物业管理企业如何降低成本 实行成本费用管理制
物业管理企业如何降低成本实行成本费用管理制
时间：2011-06-03 11:55我要评论
一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本
一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。
笔者认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：
一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，
总经理的管理幅度为4～6人（含副总经理和主要职能部门经理）；副总经理的管理幅度为8～10人（含职能部门经理和管理处主任）；职能部门经理的管理幅度为10～15人（本职能部门和相关事业部门）。
二、管理费用。主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。大家总是说物业管理行业是微利行业，赚钱不易，随着行业运作的进一步规范，赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右，车辆使用费在30万元左右，这对一个中等规模的物业管理企业来说，应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢，该花的钱一定要花到位，不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车，公司给予适当补贴，工作时间外出办事用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。
三、变动成本。在物业管理企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的上攻方向。如何控制好人力资本的成本费用可以从两个方面入手：
（一）科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区（大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如：管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500～4000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10～20％的系数。
定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。例如：某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，
比定编人数少了8人，一年增加收入近万元，效益十分可观。可见严格地控制变动成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。
（二）向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广：
1、合理地使用资源。例如：在物业管理服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户清洁绿化服务方面，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式：一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢还是让自己的专业化公司做好这要作具体的分析，个论是自己的专业公司做，还是包给社会专业公司做，总体上说成本是差不多的。笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例，用社会专业公司的报价为基准，对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较：在同等条件下，社会专业公司能做到的成本底线，我们自己的专业公司也能做到。实践证明，有条件的单位，清洁、绿化交给自己的专业公司干，可以最大限度地降低物业管理的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面：（1）自己干可以获得一定的利润空间。一个20万平方米的住宅小区，清洁一年至少可以获得万元的利润收益。（2）小区的“消杀”可以由清洁工来完成，不用再另外支出“消杀”的人工成本（一年至少可以节省3万元）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“消杀”就得另外请专业公司来做，还要另外支出一笔费用，加大了成本支出，减少了利润收益。（3）小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成，不用再另外支付“水池清洗”的人工成本（一栋高层住宅）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做，还得另外支付一笔费用（一年至少要多支出万元）。（4）降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师，可以满足10个左右管理处的专业技术需要，而管理处养一个专业工程师，待遇低了留不住，待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好管理，交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理，关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司，当作社会化专业公司一样来对待、来要求，并给予相应的自主经营权。
笔者认为，内部专业化服务（由公司自己的专业公司完成专项服务），应侧重专业技术服务；外部专业化服务（公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目），应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是：专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如：保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术
指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。
