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中国矿业企业海外并购模式

中国矿业公司境外合作模式

近几年，中外企业和各方面都关注中国企业“走出去”的问题。特别是近来国家出台各种政策，鼓励中国企业“走出去”，如国务院颁布的有色金属行业振兴规划中，明确提出“充分利用国内外两种资源，增强资源保障能力”。中国这样的大国，经济成长只有在世界经济一体化的进程中才能获得成功。所以，对于我国资源性企业来说，目前要讨论的不是要不要“走出去”的问题，而是如何成功“走出去”的问题，即如何更好地与境外资源企业合作的问题。中国企业境外资源合作有八种基本模式，选择什么模式开展境外资源合作，这与一个国家的矿业发达程度以及资源合作目的有很大关系。中国矿产资源需求缺口很大，但矿业开发技术水平及风险管理能力与矿业发达国家有明显差距，中国企业须从有效开发和利用全球矿产资源的角度出发，探索选择中国企业“走出去”，实施境外资源合作战略的可行模式。

中国企业境外资源合作主要有八种基本模式，即合资开发模式、股权购并模式、风险勘探模式、联营体模式、购买产能模式、租赁经营模式、工程换资源模式、战略联盟模式。

一、合资开发模式

合资开发模式即中国企业与资源东道国有关各方共同出资，在东道国注册成立矿产资源公司，基于公司制的运作规范，合作开发当地资源项目。合资开发模式比较适合没有足够境外资源合作经验的企业采用，是现阶段中国企业境外矿产资源开发利用的基本模式。

1、恰那铁矿 1987 年，中钢集团公司与全球矿业巨头力拓矿业集团（澳大利亚）共同投资开发位于澳大利亚帕拉巴都地区的恰那铁矿，其中中钢集团公司占60%的股份。恰那铁矿的矿石总储量2 亿吨，主要由优质赤铁矿构成。合资公司生产的矿石全部通过中钢集团销往中国，有力促进了中国钢铁工业的发展。

2、沙特杰赞电解铝项目 2008 年中国铝业公司的控股子公司中铝股份公司与沙特SBG集团、马来西亚矿业公司签订合资协议，共同投资建设沙特杰赞100 万吨/ 年电解铝项目，项目总投资约45 亿美元，其中中铝股份公司占股40%，为项目的最大股东。根据合资协议，中铝股份公司向合作项目提供技术、设计、设备

以及项目管理和生产管理经验，并负责产品销售。该项目是中国铝业海外开发向能源和资源丰富地区转移、利用境外丰富能源大力发展电解铝产业和逐步实现公司战略结构调整的重要举措。

3、 2010年3月20日，中铝与力拓签订合作备忘录，分别按47%：53%的股权比例成立合资公司，持有西芒杜项目95%股权。西芒杜铁矿项目位于西非几内亚，为世界级的大型优质露天赤铁矿。中铝与力拓预计西芒杜项目首期投产后，铁矿石产能将不低于7000万吨/年，双方还计划成立一家合资销售公司将该项目所产铁矿石销往中国。

合资开发模式有四个特点：

其一，合资开发模式既可以是控股方式也可以是参股方式，中国企业可以根据自己的资金实力和风险管理能力灵活选择出资比例，可以最大范围降低资源合作风险；

其二，合资开发模式可以根据东道国的《公司法》规范操作，法律风险相对较小；

其三，合资公司运作是否成功直接关系合资各方的切身利益，有利于调动

东道国合资各方的积极性，有利于建立合资公司与当地社会的和谐关系，有利于顺利推进资源项目的实施。

其四，合资开发模式一般只适于新建资源项目的开发，这是它的一个明显缺点。

二、股权并购模式

股权并购模式，即通过资本市场或者协议方式购买境外目标公司股权，实现中国企业境外资源合作的战略。股权并购最大的特点就是省去了矿业项目勘探、论证、设计、施工、试运行等高风险环节。但股权并购涉及对目标公司的尽职核查和资产估值，同样存在诸多不确定性，并购整合失败的案例屡见不鲜。

股权并购模式是跨国矿业企业实现战略扩张的惯用方式。1995 年以来，全球矿业掀起的并购整合浪潮带动跨国投资，跨国勘查、开发、经营，跨国上市等众多跨国的资源、经济、技术、管理活动，使世界矿业集中度进一步提高。如世界矿业巨头巴西淡水河谷矿业公司（CRVD），从1997 年实施大规模购并战略，先后收购了巴西大型铁矿企业韶柯伊美克斯（SOCOIMEX）公司以及萨米特里

（SAMITRI）在巴西矿业企业中占有的全部股份（萨米特里矿业是欧洲ARBED 集团在巴西投资的铁矿企业）。俄罗斯最大的铝业公司——俄罗斯铝业公司（全球第三）收购该国第二大铝业公司——西伯利亚乌拉尔铝业公司，以及瑞士嘉能可国际公司的氧化铝业务，从而一举超过美国铝业公司成为全球最大的铝业公司。美国铝业公司(Alcoa) 在经过多年全球并购扩张后，成为世界上最大的有色金属工业企业，其氧化铝、电解铝产量和铝材加工能力位居世界第一，年销售收入200 多亿美元。2001 年澳大利亚必和必拓公司（BHP）和英国比利顿公司（Billiton）联合后，成为世界上仅次于美铝的第二大有色金值已由2008 年金融海啸之前约120 亿澳元降至最低17 亿澳元。

1、江西铜业(占25％)将与中国冶金科工集团(占75％)共同出资在阿富汗喀布尔市设立中冶江铜艾娜克矿业有限公司，以开发艾娜克铜矿。该矿位于阿富汗中东部地区，探明资源总量为矿石量7.05亿吨，平均含铜1.56％，含铜金属量1,100万吨，为特大型铜矿床。项目公司将向阿富汗政府分阶段支付8.08亿美元的勘探及采矿权费用。

