担转交给汽车零部件供应商,迫使供应商降低成本,并减少利润。我国汽车零件业的原料和分销成本都存在偏高的压力。因此对现在国内的零部件生产企业来说，进行有效的成本控制，合理的降低成本成为当务之急。第二节国内外研究现状

一、国外成本管理的发展历程

成本管理是市场经济发展到一定阶段产生的。在国外，它大致经历了以下四个发展阶段：

（一）早期阶段(1880～1920)

即成本管理的形成阶段。这时英国的工业革命促进了成本管理的发展。工业革命后，由于采用了大机器生产，产业规模逐渐扩大，企业之间出现竞争，生产成本受到重视。英国会计界为了适应这种形势的需要，于是将计算成本的使命承担下来加以研究。这时的成本管理是比较简单和孤立的，基本上只进行成

本核算。

(二)近代阶段(1921～1945)

实施标准成本制度进行事中控制阶段。在这一阶段中，由于市场竞争加剧，企业成本削减压力加大，同时，为了方便成本核算，标准成本制度问世，这为加强内部成本管理进行生产过程成本控制提供了条件。

(三)经营型成本管理产生阶段(1945～1980)

随着市场的高度发展，仅限于生产过程成本控制的标准成本制度己经不能满足现代市场竞争的需要，在市场经济由“卖方市场”转向“买方市场”的情况下，经营型成本管理问世。

(四)作业成本会计产生及应用阶段(1980～至今)

到80年代以后，随着高科技的不断出现，西方工业发达国家资本高度密公司生产产品的种类和销售渠道都显著增加，直接人工的比重日益降低，一般只占总成本的10%左右，而工厂的推销费用、技术费用和一般管理费用，则大量增加。这时，若仍以日益减少的直接人工工时为基础分配间接费用，就会造成成本信息的严重扭曲，于是作业管理应运而生。

二、国内成本管理的现状分析

在国内，大部分企业的成本管理水平与国外同行相比还存在着很大的差距。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应新环境的要求。据调查，我国70%的企业采用传统的平均成本法核算成本，标准成本核算虽然在63%的企业得到应用，但是只有18%的企业每年至少修改一次标准成本，而先进的成本法并未得到推广。

从成本管理的一般方法看，我国制造业未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。在实践中，事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范化、制度化，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减。因此企业缺乏科学的成本管理目标，造成事中和事后成本管理的盲目性。

第三节论文框架

全文共分4章:引言、产品成本控制理论、汽车零部件产品成本控制概述、浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。论文总体结构如图1.1所示。

第一章，引言。本章论述了中国汽车零部件行业发展的大背景;介绍了产品成品控制的国内外研究现状。

第二章，当代产品成本控制理论。本章分为四节，分别介绍了四种产品成本控制理论，项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。分析了每种理论的特点，各自的优缺点和存在的不足。

第三章，汽车零部件产品成本控制概述。本章开始介绍了汽车零部件产品的特点；根据零部件产品的特点，分析了几种汽车零部件产品成本控制常用的方法，并根据各自的特点进行了比较研究。

第四章，浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。本章结合实例浙江XX汽车零部件公司，对汽车零部件产品成本控制进行了实例分析。介绍企业的概况；分析了现状下XX公司的产品特点及其适用的成本控制方法；通过分析发现存在的问题提出改进的方法；得出改进后的产品成本控制方法——标准成本法和作业成本法相结合。

图1.1论文总体结构

第二章产品成本控制理论

在国际上，目前有很多先进的成本控制方法，下面主要介绍四种：项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。

第一节项目成本法

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目成本预算而开展的项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理活动。

（一）项目成本估算的方法

项目成本估算是根据项目资源计划中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源的

费用做出近似估算。在项目管理过程中，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。项目成本估算的方法有:经验估算法、类比估算法、参数估计法等方法。

1．经验估算法①。进行估算的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。

2．类比估算法。这是一种通过比照己完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。类比估算法的优点是这种估算是基于实际经验和实际数据的，缺点是必须有类似可比的系统存在。