公司内部专业化管理，就是要把“一体化”管理的优势与“专业化”管理的优势结合起来——小区日常专业化管理交由管理处来完成，其它的由公司内部专业化公司完成。例如：小区清洁工作如何安排，需要多少清洁工，哪里应该重点打扫，什么地方还需要加派人手，对清洁工作的考核处罚，清洁工的工作表现以及能否留用等等权力，交由管理处执行。人员招聘、技术培训、施工材料、施工专业技术、质量标准、内部考核等等由专业部门执行。绿化、保安也是如此。
清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何质量好坏公司只考核各个管理处。至于如何达标如何保证服务质量由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。
2、合理开发资源。对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如：小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排（适当增加清洁工的待遇），交给保洁工来兼顾完成；保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责；清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数（增设少量的保安巡逻机动岗）。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加万元的收入。
3、合理配置资源。对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如：负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源：将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6：00一7：00进行小区公共场所的清洁工作；晚9：00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运（晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏），工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8：00—中午11：00，下午2：30—5：00（人们上班时间）。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。
4、通过科技手段来降低人工成本。在道口增设电脑自动收费系统；在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。
四、节能降耗。节能降耗在物业管理行业主要体现在两个方面：
1、公共用电。笔者曾做过详细的测算：高层楼宇每1万个人米公共用电，电费支出约1万元左右（合电梯用电在内），公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方，主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量，40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能度，年节约电费支出66元，减去节能灯具高于普通灯具的成本支出，每
年每盏灯可以增加效益收入62元，效果十分明显。
2、电梯用电。电梯是公共用电的耗电大户，一部停站20层楼的电梯，每小时综合耗电量约25KW左右。笔者现在要说的是一种反向能耗，我们现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本，在楼层内个设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说，也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户，每天平均倒垃圾最低次数为次，楼高30层电梯平均运行一次（一上一下）为60秒钟，以耗电量每小时25KW的电梯计算，运行一秒钟耗电量度电，60秒钟耗电元。一栋住户240户的高层住宅楼，按每2户同一时间丢垃圾，电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电：240户.25次.32元0天2月=20736元，这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是：每层楼2个密封垃圾箱，每个垃圾箱投资100元，垃圾清运车1辆，一次性投资1000元，人垃圾袋每个元，每天更换一次，第一年费用支出为：2个0层00元（元0层0天2月）1000元=11752元，这是第一年费用支出，垃圾箱、垃圾车一次性投入，至少可以使用3年以上，所以，第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出：20736元-11752元=8984元；第二年节约费用支出：20736元-4752元=15984元，谁优谁劣一目了然。
另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。如果只在单元大门外设一个垃圾箱（楼层内不设），清洁工平均每天1～2小时就要清运一次垃圾，星期六、星期天高峰时平均每15分钟就要清运一次垃圾，同时，楼内不设垃圾箱，夏季有些住户怕垃圾放在家里有味，就将垃圾丢在走廊内，也增加了楼内的工作量。
企业管理的一个根本任务，就是如何研究不断降低成本。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。
物业企业成本管理的方式
物业企业成本管理的方式
物业企业成本管理的方式 物业企业如何在市场竞争中获得利润？很多人认为是公司的业务能力，当然这点非常重要，然而还有一个同样非常重要的便是物业企业成本管理。科学合理的成本管理与严谨有效的成本管理体系可以有效帮助物业企业获得更高的利润，尤其在现在的高成本时代，那么，物业企业成本管理的方式有哪些呢？ 物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万
元的毛利，效果十分明显、直观。 本人认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手： 一、固定成本费用管理。 物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增