艾娜克铜矿项目的建设期5年，项目总投资约44亿美元。建设规模为投产后前10年生产22万吨精铜和含铜量10万吨的铜精矿；从第11年开始，年产量为22万吨精铜。项目总投资将通过股东出资和银行借款等融资方式解决，其中股东出资(资本金)30％，项目融资(银行贷款)70％。项目融资以项目公司拥有的艾娜克矿权等资产作担保。

2、2009年2月，中金岭南成功收购了澳大利亚矿业上市公司佩利雅(Perilya Limited)50.1%的股权，并通过配股增至52%。公司通过在香港设立的SPV公司，以每股0.23澳元/股的价格，认购Perilya Limited 定向增发的197，672，000

股可流通普通股股份，合计金额为45，464，560澳元。认购完成后，公司将持有Perilya Limited 发行的可流通普通股总股份的50.1%。

本次收购将提升公司冶炼产能扩张后的精矿自给率。2009年度佩利雅即实现扭亏为盈，从收购日2009年2月9日至年末实现净利润3108万澳元（折合人民币约2亿元），公司投资当年即获得优良回报。

3、中钢收购澳大利亚中西部公司（Midwest）,2007年12月中钢集团对该公司提出全面要约收购，以每股6.38澳元现金，合总代价13.6亿澳元收购该公司全部

股权，至2008年10月收购全部完成。

澳大利亚Midwest Corp：即中西部公司，为西澳大利亚中西部的一家小铁矿公司。Midwest铁矿项目主要包括位于西澳洲的库连努卡磁铁矿项目和午尔得山脉赤铁矿项目以及相关的基础设施。库连努卡磁铁矿工业储量4.5亿吨，平均铁品位34%，计划年产450万吨球团。午尔得山脉赤铁矿已探明资源量1.32亿吨，预计远景储量5-10亿吨，计划年产1000-1500万吨赤铁矿。2005年，中钢集团和澳大利亚Midwest（中西部公司）签署了合资协议，对午尔得山脉(WeldRangeofMematite)和库连努卡(KoolanookaMagnetite)的铁矿项目共同进行勘探和可行性研究，两个项目的预算投资总额19亿美元。中钢还专设了一个项目公司——中钢澳大利亚矿石有限公司，并与Midwest双方以各持股50%的形式成立了Midwest铁矿公司。

4、有色金属华东地质勘查局将以12.2亿美元价格收购巴西伊塔米纳斯集团下属矿业企业伊塔米纳斯铁矿矿业股份公司股权，有色金属华东地质勘查局和伊塔米纳斯集团在2010年3月底签署的《收购意向书》规定了收购价格、签署最终收购协议的时间等条款，这些条款都具有法律意义。收购协议经过政府审批后，预计能在今年最终完成。

有色金属华东地质勘查局此次在巴西收购的矿山是一个成熟矿，铁矿石储量为13.9亿吨，其中80%是探明储量和控制储量。绝大部分矿石的含铁量在40%以上，部分甚至达到60%以上，经过简单采选后均可达到65%的精矿出口标准。这个矿山基础设施完备，处于在产状态，年产近350万吨铁精矿。

这座由巴西家族企业控制的矿山经营不善累积了巨额债务，经营难以为继，因此决定出售旗下的矿业公司，改善集团的财务状况。伊塔米纳斯集团最初为此矿山开价50亿美元，由于要价太高，它与英、美、日等国企业的谈判相继破裂。国际金融危机爆发后，公司财务状况进一步恶化，伊塔米纳斯集团急于将矿山脱手变现。当时，有色金属华东地质勘查局正在巴西米纳斯吉拉斯州收购另一座巴西铁矿，得到消息后便立即介入谈判，并将价格压到12.2亿美元。淡水河谷当时也有收购意愿，但开出的条件过于苛刻，遭到伊塔米纳斯集团拒绝。

5、2010年4月23日，汉龙矿业出资２亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司５５．３％股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供５亿美元资金开发澳

大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿ＳｐｉｎｉｆｅｘＲ

ｉｄｇｅ项目。据介绍，这是迄今中国民营企业在澳大利亚最大的投资项目，该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准。

汉龙集团还通过其美国子公司汉龙矿业投资公司，分两次总计出资8000万美元认购GMO公司25%的普通股，成为GMO单一最大的股东。并通过项目融资方式提供6.65亿美元资金开发GMO公司旗下矿业项目。作为整个合作的重要部分，汉龙集团与GMO公司同时达成包销协议，汉龙集团在GMO厚普山项目开发建成后的整个项目经营期（约44年矿山开发寿命）内，将拥有相当其产能40%-55%的产品包销权，折合产品钼精矿约合每年1600万磅至2200万磅。

三、风险勘探模式

风险勘探模式，即通过协议以风险投资获取东道国矿产资源勘探权及其开采权和收益权，以实现境外资源合作与利用目的。风险勘探模式投资相对较少，回报可能很高，但风险也较高。矿业发达国家通常采取风险勘探合作模式开展境外资源合作，如加拿大和澳大利亚等国多以风险勘探方式在非洲开展矿业合作。

中国铝业公司几内亚1 万平方公里区域铝土矿勘探；中国有色矿业建设集团公司缅甸达贡山40 平方公里的镍矿资源勘探和老挝帕克松地区的110 平方公里的铝土矿勘探等6个大型资源勘探项目已经实施。为鼓励中国企业实施“走出去”战略，减轻前期勘查风险，自2000年以来，中央财政安排了专项资金，用于对国外矿产资源进行勘查和可行性研究等前期风险勘查工作，推动了一批境外资源勘探项目的实施。风险勘探合作模式应是中国企业未来境外资源合作的重要选择。

四、联营体合作模式

联营体合作模式，即合同制联营体模式，源自建筑工程总承包，是建筑企业在国内外大型复杂项目竞争中采用的重要经营模式，是国际工程承包形式的一种惯例。境外资源合作采用合同联营体形式，由于无需办理注册手续，可简化资产评估和验资环节，有利于提高项目建设和运营效率，也有利于合作各方控制合作风险。