3．参数估计法。参数估计法也叫参数模型法，这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。模型可以简单(商业住宅以居住空间的平方米的金额估算)，也可以复杂(一个软件开发费用模型要用十几个因素，每个因素都有5~6个方面)，视情况而定。美国军方目前有一些比较成熟的费用估算模型，表2.1列示了几种成本估算模型。

表2-1 成本估算模型

美国空军工程项目美国海军工程项目美国陆军工程项目

后勤保障费用（LSC）

AD LCC 模型

承包商模型寿命期费用系统

寿命期费用设备

承包商模型通用电子维修模型（CEWMM）

后勤费用分析模型（二）项目成本管理方法的缺陷

长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上停留在对工程建设项目的成本确定和控制上，这种对于项目成本管理的认识是不全面的。与现代成本管理相比较，现有的项目成本管理方法存在以下一些缺陷。简述如下：

l)现有的项目成本管理局限于工程建设项目的成本管理；

2)现有的项目成本管理缺乏对高新技术发展的适应性；

3)不能适应市场竞争的需要；

4)忽视了项目交付以后的运行与支持成本；

5)缺乏重视外部环境的战略观；

6)现有的项目成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因；

7)现有的项目成本管理是一种追求短期利益的战术成本管理；

8)现有的项目成本管理在成本估算方法上不是基于活动与过程的；

第二节目标成本法

目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，其主要目的是企业生产出能符合顾客对功能需要与价格负担合理的产品，是一种追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品规划的阶段便开始计算成本的活动。目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法，它首先是确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体目标成本分摊到各个产品零件上，形成各个零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际生产成本进行比较，寻求降低实际成本的途径。对于目标成本法含义的理解包含三层意义。

目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法。它首先应确定产品欲满足的目标市场和目标顾客群，然后计算开发生产新产品所需的总目标成本，并将总目标成本分解到各个产品零件上，形成各零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低两者间的差异。

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。目标成本是以目标售价减去目标利润的结果，它既是一个成本概念，又是一个目标概念。目标成本的确定反映了企业对其产品售价与预期利润的期望，由目标成本法所决定的相应价格和成本更能符合市场上的需求。

目标成本法很重视产品规划设计阶段的成本企画。目标成本管理具体包括以下几个内容和步骤。

1．预测目标成本，控制产品技术设计，从中选择最优方案，修正确定目标成本。

2.在修正目标成本范围内，在产品尚未批量生产前，确定消耗定额，工时定额和费用标准，确定产品定额成本。

3.在修正目标成本范围内，制定计划成本和成本目标。

4.根据计划成本和成本目标组织和执行产品的日常控制。

5.定期考核和分析成本计划和成本目标的完成情况，其中还包括生产经营过程中的成本计划和成本目标完成情况的预测。第三节战略成本法

一、战略成本管理的内涵

战略管理(strategic Management)一词最初由美国学者安索夫(Ansoff)在其 1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于传统战略成本管理在我国企业中的应用研究成本管理单纯“降低成本”的关键。

二、战略成本管理的特点

与传统成本管理不同，战略成本管理有其自己的特点:（一）外向性。战略成本管理注重企业外部环境的影响，注重行业价值链、竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，因而更能适应外部环境的变化。（二）竞争性。战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上。成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。战略成本管理观念认为，如果不

与企业的战略相结合，无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施，无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。

（三）长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势。（四）全面性。战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链②，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的研究、设计、开发、试制、以及售后服务进行控制。战略成本管理全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

第四节作业成本法

作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC)是适应日新月异的科技发展、全球性市场竞争的需要,产生于20世纪80年代末美国的一种先进管理思想和方法。作业成本法是指以各作业中心为基础，通过作业中心成本库③归集产品成本，产品完工时，再按各作业中心的成本动因确定各自的费用分配率，再将所归集的成本计入产品成本的方法。