15物业公司一般支出项目
物业公司一般支出项目： 1.人工成本（工资、按规定提取的福利费、社会基本保险、补贴、加 班费、服装费） 2.安保成本（员工证照年检费、装备用具费） 3.卫生成本 3.1公共区域保洁外包 3.2外墙清洗外包 3.3清洁费（清洁材料、工具、劳动保护用品、化粪池清掏、垃 圾清运、卫生消杀费等） 4.绿化成本（绿化养护费、绿化机械折旧费、农药、化肥、设备维护等） 5.维护服务成本 维修养护费（工具费、劳动保护用品、电梯年检、绝缘用品检测、 监测装置检验、人员资格证照年检[电工证、入网操作证、焊工证、健康证、特种设备安全操作证]等费用） 6.设备运行费（中央空调，电梯，消防系统运行、维修成本，智能化 系统运行、维修成本，二次供水系统保养成本，公共设施保养成本）[一般为电费、水费、维修材料费、水质处理费、年检费、保养费、耗材费]。 7.杂项费用 7.1办公费用（大件办公设备摊销5年、办公用品、固定电话通 讯费）
7.2其他开办费用（节日装饰、保险费、管理顾问酬金、公共能 源费、物业管理等办公软件、业务招待费、差旅费、招聘培 训费） 8.不可预见费 不可预见费用比率一般为实际发生成本的3% 9.税金 9.1营业税5% 9.2城市建设附加（营业税×7%） 9.3教育费附加（营业税×3%） 9.4印花税50%×0.3% 10.物业管理酬金一般可不计 物业一般收入名目 1.住宅、写字楼的物业管理费。面积×收费标准×12 2.停车场经营-车位管理费。 3.装修管理收入。1000～1200/月。装修押金，根据有关规定，物业管理企业给装修队伍以及装修人员办理证件可以收取一定的费用。这些费用虽然是押金，还需要在一定时间后退还，但在退还前可以使用，并在使用中产生效益。例如，某物业管理企业根据建设部《家庭居室 装饰装修管理规定》制订了业主装修管理办法，其中规定：装修施工 队伍在取得进入本小区施工资格并接到工程以后，需办理以下手续：
物业公司服务成本构成
物业服务收费的费用构成： 实行物业服务收费包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。 实行物业服务收费酬金制的，预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。 01 物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分： ①管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等； ②物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用； ③物业管理区域清洁卫生费用； ④物业管理区域绿化养护费用； ⑤物业管理区域秩序维护费用； ⑥办公费用； ⑦物业管理企业固定资产折旧； ⑧物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用； ⑨经业主同意的其他费用。 物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。 02物业服务费的性质
实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务支出属于代管性质，为所交纳的业主所有，物业管理企业不得将其用于物业服务合同约定以外的支出。物业管理企业应当向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算并每年不少 于一次公布物业服务资金的收支情况。业主或者业主大会对公布的物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况提出质询时，物业管理企业应当及时答复。物业服务收费采取酬金制方式，物业管理企业或者业主大会可以按照物业服务合同约定聘请专业机构对物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况进 行审计。 03物业服务费的测算方法 物业服务收费的测算方法物业服务成本或物业服务支出的测算可用一个简 单的公式来表示：X＝∑Xi（i＝1，9） 公式中X——物业服务成本或物业服务支出标准，单位为元／月·m2； Xi——各分项费用收费标准，单位为元／月·m2；i——分项项数； ∑——表示对各分项费用算术求和。 （1）管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费——X1该项费用指物业管理企业的人员费用。包括基本工资、社会保险、按规定提取的福利费等。不包括管理服务人员的奖金。奖金应根据企业经营管理的经济效益，从盈利中提取。 （2）物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费——X2该项费用包括物业管理区域内共用部位各种土建零修费，各类共用设施设备的日常运行、维修及保养费。不包括业主拥有房产内部的各种设备、设施的维修、养护、更换与
物业项目的成本管控》
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公 司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠 道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5 栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业
主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：
物业管理单位费用成本测算
物业管理费用 管理费用分析 1、经济来源 定期收取的物业管理服务费 住宅维修基金 以业养业，多种经营收入 集团给予的支持 政府给予的政策扶持 2、主要支出 管理服务人员的工资和按规定提取的福利费 公共设施、设备正常运行、维修及保养费 绿化管理费 清洁卫生费 保安费 办公费 固定资产折旧费 法定税费 物业保险费 维修基金范围应支出费用 3、如何盈利 综上所属，如何合理使用物业管理费和拓展新的物业管理项目，达到开源节流，最终实现盈利，需要珠光物业认真考虑。 （1）开源部份 以业养业，多种经营：本着“取之小区、用于小区”的原则，严格按照物价部门审批收费标准收取物业管理费。广泛开展各种便民有偿服务，如房屋装修、水电维修、代定报刊等服务内容。同时，开办超市、托儿所、幼儿园、活动中心、酒吧等多种经营场所，最终走上以业养业的良性循环。 扩大经营规模，降低管理成本：在现代社会中，物业管理将发展成为一种有效提高居民生活质量的最佳选择，作为房地产业的组成部分，物业管理