中国冶金科工集团公司巴布亚新几内亚瑞木镍钴矿业项目采取的就是联营体合作模式。巴布亚新几内亚瑞木镍钴矿业项目属于一个转让项目，太平洋矿业公司此前曾经在项目勘探、可研方面投入5000 万美元。

根据中国冶金科工集团公司于2005 年3 月与巴布亚新几内亚政府签订瑞木镍钴矿项目开发协议，中国冶金科工集团公司与巴新有关项目各方组成瑞木镍钴矿项目联营体其中中国冶金科工集团公司以承诺投资8.2 亿美元建设项目为条

件取得项目85%的权益，并受联营体委托全面负责项目建设和运营，而太平洋矿业公司（Highlands Pacific）的全资子公司RNL，以及分别代表巴新国家和土地主利益的MRRL 公司和MRML 公司分别以资源和资产投入共计占15%的股份，双方合作期限为40 年，可以说，联营体模式是中国企业境外资源合作模式的新探索。

五、购买产能模式

购买产能模式，即以境外项目公司为投资平台，以跨国项目融资为资金来源，通过对境外大型矿业公司生产能力的投资，换取一定年限的矿产资源供应。购买产能模式是中国企业“走出去”初级阶段采取的一种境外资源合作策略。

1997年，为解决国内铝工业发展原料紧缺问题，五矿集团与世界最大铝业公司“美国铝业”签订2.4 亿美元生产能力投资协议，从而获得美铝公司按其全球平均生产成本为我们供应为期30年、每年40 万吨氧化铝的长期合同。该合作项目所形成的长期供货能力，使五矿集团所属“中矿国际”成为全球第 16大氧化铝供应商，有力地推动了国内铝工业发展。

2005 年，五矿集团、国家开发银行与智利国家铜业公司签署“联合开发智利铜资源项目协议”。根据协议，五矿集团和智利国家铜业公司成立合资公司，后者将在今后15 年内通过合资公司向五矿集团提供约84 万吨金属铜，五矿集团同时拥有在2009 年前后获得后者GABY铜矿25%~49%股份的选择权。智利铜项目是目前中国企业在拉美地区最大的投资项目，该合作项目的成功一度被视为我国有色金属行业实施“走出去”战略的重大突破。

六、租赁经营

租赁经营是指在不改变资产所有权的情况下，由资产所有者与承租者订立契约，在一定时期内，对资产的占有权、使用权实行有偿出租，由承租者自主经营。租赁经营模式适用于与矿业相对落后国家开展资源合作。

中国冶金科工集团公司巴基斯坦山达克（Sandak）铜金矿项目，它开创了中国企业采用租赁经营模式开展境外资源合作的成功范例。巴基斯坦山达克铜金矿项目坐落于巴基斯坦俾路之省西北边陲，紧邻伊朗、阿富汗边境。它是一个集采、

选、冶一体的大型有色金属联合工厂，冶炼设计能力为年产2 万吨粗铜。该工厂由巴基斯坦政府投资，中国冶金科工集团以交钥匙方式承建。2001 年11 月30 日，中国冶金科工集团与巴基斯坦签署为期10 年的租赁经营合同。根据合同规定，中国冶金科工集团独家享有项目矿山开采、生产、经营和管理权，对项目进行运营、维护、投资、生产和产品销售。

七、工程换资源模式

工程换资源模式，即中国企业对东道国的资源项目进行工程总承包并垫资建设，东道国将矿产品销售给中方，以矿产品偿还工程款。我国有不少大型建筑工程企业在国际市场上具有一定的竞争力和品牌影响力，如中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国交通建设集团有限公司、中国冶金科工集团公司、中国有色矿业集团公司等，这些企业可以通过工程换资源模式积极开展境外资源合作。

中国有色矿业集团公司与蒙古国合作开发的图木尔廷敖包锌矿，就是中国企业采取“工程换资源”模式开展境外资源合作的成功实践。中国有色矿业集团公司，其前身是中国有色金属工业对外工程公司，具有丰富的大型有色矿冶工程承包能力和经验。该公司于1998 年与蒙古国签订协议，承包建设蒙古国图木尔廷敖包锌矿并先行垫付建设资金，蒙方以矿产品偿还工程款方式将矿产品销售给中方，并向中方转让股权。该项目于2005 年8 月建成，实现当年投产，当年达产，当年盈利。2007 年，该矿跻身蒙古国十强企业，年生产锌精矿14 万吨，促进了当地经济发展和社会进步。

八、战略联盟模式

战略联盟模式，即通过与全球重要矿产原料生产商签订长期供货协议，建立战略联盟，以保障矿产原料稳定供给，并规避短期市场价格风险。战略联盟模式是对传统贸易模式的提升，是对其它境外资源合作模式的有益补充，在一定时期内仍具有生命力。譬如，中国五矿集团公司通过发挥其全球大型矿产品供应商的规模采购优势，分别与巴西CVRD、南非PMC 等国际重要铁矿石供应商签署了年供应约230 万吨铁矿砂的长期协议，与土耳其ETIKROM公司签订了年供应40 万吨铬矿石的长期协议，与加纳锰业公司签订了年供应30 万吨以上锰矿石的长期协议。此外，五矿集团围绕铜铝铅锌等有色金属、钢铁及煤炭、焦炭、铁合金等冶金原

材料的跨国采购与营销，和全球主要矿业与金属品跨国公司建立了不同层次的联盟关系。五矿集团通过建立关键资源的长期稳定供应渠道，不仅促进了国别贸易双边关系，也有力支持了国内相关产业的发展。