作业成本法再核算产品成本时，不以产品作为核算对象，而以作业作为核算对象，根据作业对资源的消耗情况，将资料的成本分配到作业，再由作业根据成本动因追踪到产品成本的形成和累计过程，从而取得最终产品成本。作业成本法的核算通常有以下四个程序。

一、确认作业

首先，需要仔细观测从收到原材料到完成产成品检验入库全过程的每一项作业活动，包括原材料管理，等待时间、各道工序的加工时间、半成品在加工点之间的运送、检测等，并据以编制详细的工序流程图；其次，对记录在流程图中的每项作业进行分析，判别其属于增值性作业还是非增值性作业，最后确认产品生产的各项作业。

二、制定作业中心

企业确认了产品生产的各项作业后，由于作业的数量繁多，倘若将各项作业都视作成本中心,那么核算工作将会相当繁琐，从而增加核算的成本，这显然是不经济的。因此，可以根据重要性原则，对所以的作业进行有效筛选，对于成本影响大的作业，可以确定为一个独立的作业中心；对于影响不大的作业，可以将若干个有关联的作业合并为一个作业中心，以减少成本核算的工作量。

（一）作业中心为成本库归集和分配生产费用

成本库是指可以用一项共同的成本动因进行生产费用归集和分配的单位。作业成本法将作业中心作为成本库，归集各作业中心所发生的生产费用，以确定各个作业中心的资源消耗用量。制造费用可分为直接制造费用和间接制造费用两类。直接制造费用是直接用于产品的制造费用，如生产产品的机器折旧费。间接制造费用是指间接用于产品制造的费用，如产品设计费。对于归集的直接材料、直接人工和直接制造费用等各作业中心的成本库，等产品完工时，可以将其归集的生产费用按其成本动因直接转入产品成本；对于归集各项间接制造费用的各作业中心的成本库，期末应将各成本库归集的生产费用按各作业中心的成本动因进行分配，计入相关产品成本中去。间接制造费用分配时，其计算公式如下：

某作业中心成本库分配率=该作业中心成本库归集的可追溯生产费用/该作业中心成本动因总量（即作业量）

某产品应分配间接制造费用=该产品耗用成本动因数量*该作业中心成本库分配率

（二）计算产品总成本和单位成本

在各作业中心分配生产费用完毕后，将各种产品在各作业中心成本库耗用的资源量汇总后，即为各种产品的总成本，再将各种产品的总成本除以其产量后即为各种产品的单位成本。作业成本法产品成本的计算过程如图表所示。

图2-1 作业成本法计算过程第三章汽车零部件产品成本控制概述

第一节汽车零部件产品的特点

一、复杂的加工工序

汽车零部件产品的生产过程中加工工序是非常复杂的，例如阀体的制造工序有140多步，而且每一步都很重要，要想达到规定的功能，每一步都必须到位。以阀体为例，下面是阀体在几个车间的加工过程。

（一）金加工车间图3-1 金加工车间过程图（二）部装车间图3-2 部装车间过程图（三）装配车间一图3-3 装配车间一过程图（四）装配车间二

图3-4 装配车间二过程图

二、繁多的规格品种

消费者的需求从单一、满足基本生活需要逐步向个性化、多样化发展。特别近年来，随着人们生活水平的提高，人们可自由支配的收入大大增加，对汽车这种产品的各方面的需求越来越高，直接导致汽车零部件产品必须多样化，个性化。就我公司的阀体而言，分为铜膨胀阀，铝膨胀阀，真空电磁阀，冷媒电磁阀四个大品种，其中铜膨胀阀和铝膨胀阀两种也达到上百种，下表是公司中的主要产品明细。