也是必不可少的配套行业，随着房地产业的逐步发展，物业管理的市场会越来越大，产值也会越来越高。在这种形势下，珠光物业必须努力提高服务质量，参与市场竞争，不断扩大经营规模，增加新的物业管理项目，降低企业负担，壮大实力，最终成为一个规范化、规模化、信息化、专业化的现代化物业管理公司，在成都，乃至全国创出自己所特有的企业品牌。（2）节流部份 强化内部管理，提高工作效率：通过健全内部管理机制，不断完善服务功能，提高管理水平等有效手段和措施，以期降低企业成本，减低业主负担。 每一位员工必须具备高度责任感和很高的工作效率，能够快速、高效、高质量的完成自己的工作。 节约能源：能源约占管理开支20%以上，因此在节减管理开支中，节能是一种有效的方法。珠光物业在服务过程中将凭借以往的管理经验，安排成立专题研究小组，并按照实际情况制定预算，尽量节省管理开支。 人员精简：按“***项目”设备及环境制定节约方案，并充分利用“***项目”的智能化系统，使人防和技防有机结合。利用专业系统的培训工作提升员工知识水平，加强工作质量和效率，强调一岗多能、一岗多专，以达到精简架构的目的。 长远设备维修计划：编制并实施预防性维修计划减低设备的突发性毁坏，以便减轻维修费用的开支。 提升设备系统功率：保持系统在其最高运行功率，以减低运作费用及延长设备使用期。 二、维修基金 维修基金是指用于“***项目”共用部位、共用设施设备的购置、更新与大、中修基金。这些费用一旦需要支出，数额巨大，单靠日常管理收费无法负担，因此，有必要以基金的形式事先提取。 1、维修基金的收取 建设部、财政部（1998）213号文《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》第五条规定：商品房在销售时，购房者与销售单位应当签订有
物业管理成本的降低3大途径
物业管理成本的降低3大途径 我国很多地区，小区居民普遍抱怨物业服务收费过高，或认为质价不符，要求物业企业“让利”；个别住户干脆以拒交物业服务费相抵制。 是物业企业收费太高了吗？不是。物业企业的利润空间已非常有限，有时为了得到管理项目不惜利润暂时倒挂。如果一味以行政手段，如核价、限价等来要求物业企业降低物业服务费，“让利”给业主，则只能迫使物业企业降低服务水准，把小区推入服务愈来愈差、收费率愈来愈低的恶性循环中，造成物业企业和业主两败俱伤的局面。笔者认为，只有在降低物业服务成本上探索研究，才是降低物业服务费的真正出路。而降低物业服务成本的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。 一、小区规划设计与竣工后物业的管理成本密切相关 小区规划设计一般由开发商委托规划设计部门来做，前者要求房屋建筑一眼看上去美观、气派，能突出“个性”和“卖点”，有利于销售，并相对节约建设资金；后者在相关设计指标规范下，一方面满足开发商的设计要求，另一方面在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”。但不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。而这恰恰又是决定住户在今后物业管理上花费多少的关键所在。
比如，依山傍水的住宅令人向往，于是，开发商大做“山水文章”，近年来水景楼盘的供应更是大大增加。某住宅小区以水景建设为宣传主旨，为此在小区各出入口、区内主要景观设置喷水设施，住宅的房前屋后也建造了许多联网的水道，并以水泵保持水流循环。 小区内设置水景固然不错，然而这种人工水景运行维护的花费很大。用水、用电、设备的维护修理更新等费用分摊到物业费中，必然大大提高物业服务收费水平。购房者起初可能被水景设施吸引而购房，居住后才明白自己必须为高额的水景设施使用费买单。随着资源性缺水状况日益严重，往后自来水水价还会大幅上升，又必然会带动物业服务费的继续上涨。所以，若没有可资利用的自然水体，居住小区中的水景设施还是少建、不建为好。 再如，目前的小区环境绿化设计已日趋“城市广场化”、“园林宫廷化”、“绿地观赏化”，盲目追求所谓“现代化”景观布局，使用大面积的草坪、广场、卵石道、密植图案、水景等，一方面“展示气派”，一方面低成本形成速成景观。且不说这种绿化方式难以达到遮荫、阻隔噪声尘埃和生成更多新鲜空气的作用，就日后养护费而言，一片绿草乃至一条水体，养护所需要的人力财力知多少？这些费用还不是分摊到物业管理费中由住户来承担？笔者发现，倒是一些老旧小区，虽然没有多少刻意的景观布置、名贵花卉，却也乔灌错落，绿树成荫，又无须多少照料养护。因此，小区绿化设计时，还是尽量安排多种树少种草，多一点耐贫瘠、耐践踏的植物，少一点高级娇贵的观赏品种。种下后易成活，日后能成荫，免养护或少养护，那对住户就是最实惠的绿化，可大
物业管理服务成本构成详解
物业管理服务成本构成详解 物业服务收费的费用构成： 实行物业服务收费包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。 实行物业服务收费酬金制的，预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。 物业服务成本的内涵： 长期以来，业主对物业的认识存在很大的偏差，导致很多本不应该发生的矛盾纠纷切切实实的发生在我们的身边，然而大多是和物业服务收费有关，也就是物业费！本文这次对物业服务成本和服务支出做了一个详细的解读！（包括计算） 01物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分： ①管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等； ②物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用； ③物业管理区域清洁卫生费用； ④物业管理区域绿化养护费用； ⑤物业管理区域秩序维护费用； ⑥办公费用； ⑦物业管理企业固定资产折旧； ⑧物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用； ⑨经业主同意的其他费用。 物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。 02 物业服务费的性质 实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务支出属于代管性质，为所交纳的业主所有，物业管理企业不得将其用于物业服务合同约定以外的支出。物业管理企业应当向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算并每年不少于一次公布物业服务资金的收支情况。业主或者业主大会对公布的物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况提出质询时，