中国企业海外并购现状分析

中国企业海外并购现状分析作者：张力宏目前，中国海外并购激增，“中国买断全球”论盛行。虽然根据中国商务部的数据，实际完成的海外并购不足外媒报道的20%，但中国企业海外并购大幅增长的趋势值得关注。这背后的驱动因素有多方面，包括少数案例形成的异常值扰动、宽松资金面的支持、人民币汇率承压下的资产配置，以及对外投资审批环节简政放权释放了企业海外投资活力等。我们认为不必过于担心中国海外并购大幅增加所带来的资本流出，更应关切的是海外并购过程中的企业债务和国有资产流失问题。中国企业海外并购国内外数据相差一个数量级，主要原因在于统计口径的差异。数家外媒纷纷报道一季度中国海外并购总规模将近千亿美元，超过去年全年，一时之间引起轩然大波。对于外媒的报道，中国商务部进行了澄清。今年一季度，中国企业实施的海外并购项目共计142个，实际交易金额165.6亿美元。一个是一百多亿美元，一个是一千亿美元，为什么商务部公布的数据与外媒公布的数据差异如此巨大？主要原因在于统计口径的差异。商务部公布的是已完成交割的中国海外并购交易。外媒公布的数据则囊括三类：一是已完成交割的中国海外并购交易；二是新宣布的中国海外并购交易，这时的项目可能只是还处于商业磋商阶段；第三类交易是中外双方基本达成并购意向，但还需要通过相关国家政府部门的安全审查。可见，外媒公布的数据范围更广，与商务部公布的数据不具有可比性，于是产生了国内外数据相差一个数量级的巨大反差。由于从宣布并购、到双方磋商、再到政府审批、直到最终完成，中间存在诸多不确定性，耗时从数月到数年不等。如果按照外媒的数据口径，极易造成重复计算的问题。例如，今年一季度新宣布尚未完成的并购交易，至少会在二季度统计中重复计算一次。如果二季度还未完成，三季度又会重复计算一次。因此，按照商务部已完成并购交易为数据口径，更能反映中国海外并购的现实情况，避免重复计算或由于各种原因撤回所造成的数据偏误。除了统计口径的差异外，海外并购数据本身也存在诸多令人诟病之处。例如，部分企业海外并购使用的并非国内实体，而是注册在离岸金融中心（例如开曼群岛、英属维尔京群岛）的子公司。如果该并购交易完全在海外市场融资完成，就不在中国国国内监管机构的统计范围之内，但东道国仍然认为是来自中国的投资，这是造成数据差异的另一原因。虽然外媒报道的数据口径过大，但其反映的趋势值得关注。即使看已经完成的中国海外并购交易，今年一季度同比增长也高达119%。中国企业海外并购大幅增长的原因有四：一是少数案例形成异常值扰动。一个非常显著的案例是中国化工集团瑞士并购案。2月3日，中国化工集团宣布斥资428亿美元收购瑞士种子和农药巨头先正达，这是迄今为止中国企业历史上最大一笔海外收购。而此前规模最大的交易是2013年中海油以151亿美元收购加拿大尼克森能源公司。中国化工的这一笔海外并购就是一季度全部已完成并购金额165.6亿美元的将近3倍！大幅拉动

中国企业跨国并购的历史演进及现状.

中国企业跨国并购的历史演进及现状 1982年诺贝尔经济学奖获得者乔治·J ·斯蒂格勒曾说过：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并与收购成长起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来”。的确，纵观全球企业的经营史，从某种意义上来讲就是一部兼并收购史。从19世纪末20世纪初萌发第一次大规模的并购浪潮至今，全球已经历了六次大规模的并购浪潮。全球跨国并购开始于20世纪50年左右的第三次并购浪潮，而对于中国企业而言，一个值得注意的现象是国内并购和跨国并购基本上是同步的。分别以1984年保定纺织厂兼并保定市针织器材厂、1984年中银集团和华润集团联合收购香港康力投资有限公司为标志，中国企业的国内并购和跨国并购已走过了近30年的历史。为了对本文的研究对象中国企业跨国并购有更系统和深入的认识，本章将对中国企业跨国并购的历史进行系统的梳理，从中找出成功的经验以及存在的问题，以便更好的引导中国企业跨国并购，也为下文的研究打下坚实的实践基础。 2.1 中国企业跨国并购的历史演进国内学者对中国企业跨国并购的历史进行了不同的研究和阶段划分。吴茜茜（2011）[1]综合跨国并购历史和周期性特点，将中国企业跨国并购历史划分为四个阶段：第一阶段（20世纪80年代~1996年）启航阶段、第二阶段（1997~1999年）回归效应阶段、第三阶段（2001~2007年）国际化效应阶段、第四阶段（2007年至今）金融危机后阶段。马建威（2011）[2]根据我国改革开放进程中的关键年份，将中国企业跨国并购历程划分为四个阶段：萌芽阶段（1984-1992）、准备阶段（1993-2001）、起步阶段（2002-2006）、增长阶段（2007-）。在已有研究的基础上，笔者将中国企业跨国并购的历程划分为三个阶段：萌芽准备阶段（1984-2001）、蹒跚起步阶段（2001-2007）、积极增长阶段（2007至今），主要考虑到：1、虽然1984年中国企业就出现了第一例跨国并购案例，但由于中国市场经济体制的缓慢转型、国企改革、产权不清等历史遗留问题，直到2001年中国企业的跨国并购还处于一个萌芽阶段；2、2001年，随着中国成为WTO 第143个成员

【并购】外商股权并购与增资操作流程DOC

【并购】外商股权并购与增资操作流程为防止歧义，本文中外商股权并购仅指外商认购境内公司股东现有股权，除非特别指出，不包括增资并购的情形。外商股权并购并增资有两种操作办法，第一种方式股权并购与增资同时进行，这种方式是否可行需要和当地商务部门先行沟通，一些地区不允许股权并购与增资同时进行；第二种方式先完成股权并购后再另行增资。一、股权并购与增资同时进行（一）商务部门审批 1.外商股权并购境内企业同时增资应当首先获得商务部门的批准，境内企业若为非商业企业，向商务部门提交的文件资料包括：（1）被并购企业依法变更为外商投资企业的申请书；（2）被并购企业股东一致同意外资公司并购并增资的决议；（3）转让股权协议以及认购境内公司增资协议；