表3-1 产品明细表

ENA型号 ENB型号 ENC型号 EBH型号 ECH型号 EDH型号

ENA-05M008 ENB-10M001 ENC-05M004 EBH-10M049 ECH-15M011 EDH-10M011

ENA-10M002 ENB-10M004 ENC-10M003 EBH-10M057 ECH-15M012 EDH-10M013

ENA-10M004 ENB-10M005 ENC-10M008 EBH-10M065 ECH-15M016 EDH-15M086

ENA-10M005 ENB-10M008 ENC-10M009 EBH-12M006 ECH-15M019 EDH-20M014

ENA-10M009 ENB-12M002 ENC-10M015 EBH-12M007 ECH-15M020

EDH-20M015

ENA-15M017 ENB-12M022 ENC-10M017 EBH-15M007 ECH-20M010 EDH-20M019

ENA-15M018 ENB-15M001 ENC-10M018 EBH-15M013 ECH-20M035 EDH-20M022

ENA-15M019 ENB-20M001 ENC10M027 EBH-15M027 ECH-20M036 EDH20M023

…… …… …… …… …… ……

根据公司产品明细整理

三、成本结构发生变化

在新制造环境下，直接人工成本的比例大大下降，固定制造费用比例大幅度上升，间接费用为直接人工成本的4-5倍；以往直接人工成本约占产品成本的40-50%，而现今却下降到10%左右，有的甚至仅占产品成本的3-5%④。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“交易基础成本”或“数量基础成本计算”受到强烈冲击，汽车零部件企业必须建立崭新的成本计量与控制制度，提供相关、准确、及时的成本会计信息，正确核算企业效益，藉此为管理人员作出有效的决策提供信息支持。第二节汽车零部件产品成本控制中常用的方法及其比较

一、产品成本控制方法概述

在汽车零部件产品的成本控制中，传统的、经典的成本控制方法主要有三种：定额成本法、标准成本法和目标成本法。（一）定额标准法。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。

（二）标准成本法。标准化工作是现代企业管理的基本要求，

新产品研发成本全面管理与控制

新产品研发成本全面管理与控制一、课程背景 越来越多的研发管理者面临着如下困惑： 1.研发的成本包括哪些？如何控制研发的费用？ 2.如何在设计中构成产品的成本？ 3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的？ 4.研发成本管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ …… 二、培训收益 1.分析业界公司研发成本管理的最佳模式与实践； 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置； 3.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法； 4.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素； 5.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势； 6.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法； 7.掌握如何成功在公司内部实施研发成本管理体系优化。 三、课程时长 1天 四、课程内容 一、研发成本管理概述 1.业界公司在研发成本管理中存在的问题 2.企业的价值链分析 3.财经管理基础知识 * 资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表

* 产品研发的三维核算体系 * 研发财经管理常用的指标 * 研发人员如何看产品的损益表 4.业界研发财经与成本管理的最佳实践 5.演练与问题讨论：我们公司目前的研发与成本管理方面存在哪些问题？ 二、研发的投资与开发费用管理 1.研发投资决策评审 * 产品开发的一般流程 * 研发投资决策的过程 * 研发投资决策的角色及机制 * 研发投资的衡量标准 2.建立产品的账号：编码 3.研发年度预算管理 * 研发预算管理的模式、组织和内容 * 研发预算管理的程序、方法和制度 4.案例分析：研发预算书 5.研发项目的敏感性分析 6.研发部门/产品开发费用管理的过程 * 开发费用的要素与构成 * 开发费用预算 * 开发费用核算模式 7.降低产品开发费用的方法和实践

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

产品研发管理

产品研发管理 编辑 《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。书名 产品研发管理 作者 周辉 ISBN 9787121152405 页数 248页 出版社 电子工业出版社 出版时间 第1版(2012年1月1日) 装帧

精装 开本 16 商品重量 699 g 商品尺寸 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 条形码 9787121152405 目录 .1图书信息 .2内容简介 .3作者简介 .4目录 .5读者评价 图书信息编辑 书名：产品研发管理

出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日) 精装: 248页 正文语种: 简体中文 开本: 16 isbn: 9787121152405 条形码: 9787121152405 商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 商品重量: 699 g 内容简介编辑 《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。 作者简介编辑 周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。