物业管理企业应当及时答复。物业服务收费采取酬金制方式，物业管理企业或者业主大会可以按照物业服务合同约定聘请专业机构对物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况进行审计。 03 物业服务费的测算方法 物业服务收费的测算方法物业服务成本或物业服务支出的测算可用一个简单的公式来表示：X＝∑Xi（i＝1，9） 公式中X——物业服务成本或物业服务支出标准，单位为元／月·m2； Xi——各分项费用收费标准，单位为元／月·m2；i——分项项数； ∑——表示对各分项费用算术求和。 （1）管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费——X1该项费用指物业管理企业的人员费用。包括基本工资、社会保险、按规定提取的福利费等。不包括管理服务人员的奖金。奖金应根据企业经营管理的经济效益，从盈利中提取。 （2）物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费——X2该项费用包括物业管理区域内共用部位各种土建零修费，各类共用设施设备的日常运行、维修及保养费。不包括业主拥有房产内部的各种设备、设施的维修、养护、更换与更新费用，共用设备设施的大、中修及更新改造费用。该项费用在物业管理费用中占较大比例，且分项较多。 （3）物业管理区域清洁卫生费——X3清洁卫生费指物业管理区域内公共场所、物业共用部位的清洁卫生，垃圾的收集、清运积雨、污水管道的疏通等项费用。 （4）物业管理区域绿化管理费——X4绿化管理费指物业管理区域内公共绿化的养护管理费用。包括绿化工具费（如草剪、枝剪、喷雾器等）、劳保用品费、绿化用水费、农药化肥费用、杂草杂物清运费、补苗费、公共环境内摆设的花卉等项费用。 （5）物业管理区域秩序维护费——X5秩序维护费指物业管理区域内机动车、非机动车的停放管理及公共秩序、安全、消防等事项的协助管理等项费用。 （6）办公费——X6办公费指物业管理企业在本物业管理区域开展正常工作所需的有关办公费用。主要包括零星办公用品、低值易耗品支出、邮寄费和其他与现场办公室运作相关的费用，如常年聘请法律顾问的费用等。 （7）物业管理企业固定资产折旧费——X7该项费用指物业管理企业用于本物业管理区域物业管理活动的各类固定资产按其总额每月分摊提取的折旧费用。 （8）物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费——X8该项费用指对物业管理区域内共用部位、共用设施设备投保及公众责任保险的支出。
管理现场如何降低成本
一、 浪費概說 二、 成本與利益 三、 浪費的領域 四、 IE 手法在現場中的應用 五、 提案改善在企業的推行 六、 減低成本(費用)特性要因圖 七、 降低成本的系統圖 八、 降低成本檢核表 九、 附錄一領班們可以改善之151種浪費 前言 1. 時間的浪費 2. 創意的浪費 3. 材料與供應品之浪費 4. 機械與設備之浪費 5. 人力的浪費 6. 意外事故的浪費 7. 缺乏合作的浪費 8. 空間的浪費 一、浪費概說 二、成本與利益 售 價 利 益 總 成 本 直接成 本 直接材料 製 造 成 本 直接人工 間 接 成 本 製造費用 管理費用 管理成本 銷售費用 行銷成本 財務費用 資金成本 三、浪費領域(說見第1---5頁) 10%浪費 = 100% 營業額 第二次浪費更可怕 時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段、困難先作) 間接部門之浪費更被重視 否定傳統 只有5%是有附可價值 1/PPM O 不良 浪 費
四、IE手法在現場中的應用 (Industrial Engineering 工業工程) 什麼是IE? 廣義的IE: 遠景目的計劃改善; 狹義的IE: 制定標準工時; IE的運用: 制定標準工時 工廠管理的技術(產量測定, 交期考量依據)標準工時的測定; a.實測、取平均值 b.動作分析(MTM),寬放時間 標準工時的作用; a.人員安排的合理化 b.機臺安排的合理化 c.效率提高; d.獎金增多(對員工來說); e.成本降低; f.利潤增加. 工廠布置 制程(工序)的編排, 減少搬運時間 物流(避免回流) 空氣流通 美觀(環境) IE的重點 平穩工作站(消除”瓶頸”站) 減少浪費 時間浪費 人力浪費 空間浪費 機臺浪費 動作(規範、標準之簡化)增加之浪費
物业管理企业的成本控制
物业管理企业的成本控制物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。物业企业成本的特点物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点： (1)点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。(2)面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。 (3)线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，
所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。 (4)管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。物业成本控制内容物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下： (1)加强人力资源成本的控制知识经济的勃兴使人力成为经济发展的主要因素，这一点在物业行业也逐渐显现。总所周知，写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学
物业公司降低成本办法