（4）并购后境内企业的公司章程（各地商务部门网站有模板）及其附件（董事、监事、法定代表人的委派书和高级管理人员的聘任书）；（5）在中国设立外商投资企业申请表（一些地区网站上可以下载，一些地区需要现场领取或填写，网站上未必公布，需要就情况落实）；（6）被并购企业最近年度的审计报表；（7）被并购企业的资产评估报告；（8）经公证和依法认证的投资者的身份证明文件、开业证明和资信证明（具体而言，是境外公司的注册证书、商业证书、股东名册和董事名册，一些地方要求四份材料均公证，操作之前一定要落实清楚）；（9）被并购境内公司所投资企业的情况说明，被并购公司及其境内投资公司的营业执照副本； 10）被并购境内企业的职工安置计划； 11）债权债务处置协议或债权债务承继承诺书；

（12）外国投资者对并购行为是否存在造成境内市场过度集中，妨害境内正当竞争、损害境内消费者利益的情况说明；（13）关联关系情况说明；（14）外国投资者的《法律文件送达授权委托书》；（15）工商局出具的被并购企业核准资料（即工商机读登记资料）；（16）涉及国有产权转让的，需提交国有资产管理部门的批准证明；（17）被并购境内公司的环保审批文件、场地证明（国土证、房产证、租赁合同）。在深圳市，股权并购还应当提交以下资料：（18）外国投资者和被并购公司的股东名录，各股东的身份证明和开业证明文件；（19）填报《外商投资企业（台港澳侨）批准证书存根》；（20）被并购公司组织机构代码证。

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。关键词：跨国并购；现状；问题；措施 The present situation, problems and countermeasures of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions Abstract： Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China . Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure

中国企业跨国并购研究.

中国企业跨国并购研究 [摘要] 近年来，跨国并购作为国际直接投资的重要方式，受到了中国企业的青睐，可谓是风起云涌。然而，中国企业大规模并购中却不乏失败之例。本文分析中国企业跨国并购的动因，从并购的一般程序的不同阶段探讨了企业海外并购需注意的问题，最后提出了中国企业进行跨国并购的几点技巧。 [关键词] 跨国并购技巧程序风险一、中国企业跨国并购的动因分析从理论层面看，从海默的垄断优势理论到邓宁的国际生产折衷理论均以发达国家制造业厂商为对象构筑其理论体系，强调跨国经营的企业首先须在国内活动中获得具有独占性的技术优势。邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面，企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。相比之下，作为发展中国家的中国，企业对市场垄断、产品差异、高科技和大规模投资,以及高超的企业管理技术等方面的优势并不完全具备。结合刘易斯·威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论和坎特威尔的技术创新产业升级理论对我国企业跨国并购的动因分析是一种比较现实的选择。它们一致强调发展中国家对现有生产技术的开发利用程度，指出第三世界国家和地区发展跨国公司所具有的竞争优势在于现有技术与当地市场供求关系、企业学习能力的有效结合，在于对技术的创新性吸收。我国企业在开发新技术方面还比较欠缺，应依靠对现有技术的吸收与创新，以技术差异化和本土化来实现跨国经营。从市场的角度而言,国际市场对于中国企业具有越来越重要的意义。中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化。中国企业的海外并购可以实现低成本快速扩张。最初,中国企业“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资形式,这种形式可以使中国企业逐渐积累海外扩展的经验,降低海外扩张的风险,但建设的周期较长,扩张的速度过慢。对于制造业来说，并购可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的生产要素，有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。此外, 自然资源的短缺是“走出去”的又一动因，并购后，企业可以获取稳定的原料来源，开拓和争夺市场。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。另外还有技术方面的动因，企业通过并购能完整地获得原有企业的经验，形成一种有力的竞争优势。跨国并购方式能迅速进入东道国市场并占有市场份额。从宏观层面看,最主要的原因在于中国资源禀赋条件的逆转。经过20多年改革开放,庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持,中国财富增长很快,储蓄存款大量增长,企业积累的资金也高速增长,可以说中国已具

中国企业跨国并购现状分析与战略思考_王含笑

3. 2中国企业跨国并购的特点根据我国的国情和实际情况，我国企业的跨国并购呈现出自身的特点。 3. 2. 1交易规模呈上升趋势进入21世纪以来，中国企业的海外并购进入了快速发展的阶段。中国企业跨国并购的数量和总量都呈上升趋势。其中不乏一些大金额的并购事件出现。 2002年中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田部分权益，并购金额达5. 85亿美元，紧接在2003年又以6. 15亿美元收购英国石油气集团里海卡拉干油田8. 33%的股权。同年，中国石化以6. 15亿美元收购哈萨克斯坦北里海项目1/12权益。2004年，联想集团以12. 5亿美元收购IBM个人电脑事业部。圈在跨国经营的方式上，中国虽然仍以新建为主要投资方式，但是以跨国并购的方式进入国际市场的比例在逐年增加，并且规模也在扩大。这将是中国企业跨国并购的发展趋势。 3.2.2目标公司的区域与行业呈多元化趋势中国企业在海外投资的最初阶段，由于受到自身实力较弱，国际市场的信息获取不灵通等条件限制，目标企业主要为东南亚地区的公司，并且多数为发展中国家。东南亚国家地理位置与我国相邻，而文化氛围与我国相似，拥有丰富的自然资源(石油，天然气，矿产等)，因此它自然成为许多企业进行跨国并购的首选之地。随着中国经济的飞速发展，企业实力的积累和壮大，东南亚地区的市场己经不能满足它们的投资需求，于是它们逐渐把目光投向了北美、南美、欧洲等地。从90年代初开始，我国海外投资的企业分布区域广泛，己遍及160多个国家和地区。投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。不仅如此，我国企业跨国并购涉足的行业也越来越多元化。除了自然资源，我国在其他行业的投资并购总量明显增加，如电子、电器、信息通讯、汽车制造业等行业。国外的这些行业拥有着成熟的技术，科学的管理，先进的理念，对于我国企业的自身发展是十分有利的。而国外的银行、保险公司以及一些服务公司也有许多地方值得我们借鉴的，随着我国这些行业的迅速发展和企业经济实力的不断增强，越来越多的跨国并购将发生在这些领域之中。 3.2.3国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体近年来，随着民营企业的成长发展，它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。如京东方科技集团股份有限公司于2003年2月12口以3. 8亿美元收购韩国现代半导体株式会社(Hynix)属下韩国现代显示技术株式会社(HYD工S)的TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示器件)业务。这是国内民营企业最大的一起海外收购案。但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实力较为雄厚，管理制度较为完善，发展成熟，并且有政府的支持，这无疑将降低并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。 3. 2. 4我国跨国企业并购的层次仍然较低西方国家共有五次并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，横向并购是这次浪潮的特点，主要通过同行优势企业并购劣势企业，从而扩大生产规模，取得规模经济效益。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，这次并购主要以纵向并购为主，即被并购的目标公司的产品处在并购公司的上游或下游，并购后，企业产品的生产销售可以一体化，更利于管理，获得更多的利润。X29' 20 世纪的五十年代和六十年代发生的第三次并购仍然以横向并购为主，但混合的并购形式也呈上升趋势。而20世纪70年代至80年代形成的第四次并购浪潮中又出现了新的特点，这次并购形式呈多元化，横向并购，纵向并购与混合并购并存。