新产品开发管理办法

一. 目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化 之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验 证、设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。 二. 范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范 运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶段、産 品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。 三. 定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规 产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书 四. 权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。 五.内容 1.新产品开发管制作业流程图

功能结构设计

审查 開發課 作問題管制表

本分析表、产品规格书

2. 执行办法 2.1产品企划阶段 2.1.1根据公司新产品研发规划、市场反馈信息或客户需求,营销、研发部门人员均可以适当方 式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产 品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各 方面信息，提出“产品开发提案单” (FM10000001),并适时提出“新産品开发可行性评估报 告” (FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部 讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” (FM10000002)以管制各项工作进度。 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、 测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单 及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、 性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段 2.2.1项目工程师根据产品策划输出的需求，初步订出相关较具体的性能参数。 2.2.2根据订出之成本目标，提出模块结构与成本。 2.2.3界定关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相 关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目工 程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中 涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用C语言来进行开发工作。 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完

研发成本分析与控制V1

● 明确研发成本各阶段控制点 ● 成本分析与控制 ● 价值链与战略成本管理 ● 微利时代的成本削减最佳实践 ● 采购成本分析与审核 ——500强最佳实践 研发成本分析与控制2天 R&D Cost Analysis and Control ● 掌握投入与收益衡量模型 ● 平衡质量与成本冲突

对标标杆企业实践，全实践案例呈现、纯干货演绎 明确研发成本各阶段控制点，降低研发成本和研发风险，提升产品利润 实现研发质量、进度与成本的三角平衡，深入优化企业研发成本 您在工作中，是否碰到过以下这些问题: ●如何把产品开发看成一项投资行为？如何对项目进行取舍？ ●能为公司带来丰厚的利润和现金流才叫产品成功，那么如何做到，华为有哪些值得学习的优秀实践？ ●如何进行做产品开发项目的预算与管控？ ●产品开发出来没有价格优势，如何在产品研发阶段构建产品的成本优势？ ●如何基于目标成本进行产品设计？谁对设计成本负责任？谁参与？ ●为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道； ●质量和成本之间的矛盾每天都在发生，有什么好的解决思路和方法； ●降成本的策略有哪些？产品开发最大的成本是什么？ ●范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，如何平衡和调和？ 产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求等等都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决？我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但很多企业的项目管理还处在初阶阶段，只关注进度，项目经理看不懂财务， 不会做项目预算和核算，结果往往是难以抓住重点，损害了产品提供 给客户的客户核心需求和核心价值。 《研发成本分析与控制》课程深入阐述研发成本的核心实质，结合企 业实践，帮助企业把握成本管控重点，力求让企业的研发成本在方向 性和实践性上有所突破，使企业的成本不断优化，稳步提高企业的研 发成本管控质量和风险管理水平。

项目研发的成本控制经验

项目研发的成本控制经验 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销

一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本售的源头之所在，成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须< 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由 成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格 通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区一、过于关注产品性能，忽略了产品

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 电子产品的开发成本一般包括以下这么几块： 1.项目可行性分析费用 2.联系元器件厂商，获取器件资料费用 3.元器件费用 4.开发人员薪资 5.样机测试费用 6.时间成本 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都

有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越

新产品开发管理办法

一.目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优 化之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验证、 设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。 二.范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来 规范运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶 段、産品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。 三.定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常 规产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书 四.权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。 五.内容 1.新产品开发管制作业流程图

查 造程序图零组件生产加工一览表 开发课

本分析表、产品规格书

2.执行办法 2.1产品企划阶段 营销、研发部门人员均可以适当方 式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产 品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各 方面信息，提出“产品开发提案单”并适时提出“新産品开发可行性评估报 告”(FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部 讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单 及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段 ，初步订出相关较具体的性能参数。 成本目标，提出模块结构与成本。 关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设 计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相 关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目 工 程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中 涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业 人员的优势。 2.2.5.3结构工程师进行初步产品设计构思并依据“图面规范”绘制2D布置图和3D图。