物业公司成本控制，降低人工成本的三大方法物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的50%-70%，约占总成本的60%-80%，人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔开支。 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些？ 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下：
根据这个公式，我们知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和控制工资水平。 所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如：极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。
计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、巡逻人员、保洁人员。 扁平化组织结构：减少层级，降低信息传递浪费及人力成本。 第三板斧控制薪酬成本 防范大锅饭：部门内员工吃大锅饭，导致质价不符，同样是一种人工的浪费。 合理定薪：基层员工定期重新定薪定级，避免定薪后工资水平居高不下。 排班模式：改变三班三倒模式，变为三班两倒+加班费模式，相较于三班倒加机动岗模式可以减少人力配置，减少人员后至少社保等成本会大大降低。 合理利用实习生：熟手+实习生模式，实习生工资较低，对于基础性工作可以长期招聘实习生来做，如管家手头上有很多基础工作，可以长期招聘大三大四的实习生来做，这样可以减少管家的配置，以降低成本。
物业管理费用测算方法
物业管理费用测算方法 公共服务费用构成主要包括： 1、管理、服务人员的工资及福利费； 2、公共设施设备日常运行、维修及保养费； 3、绿化费； 4、清洁卫生费； 5、保安费； 6、办公费； 7、固定资产折旧费； 8、法定税收等。 各项具体费用的测算方法如下： 1、工资及福利费测算工资及福利费用主要由物业管理公司人员的基本工资以及按规定提取的职工福利费、加班费、服装费（不含奖金）等构成。 （1）基本工资（元/月）基本工资标准应根据当地工资水平以及企业性质、效益、工作岗位等因素确定。（2）福利费（元/月）福利费包括：福利基金—按职工工资总额的14%计算。工会经费—按职工工资总额的2%计算。教育经费—按职工工资总额的1.5%计算。 社会保险费—包括医疗、工伤保险、养老保险、待（失）业保险、
住房基金等。其中待（失）业保险按工资总额的1%计算，其他各项按地方规定由物业管理公司自行确定。 （3）加班费（元/月）通常按人均月加班2天，乘以日平均工资（月平均工资除以22天），每月按22个工作日计算。（4）服装费（元/月） 按每人每年2套测算，将年服装费总额除以12个月，测算出每月服装费。根据以上测算，求出每月每平方米建筑面积的工资及福利费。每平方米建筑面积工资及福利费＝ 2、公共设施、设备日常运行、维修及保养费公共设施、设备的日常运行、维修及保养是指住宅小区的公共部位如过道、门厅、楼梯及区间道路等土建零修费，以及室外上下水管道、电气、燃气部分的日常运行维修及保养费，楼宇公共照明费等。该项费用的测算，既可以根据公司从事物业管理的经验确定，也可以按以下方法测算。 普通多层住宅公共设施、设备的建造成本按房屋建筑成本的15%提取，其折旧费按25年计算，公共设施设备的维修保养费按月折旧费的40%提取。测算步骤为： （1）测算公共设施、设备的建造成本 公共设施、设备的建造成本＝房屋每平方米建筑成本×15%（2）测算公共设施、设备的月折旧费月折旧费=（3）测算公共设施、设备的维修保养费维修保养费＝月折旧费×40%除了以上方法外，一般公共设施维护费，还可以分别列项进行计算，然后加总
降低成本管理措施
降低成本管理措施 一、合理安排现场布置和施工进度计划。根据施工进度计划，安排好材料进场计划，适时采购材料进场，防止浪费现场和浪费资金周转。根据施工总平面图安排好材料的堆放，必须采用全自动机械吊装或吊装区域范围内，避免材料二次搬运。 二、加强管理、缩短工期减少固定资产占用时间，加快机械材料周转。 三、提高工效、合理安排、精心挑选精干人员，减少开支。 四、充分了解市场行情，就地取材，选择质优，价低材料，按需进料量，节约流动资金，不产生停工待料，砂石砖等地方材料实行量方，点数收料，并需二人及二人以上经手，做好材料的出入库手续，当天材料当天入库，避免资金流失，做到各种材料限额下料避免浪费。 五、控制轴线、标高、垂直度和墙体平整度减少抹灰层厚度，节约材料。 六、对工序进行控制，一次成型不返工、及时做好班组的落手清工作，在施工过程中边施工边清理，及时回收利用落地灰，降低成本、节约材料、减少清理工资。体现文明现场。 七、选用合理的符合本工程所需要功能的种种机械，经常养护，及时维修，减少大修开支。 八、合理安排施工程序，进行流水作业，减少工作间歇时间，铺开工作面，减少劳动待工时间，协调班组机械使用和材料周转安排和安全指挥。 九、搞好安全生产，杜绝安全事故发生，减少不必要的开支。 十、节约用电、用水，不需要的机械、电灯立即关闭，损坏水龙头及时更换，尽能减少浪费，杜绝长流水、长明灯。
十一、广泛使用钢模、钢夹具、钢管支撑等工具式模板，经常清理保养，多次周转，不需用设备及时调出，减少费用。 十二、实行材料用量计划，减少多量材料进场，审核放样尺寸，减少废料。 十三、做好成品、半成品保护，以免损失财力、物力、人力。 十四、采用先进的施工技术、新工艺和科学的管理方法，利用外加剂，掺合料等新型材料，降低原材料成本。 十五、做好保卫防盗工作，防止火灾发生，防止不必要的损失。
物业管理服务费用测算
物业管理服务费用测算 根据华宝实业人员编制计划，及拟推广管家服务的总体管理思路，对华宝实业的物业管理服务费进行测算。内容包括：“ 一、经费测算的原则及说明； 二、经费测算： 1、人工成本； 2、行政办公费； 3、设备\设施维护费； 4、公用水电费； 5、清洁绿化费； 6、保安费； 7、固定资产折旧； 8、开办费摊销； 9、不可预见费；10、管理者酬金；11、税金。详细测算书内容如下： 第一节经费测算的原则及说明 一、测算的依据 (一) 上海市住宅小区与高层楼宇物业管理暂行规定及成都市政府相关物业管理法律、法规； (二) “上海市城市物业管理服务收费暂行规定”； (三) “上海市城市物业管理服务收费分类分级指导标准”。 二、经费测算的原则 (一) 遵循物业管理行业特点的原则 物业管理行业属保本微利的服务性行业。客观、准确、完整地核算物业管理的成本支出，是物业管理企业 正常运转的基础，也是为业主/使用者创造舒适工作环境，达到物业保值增值目的的基本条件。 (二) 服务水平与管理费用相匹配的原则 针对华宝实业高档物业需求，根据服务水平与管理费用“质价相符”的市场特点，准确定位物业管理的水平，准确定位管理费用的标准。 (三) “零预算”原则