中国企业海外并购整合六要素

期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进入中国企业CEO们的必抓议程。若想兑现并购的全部价值，收购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值（synergy value）来兑现付出的并购溢价。然而，过去的并购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实现他们海外收购的价值预期。为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了2008～2013年间的30多个、属于不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的两大最显著障碍。通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。海外并购后整合三步骤为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。如图1所示，每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响： ①计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。 ②组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。 ③执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。六大成功要素

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站

史上全面公司管理系统并购操作实务和流程

史上最全公司并购操作实务和流程！（值得收藏） 1、公司并购属于公司投资行为。公司对外投资通常应由股东（大）会决定。实务中，由股东（大）会批准投资规划或计划，并授权董事会批准具体投资项目。 2、公司并购目的是取得被并购企业控制权。公司并购，企业规模扩张，产生协同效应和规模效益。 3、公司并购，企业资产与业务规模扩张，通常增加内部管理费用，但市场交易费用的大幅下降可以带来超额利润。 4、公司并购包括股权并购和资产并购两种基本形式。 5、控股合并（股权收购）、吸收合并（资产收购）、新设合并（混合）。 6、股权并购有二种操作方式：控股权收购、增资控股。 7、股权并购中被并购公司作为独立法人被并购公司控制，其对外负债，包括或有负债，延续承担。目标公司股东承担尽责披露义务，但未披露的债务，或者或然负债的实际发生，是股权并购的主要风险。 &资产并购会产生较沉重的流转税负担。 9、资产并购的主要目的是获得被并购企业的市场地位与市场份额，应特别约定，并购完成后，原投资人应退出市场，限制竞争。 10、公司并购的主要目的是通过并购后的整合追求企业规模效益。企业整合应特别关注品牌（商号、商标、产品标牌）、市场和技术的整合。 11、公司并购过程中，并购方有尽职调查的权利（买方知情权），被并购方有尽责披露的义务（卖方的告知义务）。

由于双方对目标企业的信息不对称，应当确立依赖被并购方尽责披露实施与完成并购的原则。并购流程 1、基础工作：公司发展规划、目标市场、目标企业、意向协议。 2、尽责披露与尽职调查。 3、谈判，拟定并购方案。 4、起草并购合同等法律文件。 5、报请公司权利机构批准。 6、合并并购：公告，对异议债权人提供担保或清偿债务，对异议股东回购股权。 7、签署并购合同及附属文件。 &目标公司变更登记（资产并购：设立子公司或分公司）。 9、目标公司控制权交割（资产并购：盘点接收并购资产）。 10、证照移交、变更、过户。 11、价款支付。 12、向管理团队移交。 13、文件归档。并购细节 1、资产并购通常以收购的资产与业务设立子公司或分公司运营（企业平台，营业执照）。资产并购应当具体明确接受的资产与业务项目（法律上个别收购原则），并相应商定转让与作价方法： ⑴土地使用权，⑵厂房、机器设备等固定资产，⑶商号、商标、技术无形资产三类资产的总价格先行确定。

中国企业跨国并购的现状、问题以及对策研究

中国企业跨国并购的现状、问题与对策研究商学院08经济学一类一班黎鑫（0802010260）近年来，随着国内企业数量剧增以及国外企业的大量涌入，国内的竞争环境进一步恶化，资源大战也悄然打响，为了寻求更大的发展空间，充分利用全球资源以及获取技术以实现产业升级，越来越多的中国企业在宽松的宏观条件下走出国门通过跨国并购来实现自己的国际化战略，如2001年海尔收购意大利迈尼盖蒂公司冰箱工厂、2002年TCL收购德国施耐德电子公司、2004年上汽集团收购韩国双龙汽车、2004年联想收购IBMPC业务，2010年吉利收购沃尔沃等，中国企业已逐渐成为跨国并购中活跃的主角。一、中国企业跨国并购的现状基于跨国并购对于中国企业的重要作用，尤其是在全球金融危机的大背景下，中国企业能否在这个经济周期的转折点有所突破，从而扩大中国企业在全球范围内的市场占有率和影响力起着至关重要的作用。而研究中国企业的跨国并购现状对于中国企业做出下一步的战略部署意义深远。（一）跨国并购的动因分析 1.开拓海外市场对于处于高成长性的中国企业而言，跨国并购可获得的增长可能要比在新的领域或新的市场自行开拓花的成本更低、时间更少，同时能够利用原有销售网络渠道进入东道国市场。2002年中加入WTO后，我国外贸出口增幅非常快，因此在许多行业由于受到了遭遇到了反倾销等形式多样的贸易壁垒，对我国贸易造成了一定的影响。而中国企业进行海外收购就可以避开各类贸易保护壁垒，直接进入当地市场。中国企业通过并购当地的企业，可以利用当地企业享有的权利进行生产，就可以绕过各种贸易壁垒直接进入国际市场，从而达到巩固和扩大原有市场，开辟新市场的目的。这样做的同时贸易摩擦也有得到缓解，有利于企业的生存和发展。比如在2004年12月，中国最大的电脑公司联想集团以17.5亿美元收购了工BM的PC业务，打开了PC美国销售市场，同时联想也跻身于世界第三大PC之列。就是这方面的典型案例。 2.寻求资源中国虽然是一个资源大国，但人均占有量却居世界53位，而且分布不均匀。据预测：未来20年内，中国工业化进程所需的石油、天然气将至少出现上亿吨的缺口。到2020年到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源，将只有6种能够自给自足，全国现有的铜矿储量则仅够使用10年。对于国内资源消耗型的企业为了谋求企业的长期利益则必须走出国门，充分利用全球的资源实现企业利益的长远增长。 1 作者：黎鑫