钢铁企业新产品研发成本控制现状与对策分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/387447063.html, 钢铁企业新产品研发成本控制现状与对策分析 作者：刘先媛 来源：《财经界·上旬刊》2019年第06期 摘要：钢铁企业作为我国重要的外贸出口企业，在推动我国市场竞争和国际发展中发挥着重要的作用。结合现阶段实际发展情况来看，钢铁企业在发展过程中受到诸多因素的阻碍，因此盈利状况也不佳。而近年来，我国钢铁行业逐渐步入高质量发展的阶段，钢铁新产品的研发为进一步实现产业结构调整带来了新的途徑，也是提升我国钢铁企业核心竞争力的强有力手段。所以，钢铁企业必须从新产品研发的成本控制角度出发，扩大钢铁企业的盈利空间，做好相关的控制措施。当前钢铁企业的成本问题主要在于针对新产品的源头管控工作还存在诸多漏洞，因此，钢铁企业的产品研发成本管控工作是现阶段亟待解决的问题。本文对钢铁企业新产品研发成本管控工作的意义进行阐述，深入分析研究钢铁企业在新产品研发成本控制环节中存在的典型问题，并就这些问题提出有针对性的建议，作为参考。 关键词：钢铁企业 ;新产品研发 ;成本控制 ;问题 ;对策 当前钢铁企业是我国供给侧改革的核心内容，也正处在产业结构升级调整的重大转变时期，因此，钢铁企业也迎来了一系列的挑战和机遇，所以钢铁企业必须加大资金和精力的投入工作力度，在新产品的研发成本上做好管控工作，在钢铁行业的核心竞争力提升以及盈利空间扩大，调整产品结构等方面有着密不可分的价值。由于钢铁企业的特殊性，在进行产品研发的同时也容易招致巨大的风险，这也为产品研发成本管控工作带来了一定的难度。 一、钢铁企业新产品研发成本控制的重要性 现阶段激烈的市场竞争环境下，各行各业的企业为占据一席之地，维护可持续性稳健发展，就必须与时俱进，利用科学创新的手段谋求一条长远发展的道路，不断创新是企业赖以生存的永恒理念。钢铁企业也必须不断满足市场和客户的需求，做好产品的更新设计和技术创新，做好未来的战略发展目标，才能够提升自身核心竞争力，打下一片新的市场。 首先，成本控制具体指的是在新产品研发阶段，事先做好统一筹划和预算工作，通过对设计研发过程中的引导和监督限制，最终实现最大程度降低成本的目的，保证以最小的资金消耗来达到最大的经济效益。同时，新产品成本越高，则表示其利润越低，因此成本的控制工作能够从根本上提高钢铁企业的经济效益。 其次，随着钢铁行业日益激烈的竞争趋势，钢铁企业为提高自身产品优势，做好成本的管理控制工作是顺应经济市场发展的基本前提，也是使得钢铁企业新产品竞争力不断提高的重要条件。由此可见，新产品研发的成本管控工作能够有效降低保本点，扩大安全边际。

产品研发过程中成本控制管理

产品研发过程中的成本控制管理 由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间(约占总生产成本10%)，如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了;遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制? 现场分析发现，这些成本控制的任务大部分(81%)需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个?00万的单子所带来的利润。 生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。 这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。 1、为什么有10%的成本降低空间? 2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布? 3、各阶段如何控制成本?特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本? 问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间?研发阶段是不是履行到成本控制的义务了?