物业管理费实行“零预算”原则，“以支定收”，根据物业管理服务的要求和标准，确定物业管理费用的支出； 再根据物业管理费用的支出确定物业管理的收费标准。这样，物业管理费用收入和支出相抵后的结果为 “零”。 (四) 管理者提取酬金原则 物业管理企业的利润来源以物业管理费用支出为基础，并按一定比例提取“管理者酬金”，即：管理者酬金 = 物业管理费用支出×管理酬金比例。 三、测算的有关说明 (一) 物业管理费支出包括物业管理服务人员工资和福利费，公共设备、设施日常运行、维护及保养费，绿 化管理费，保洁卫生费，保安费，办公费用，物业管理单位固定资产折旧费，税费，利润，开办费摊销、 不可预见费。 (二) 有关费用的说明 1、人员工资标准 根据市场化原则，参照上海行业工资水平，根据华宝实业规模及高档次的管理服务需求设定人员工资标准，人员工资标准如下： 序号职务月薪备注 1 4,000 中心经理 2 品质行政主管 2,500 （中心经理助理） 3 1,800 安全主管 4 2,000 工程维修主管
物业公司降低成本办法
物业公司成本控制，降低人工成本的三人方法 物业管理企业是微利企业， 这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损 状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外， 控制成本应该成为物管企 业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的 50%-70%约占总成本的60%-80%人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔 开支。 ■人工成本 ■行戏办公费 运行维修费 ■秩序维护费 ■保洁费 I 绿化费用 管理费分摊 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下: 总工作 量 （人?天）’ 根据这个公式，我们 人工 成本 （元） ■
知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和 控制工资水平。 所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工 作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如: 极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。 计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个 项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、
车间管理如何降本
工厂车间管理：降低成本的五种途径 一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1 降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。 如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。 也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。 4 为信仰而战型。 这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。 2 降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
物业公司成本管控方案5.25
物业公司2015年成本管控方案 卓达物业现为卓达集团全资子公司，近年来物业公司开始独立运营，内部实行市场化，对外快速承接项目，已完全走入行业市场。随着物业项目的快速扩张，现有成本管控模式已不能满足公司发展需求，为适应市场化需求，提高公司经济效益，充分调动经营管理人员积极性，根据我公司现状，特拟定以下成本管控方案： 一、适用范围：物业总公司及管辖各项目 二、拟定方案原则：在保证服务品质同时，节支增收，明确各项工作节点考核指标和措施，提高公司经济效益。 三、执行部门：物业总公司成本管理部 四、明确各项工作节点指标并强化考核措施 影响物业公司利润的因素为收入、收费率、清欠和费用等，现从以上各方面逐一阐述： 1、收入方面。物业公司收入分为常规收入和新增创收收入。常规收入构成为物业费收入、水电暖利润和多种经营收入。 常规收入。参照现有公司经营资产和上年度同期对比，制定以上各项季度合理收入指标，明确相关责任人，实行季度和年度双重考核。具体指标详见附件，考核办法为： （1）完成季度收入指标，不扣经理季度绩效工资。 （2）未完成收入指标，每降低一个百分点扣除经理绩效工资的5%。 新增创收。指的是利用新的创收思路，为公司带来该项目历年来未曾产生的收益，该项收入不列入当年预算指标，由物业处按季度自行上报，经物业总公司认证后进行单独奖励。奖励办法为：按新增创收项年收入的30%作为奖励；如果该创收在实施过程中给公司造成损失，该项目将承担损失额的70%，从年度奖金中扣除。
2、收费率方面。物业公司从事各项收费人员为园区管家，现园区管家工资为1600元/月，此工资标准略低于行业市场工资标准，现拟为园区管家每月增加200元绩效工资（水电为插卡的项目为150元/月），按季度考核进行发放。具体为： 常规考核项目： （1）各项目水电收费率指标为99%（写字楼为100%），完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）根据不同项目合理制定物业费收费率指标，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标，每降低一个百分点扣绩效100元。 特殊考核项目： （1）采暖期为11月15日至次年3月15日， 1季度考核上年度采暖费的收费率指标为90%，2季度考核指标为95%，3季度考核指标为98%，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）空调制冷期为6月1日——8月31日，各项目空调费收费率指标为100%，随第三季度进行考核，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 园区管家季度绩效工资扣完为止，不再对基本工资进行扣罚；园区管家连续2个季度未完成收费率最低指标，将予以另行择岗。 经理季度考核收费率综合指标，具体参照14年考核办法。 3、清欠方面。根据各项目欠费的构成，重新制定各项目清欠指标。根据指标完成情况实行季度和年度双重考核。具体如下： （1）季度考核：完成清欠指标按照集团考核办法实行，未完成指标扣除经理季度绩效工资30%。 （2）年度考核：完成指标，正常发放年度奖励；超额完成指标，每超出一个百分点，增加年度奖励的5%；每降低一个百分点扣除年度奖励的