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站年来中国企业海外并购成功案例一览字体大小：大中小成功案例一览：吉利成功收购沃尔沃吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。中航并购奥地利FACC公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文

浅谈中国企业跨国并购现状及模型跨国并购现状模式一、并购主体及规模随着改革开放的深入和中国经济的发展，中国企业迅速壮大并成为跨国并购市场中的一直生力军。上世纪末期，以国企为主进行海外并购的尝试阶段。新世纪伊始，伴随中国加入世贸组织，以及2001 年“十五计划”明确提出“走出去”战略，中国企业掀起海外并购热潮。在此阶段，国内家电企业和民营企业成为海外并购“排头兵”。 2006 年以来，随着人民币加速升值、国内证券市场的爆发式转型，企业海外投资也出现了跳跃式的发展，并呈现出新特点：一是大型国企的海外并购取得更多成功。二是民营企业也频有作为，如2007年11 月雅戈尔以1.2亿美元的价格在美国进行了一宗购并活动，成为目前中国服饰界最大的海外并购案例。不难看出，这是中国企业把握优势，加强国际化的一个良好机会。中国对外跨国并购投资总体保持增长趋势，但占FDI的比重却时高时低，波动较大。资料显示，我国的跨国并购在整个FDI中还不能说已经占有优势。并且，同发达国家相比，我国企业跨国并购无论从实际金额还是占世界并购交易额的比重看都较小。二、并购产业及地区分布由于历史、人文及地缘上的优势，中国企业投资分布的区域最初主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。2001年以来，随着我国经济的发展，一些企业实力增强，并意识到利用国际资本壮大自己的重要性，为了获得国外

先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国、澳大利亚、欧洲、日韩等发达国家和地区。中国企业海外并购主要以横向并购为主，几乎所有的并购案例都是和收购主体企业所从事的行业是一致或高度相关的。2005年以前主要集中于矿产资源、家电、汽车和新兴电子高科技等行业。就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。2005年以后，随着中国经济的腾飞，走出去战略的不断深化，海外投资规模不断扩大，投资领域开始逐渐转移到金融、服务等第部门。三种产业分布各有重点区域。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT—LCD业务等等。三、并购动机与效果我国的我国企业的并购实践只有二十几年的历程。起初在向市场经济转型的社会经济背景下，政府行政性干预等非经济动机明显。但是，随着我国市场的开放，国有企业改革和市场经济体制的建立健全，中国市场逐渐规范化，我国的企业跨国并购已经开始走向市场化。目前，我国企业的跨国并购主要动因为对核心技术、国外市场和自然资源的寻求，其次是多元化经营动机和其他动因。同时，区域经济集团化的趋势和新贸易保护主义抬头也促使企业，尤其是

境内企业境外投资流程最新整理)

境内企业境外投资流程一、境内企业境外直接投资审批程序概述在通常情况下，中国企业投资者必须获得至少三个政府部门的登记或核准，分别是发展和改革委员会（“发改委”）、商务主管部门（“商务部”）、外汇管理部门（“外管局”）其职权和管理事项分别为： 1、发改委，负责规划、监管和协调中国经济发展和行业政策，主管对外投资项目的立项审批； 2、商务部（厅），负责具体境外投资事项审批或核准，并发放中国企业境外投资证书； 3、外管局，负责对境外投资的外汇登记及备案。二、具体审批流程及要点（一）境外投资立项审批（发改委） 1、审批权限（1）核准依照现行规定，根据投资项目和投资金额的不同，境外投资项目核准的主管机关为各级发展改革部门。具体权限划分如下：中方投资额10亿美元及以上的境外投资项目，由国家发展改革委核准。涉及敏感国家和地区、敏感行业的境外投资项目不分限额，由国家发展改革委核准。其中，中方投资额20亿美元及以上，并涉及敏感国家和地区、敏感行业的境外投资项目，由国家发展改革委提出审核意见报国务院核准。敏感国家和地区包括：未建交和受国际制裁的国家，发生战争、内乱等国家和地区。敏感行业包括：基础电信运营，跨境水资源开发利用，大规模土地开发，输电干线、电网，新闻传媒等行业。（2）备案除上述之外的境外投资项目实行备案管理。其中，中央管理企业实施的境外投资项目、地方企业实施的中方投资额3亿美元及以上境外投资项目，由国家发展改革委备案；地方企业实施的中方投资额3亿美元以下境外投资项目，由各省、自治区、直

辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团等省级政府投资主管部门备案。 2、项目信息报告中方投资额3亿美元及以上的境外收购或竞标项目，投资主体在对外开展实质性工作之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告。国家发展改革委收到项目信息报告后，对符合国家境外投资政策的项目，在7个工作日内出具确认函。项目信息报告格式文本由国家发展改革委发布。 3、核准和备案程序及条件（1）核准程序及条件由国家发展改革委核准或由国家发展改革委提出审核意见报国务院核准的境外投资项目，地方企业直接向所在地的省级政府发展改革部门提交项目申请报告，由省级政府发展改革部门提出审核意见后报送国家发展改革委；中央管理企业由集团公司或总公司向国家发展改革委报送项目申请报告。向国家发展改革委报送的项目申请报告主要包括项目名称、投资主体情况、项目必要性分析、背景及投资环境情况、项目实施内容、投融资方案、风险分析等内容。项目申请报告示范大纲由国家发展改革委发布。项目申请报告应附以下附件： a.公司董事会决议或相关的出资决议； b.投资主体及外方资产、经营和资信情况的文件； c.银行出具的融资意向书； d.以有价证券、实物、知识产权或技术、股权、债权等资产权益出资的，按资产权益的评估价值或公允价值核定出资额，并应提交具备相应资质的会计师事务所、资产评估机构等中介机构出具的审计报告、资产评估报告及有权机构的确认函，或其他可证明有关资产权益价值的第三方文件； e.投标、并购或合资合作项目，应提交中外方签署的意向书或框架协议等文件。对于项目申请报告及附件不齐全或内容不符合规定要求的，国家发展改革委在5个工作日内一次性告知申报单位予以补正。涉及敏感国家和地区、敏感行业的境外投资项目，国家发展改革委在受理项目申请报告之日起3个工作日内征求有关部门意见，有关部门应当自收到征求意见函之日起7个工作日内出具书面意见。

中国企业进行跨国并购的优势和劣势分析

中国企业进行跨国并购的优势和劣势分析摘要：随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和中国企业的崛起，中国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。TCL 并购汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，联想集团并购IBM的PC业务。2005年中国企业更是迎来跨国并购的新高潮，上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%，占同期对外投资总额的80.6%。2005 年10 月中石油41.8 亿美元收购PK 公司，成为迄今为止中国企业最大的海外并购案，中国企业的跨国并购也成了世界性话题。通过分析中国企业跨国并购战略的优势与劣势，有助于我们更清晰的找准自身定位和发展方向，就我国企业进行跨国并购提出一些对策建议。关键词：跨国并购；优势；劣势；对策；一、跨国并购的概念跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。主要分为：横向跨国并购，直购与间购几种类型。二、跨国并购的动因（一）国际经济形势和资本流动格局的变化为外资并购创造了绝佳的发展契机。随着世界经济陷入低谷，国际资本流动的热潮也明显降温，但从国际资本流动的结构调整来看跨国并购并仍是跨国公司最主要的投资方式，新兴市场的资本流入不断增加，跨国并购浪潮迭起。（二）外资并购的政策体系和法律框架的不断完善为跨国并购的快速发展提供了有效

的制度安排，也因此加速了并购的趋势；（三）跨国并购之所以是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式，就在于它具有许多“绿地投资”所不同的效应，这些效应主要表现为: 1.时差效应，即通过跨国并购能更加快捷地向另一国市场渗透。投资新建一家企业往往涉及到谈判、审批、动工建设、安装调试等多个阶段，手续繁杂，耗时较多，而并购由于是购买一个现成的企业，所需的时间相对来说要少得多； 2.成本效应，以更低成本地进入另一国市场。表现为能降低进入壁垒及生疏环境的存在所造成的进入成本和经营成本； 3.竞争效应，通过跨国并购能更有效地减少竞争，提高自身的竞争力。三、中国企业进行跨国并购的优势分析中国企业跨国并购在企业跨国经营的进入、运营和发展诸阶段都为企业创造了有利条件，是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式.。中国跨国并购之所以成为一种趋势，有其内在动力原因或者说有其存在的优势：（一）我国企业20多年的快速成长和积累随着改革开放和国际化步伐的加快，中国企业依托巨大的国内市场发展起来，并逐步向国际市场拓展。在改革开放中，我国已经形成了一批有强大竞争力的大中型跨国公司或企业集团，具有把雄厚资本、先进技术和规模经济效益融为一体的组合优势，部分企业具有同国外企业一较高下的实力。（二）我国企业在部分产业中有一定的比较优势或垄断优势我国在国际分工体系中处于中低端位置，但长时间形成的某些传统技术、某些已趋成熟和稳定的大量中间技术和部分高精尖技术都接近、达到甚至超过发达国家水平。（三）我国部分企业的本与融资优势

海外并购操作流程

海外并购操作流程第一阶段：宏观决策和并购目标的确定一、根据企业的发展战略和投资规划，确定海外并购的规划企业是否进行海外的并购，应该是根据企业的自身情况来确定的。 1、总体发展规划 2、投资方向 3、自身的投资能力和规模 4、国内市场的变动及对策 5、国际市场的机遇和预判 6、产业布局的系统性调整二、对海外市场的跟踪和并购目标的选择（一）环境因素 1、法律环境 2、政策环境及政府效能 3、产业环境 4、税收环境 5、金融环境 6、交通环境 7、竞争环境 8、资源环境 9、进出口环境 10、社会环境 11、文化环境（二）成本价格的综合衡量机制 1、价格：通过国际市场的平均价格水平和该国的目前价格水平做一个比较，如果具有较大的投资价值，我们会进一步了解和考察。 2、成本：虽然通过与国际市场相比，具有价格优势，但是如果交通运输、税负、劳动力成本、配套设施等的成本比较高，很可能造成实际价格超过国际平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要远，但是由于加拿大国内运输的便利，海运的发达，以及煤炭进口后直接到达地是我国东部沿海的消费地，比起蒙古来反而成本可能要低很多。这些因素也是我们衡量投资价值的重要依据。（三）多个并购的目标衡量比较（四）退出的渠道评价三、与政府之间签订投资协议如果投资所在国有积极的投资鼓励政策，那么在经过充分准备后，可以先签订与政府的投资协议，一方面可以为并购安排稳妥的行政性的投资环境，另一方面扩大了信息渠道，有利于并购目标的选择，此外，与并购直接相关的金融税收进出口等提前得到了解和协调渠道。第二阶段：与具体并购目标的初步接洽和自身反应机制一、初步的商务性接触二、初步建立沟通和调查渠道三、法律操作路径初步确定和可行性论证四、并购意向书或并购框架协议的签订