如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。 1、改进设计可产生接近50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和B 产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。 2、更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的D产品制造成本是2000，现在推翻重来的生产成本是1000。 3、我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显著的例子，原来5000元的笔记本，现在3500元就可以买到。 4、物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。 改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分的成本相当大的比例是在第一版设计阶段就可以控制的，比如将某一零件有特别复杂的加工面改为简单加工面，可能直接降低50%的加工费。这部分需要在设计阶段就严格把关。 更改设计方案是不得已情况下才执行的。要用新的方案需要把原来的方案推倒重来，导致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要时间进行可靠性、稳定性、可行性的论证。所以，我们在设计阶段对于方案的确定要慎之又慎。下面举两个例子：1、A部件。2、B控制器。 A部件原来的方案采用玻璃筒，并且对底座有众多功能要求，比如调整水平、调整高度，兼容摄像机等，导致几方面的问题：1、设计过于复杂，加工费昂贵，制造难度大。2、玻璃筒不方便运输，发货非常麻烦。 B控制器原来的方案有几方面的缺陷：1、使用过多未验证的功能模块。2、整体功能定位过于强大，设计过程很难把握。3、和原有的资源不相兼容。这些原因最后直接导致第一版B控制器设计失败. 一个项目的设计思路、原理图、功能框图确定下来后，产品的成败基本就确定下来了，产品60%的成本就确定下来了。所以，不合理的规划对产品开发绝对是灾难性的后果。 外购件在我们产品中占了很大的比重，约在70%-85%之间，这个数字不知道大家事先有没有想到?统计之后我觉得惊讶。我们的产品在不断的推陈出新，也在不断的降价报价，同样我们产品所配置的外购件也不断的有新替代品出现。比如我们一直用3000元的传感器，但市面上有没有1500元的同类产品出现?如果有，这个产品就下降了1500元的成本，我们在自己设计的机械部件、电控系统上抠的死去活来的也抠不下这么多的成本来。期望大家能做件事：每一个季度对自己所负责的产品进行外购件分析，确定有没有新的、更好的、更具性价比的方案出现。 问题二、在产品的整个生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布? 我们可以将产品的生命周期分为几个阶段：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段。 (1)、产品设计开发阶段

第八讲 新产品研发项目预算及项目成本管理(下)

第八讲新产品研发项目预算及项目成本管理（下） 一、挣值分析方法 依据美国项目管理知识体系，站在企业项目管理的角度，挣值是使用计划价值量表示在给定时间内已完成实际作业量的中间变量，用以衡量项目绩效。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。这种分析方法，称之为挣值管理方法。它能够对整个项目进度和成本进行有效的管理和控制。 关于挣值的相关计算公式如下： EV=实际完成的作业量比例×作业量的预算（计划）成本 进度指数（SP）=挣值/计划值 成本指数=挣值/实际值 {案例} 你打算在空调上钻一孔，在对这项工作做了工作分解和时间安排后，工期需要两天，每天的工作进程是50%，总的成本预算为800元，包括人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。 第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。钱和进度都未按照计划来。 第一天预算（PV1）是400元，实际花销350元。挣值变量（EV1）=40%×800=320。进度差异（SV1）=320-400=-80。成本差异（CV）=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的项目绩效为进度滞后，成本超支。 通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表示滞后，大于零表示提前；成本差异小于零表示超支，大于零表示节约。 在很多企业的项目运作中，项目情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。项目在不耗人力成本的情况下工期提前。这种情况没法在项目管理中得到反映。这一点恰好说明前期的项目绩效并不理想。按照挣值管理方法，项目绩效会出现如下表所示的四种情况。

第一，项目的成本管理是指在整个项目过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性成本。能采用挣值管理方法对项目进行有效的控制，分析项目进度和成本。 第二，产品成本要进行相应的核定，对项目成本进行管理。作为项目经理需要掌握这样的技巧，例如，如果项目经理掌握了相应的项目管理软件，那么就能直接将项目的预算统计出来。这样就构成一个累计的成本曲线，比较直观地反映出整个项目过程的动态管理，提高个人的项目管理能力。 ◇自检8-1◇ 请简单叙述项目管理的三种境界？ 参考答案 第八讲自测题答案 自测答案内容： 1.项目的工作效率提高，采用优化的工序方法，成本下降，工期提前； 2.工期提前、成本增加； 3.实活动没有发生，成本没有产生，项目进度滞后，项目组成员没有完成工作。