物业公司成本费用管理办法
物业公司成本费用管理办法 1.目的为了加强公司各类费用成本的控制，提高物业管理资金的使用效益。 2.适用范围 适用于xx物业公司财务部 3.职责 3.1财务部负责制定和控制各类费用标准、审核权限、报帐流程。 3.2董事长、总经理负责各类费用的审批。 3.3各部门负责本部门发生的各类费用成本的控制。 4.方法和过程控制 4.1成本费用管理原则及核算办法 4.1.1公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出，按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用，对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。 4.1.2成本费用开支范围包括：主营业务成本、利息支出、管理费用、营业费用、其他营业支出等。 A.主营业务成本主要包括服务中心人员的职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、材料消耗、保安部费用、绿化部费用等。 B.利息支出：指支付以负债形式筹集的资金成本支出。 C.营业费用包括：职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、工会经费、住房公 积金、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、董事会费、奖励费、各种准备金等其他费用。
D.固定资产折旧费：指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。 F.摊销费：指递延资产的摊销费用，分摊期不短于5年。 J.管理费用包括职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、工会经费、住房公积金、保险费、物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。 4.1.3职工福利费按工资总额14%计提，工会经费按工资总额2%计提，教育经费按工资总额1.5%计提。住房公积金经批准后，由公司按职工工资总额的一定比例逐月交纳。 4.1.4加强对费用的总额控制，严格制定各项费用的开支标准和审批权限，财务人员应认真审核有关支出凭证，未经领导签字或审批手续不全的，不予报销，对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。 4.1.5公司各项成本费用由财务处负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，财务管处定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。 4.2成本费用支付范围及审批权限 4.2.1xx物业属下两公司支票印鉴由xx物业总经理负责保管，支票的私人印鉴分别由两个公司的出纳负责保管。 4.2.2xx物业个人日常借款每次金额在其工资范围内的，由xx物业分管副总经理审批后到财务部借款；xx物业各部门日常借款非现金每次金额在30000元以下的费用，由xx物业总经理审批后到财务部借款；每次借款金额在30000元以上的费用，经xx物业总经理审批后，必须经集团公司领导批准后才能到财务部借款。 4.2.3凡是合同付款支出金额在50000元以内的费用，由总经理审批；凡是合同付款支出金额在50000元以上的费用，还必须报经集团公司财务负责人审批后，再经集团公司领导批准，才可以支出。
如何降低成本、提高生产效率
降低成本的工作改善与问题解决
降低成本的工作改善与问题解决 第一章“利润＝售价－成本”的真义 第二章资金是企业生存发展的源动力 第三章何为问题?问题是如何产生的? 一、何为问题﹖何谓问题意识﹖ 二、从TQC全过程看浪费的产生 三、从MRP的全过程看浪费的产生 四、从丰田管理的角度看浪费的产生 五、从品质成本的角度看浪费的产生 六、从5M1E等其余部分看浪费的产生 第四章如何改善? 一、工作改善方法(Job Method，JM) 二、QCC之改善历程法 三、I E的方法改善法 四、5S & TPM之立即改善要领 五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、 PAC、PPAP、FMEA、……教育训练 第五章、节省一元比销售十元来的实际 第六章、一个富翁的启示
本课程目的: 1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层--- 管理监督层;上层---规划管理层,而财务 管理与成本管理是高层管理人员必修的 课程，但是降低成本、工作改善、解决 问题却是各层管理人员都应有的责任. 2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向. 3．成本(费用)之规划与控制就是方向! 就是目标! 简易说明: 1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此, 处处都需要有足够的资金来维持与推动. 2.而资金的来源来自”开源”与”节流”. 3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金; 只有在良好的控制下,才能让资金按照目标 及计划进行.
降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义 一、成本结构的解说 润 二、成本意识与成本控制的概念 (一) 各层干部都应具备成本意识﹕ 1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。 2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。 3. 别说『成本与我无关！』。