如何控制项目研发成本管理

如何控制项目研发成本管理 一个企业成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。企业的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 < 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发(设计)过程中的三大误区： 一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)

价值工程及产品研发成本控制

价值工程及产品研发成本控制 前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景

产品成本领先，是企业提高产品竞争力的重要手段之一。产品成本在研发阶段已基本确定，后续其他阶段降成本的成果非常有限，然而很多企业对新产品研发成本的重视程度不够、理解程度不深，存在着一系列的问题。 企业产品研发成本管理存在哪些问题？价值工程理论如何指导产品的研发成本控制？产品研发成本包括哪些内容？产品研发成本控制的注意事项有哪些？如何进行产品全生命周期的研发成本控制？如何做到产品研发成本的事前预算、事中监控和事后总结？如何进行新产品量产后的技术采购综合降成本？如何进行产品研发费用的控制？如何构建高效的产品研发成本管理体系？ 上述种种问题，集中体现了企业的产品研发成本管理体系问题，这是大多数企业新产品上市后销售不如人意、利润贡献率低的根本原因。 课程目标 1.研发成本控制基础知识 2.产品研发中的价值工程 3.立项前的产品成本预算 4.设计时的产品成本控制 5.量产后的产品成本核算 6.量产后的持续综合降成本 7.产品研发费用的控制 8.高效的产品研发成本管理体系 课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲 第一单元研发成本控制基础知识 1.成本和成本控制

电子产品设计阶段的成本控制

摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用C语言来进行开发工作。关键词：电子产品设计成本控制EDAPLD单片机C语言我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。电子产品的开发成本一般包括以下这么几块：1.项目可行性分析费用2.联系元器件厂商，获取器件资料费用3.元器件费用4.开发人员薪资5.样机测试费用6.时间成本以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越大，在这方面投入所体现的效益就越明显。同时这项工作还可以降低由于开发人员流动带来的工程扩充维护的风险，因为技术文档越多越详细，继承该工作的技术人员所付出的时间代价就越小。在元器件选择方面，应尽量使用标准器件或易于采购的器件。因为这些元件产量大，价格好，供货渠道也多，对于降低硬件成本有显而易见的好处。尤其在所设计的产品产量不会很大的时候更应该如此。在设计一些高附加值，小批量的产品的时候，尽量使用硬件模块和软件模块来设计，这虽然加大了一些投入，但总的来说，压缩开发时间，让产品更快面对市场带来的效益会大于这些投入。同时模块化设计还可以提高产品的设计质量。更可以将开发人员的精力集中于高层次的设计上，提高他们的成就感。尽量使用各种EDA(电子设计自动化)工具。综合使用各种EDA工具来完成设计，可以大幅度加快开发进度，减少差错，提高工程质量。一提起EDA工具很多人就会想起Protel、Orcad、Pads等电路板布线软件。其实这些工具不仅包含原理图和电路板布线，一般也包含了可编程逻辑器件(PLD)设计、信号仿真等模块，充分利用这些功能往往可以在设计阶段就发现很多构思和图纸上的缺陷。对减少设计阶段的返工和修改有事半功倍的效果。此外，还有一些别的种类的软件，虽然不是专门的电子设计软件，但我们依然可以借用。比如：如果项目中包含了复杂一些的数学算法(如模糊逻辑和人工神经元算法等)，我们还可以动用专门的数学CAD软件――MATLAB先仿真一下你的信号处理流程，然后根据仿真的结果来设计相关的硬件和软件。就节约了很多在目标机上反复写片、反复调试算法的时间。在设计电路的时候，修改硬件在所难免。为了便于电路修改，要注意电路的可塑性。电路的可塑性是指电路的可修改能力。如果电路便于修改，会减少很多开发人员更改电路的低级劳动。提高电路的可塑性一般有以下几种方法：1.能够使用软件实现的功能不要用硬件实现。由于硬件和软件的物理结构的差异，在修改硬件的时候要付出比软件多得多的代价。用软件代替硬件后还能降低产成品的成