罗宾斯《管理学》阅读心得

《管理学》阅读心得

在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。

据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。

在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。

有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。

第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。

第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。

美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。

有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。

总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。

高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。

在《管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。

在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。

在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为；第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？

授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。

风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小；第二，好的风筝和线；第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。

对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第二章管理的昨天和今天 一、管理与其他研究领域的联系 1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。 2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。 3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。 4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。 5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。 6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。 二、管理的历史背景 20世纪前，管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。 2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。 3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。 4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。 三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇 2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。 ①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。 ②科学院的挑选工人，培训、教育和使之成长。 ③与工人衷心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办。 ④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把比工人更胜任的各种工作都承担下来（传统的主要落在工人头上） 3、吉布你雷斯夫妇：用动作摄影来研究手和身体动作，研究如何去除工作中多余的手和身体的动作，并试验采用工具和设备来优化工作的绩效。其作用表现在： ①促进机器和设备的改良 ②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 ③标准时间可以作为奖励工资的基础 ④作为制定标准劳务费，各种计划的基础 4、科学管理减少了动作上的浪费，提高了工作效率，但当前的管理实践并不局限于科学管理方法。

管理学罗宾斯考研知识点总结

罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

管理学罗宾斯(第11版)第13章知识

●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突

斯蒂芬·罗宾斯《管理学》第二章讲义

8th edition Steven P . Robbins Mary Coulter y PowerPoint Presentation by Charlie Cook Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

L E A R N I N G O U T L I N E L E A R N I N G O U T L I N E Follow this Learning Outline as you read and study this chapter. o Historical Background of Management Historical Background of Management ?Explain why studying management history is important. ?Describe some early evidences of management practice. Describe some early evidences of management practice ?Discuss why division of labor and the Industrial Revolution are important to the study of management. ?List six management approaches. ?Scientific Management ?Define scientific management. ?Describe the important contributions made by Fredrick W. Taylor and Frank and Lillian Gilbreth Taylor and Frank and Lillian Gilbreth. ?Explain how today’s managers use scientific management. Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 2–2

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记

管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。

二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

罗宾斯管理学读书笔记

罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

罗宾斯管理学第二章(管理理论与管理历史)总结

第二章管理的昨天和今天 早期的管理 金字塔威尼斯人商业管理实践国富论-劳动分工（工作专业化：将工作分解成狭窄的重复性的任务）工业革命（机器对人力的替代，使产品在工厂中生产比在家庭作坊生产更有效率） （管理理论大力发展由两个事件推动：《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力） 古典学派 科学管理——泰勒主要内容（①四条管理原则②8个原理的主要内容） 代表人物是泰勒。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动生产率。 科学管理理论的特点是： ①提高劳动生产率：这是科学管理的中心问题； ①工作定额：要制定合理的日工作量必须进行时间和动作的研究； ②标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具机器材料并使作业环境标准化； ③差别计件工资制：计件工资率随完成定额的程度而上下浮动，用以鼓励工人完成或超额完成工作定额； ④计划和执行分离：有专门的计划部门来承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能； ⑤例外原则：自己只处理例外事项而由所有的工人和部分工长承担执行职能 工人和雇主双方都必须来一次精神革命：变双方的相互对立为相互合作以增进双方利益。 科学管理理论的缺点是：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。 科学管理理论的四条管理原则： ①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法； ②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长； ③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办； ④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 科学管理理论的其他主要贡献者 吉尔布雷恩夫妇（进行时间与动作研究创建了动作分类体系，把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，并制定标准的动作和程序以提高效率） 亨利·甘特（甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间，作用是使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。计件奖励工资制）

罗宾斯管理学管理团队总结

Chapter7-2 Managing Teams管理团队 ?Contents 1. Groups and Group Development群体和群体的发展 2. Work Group Performance and Satisfaction 3. Turning Groups into Effective Teams 4. Current Challenges in Managing Teams 1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1. 1 Definition of Groups ?Group 群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 ?非正式群体(社会团体) 组独立形成满足其成员的社会需求。 ?正式组织 工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group 群体 ?Work Team 工作团队 为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。 ?每个人都有自己的角色 ?群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。 ?个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups 任务组任务型群体 —由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。 跨职能团队交叉职能团队 —将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。 Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体 —由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。 自我管理团队自我管理团队 —那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1 . 工作形成形成 成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。 2．风暴震荡 发生部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。 3 . 项目规化规 亲密关系发展的团体凝聚力和建立规可接受的行为。 4．执行执行 完全官能团结构允该组织专注于手头的任务。 5．延期解体 集团准备解散,不再关心高水平的性能。 2．工作小组的表现和满意度 ?最成功的“团队” ——披头士

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

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管理学 第一篇管理导论 第一章管理与组织导论 1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人 2.基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。 3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔。 4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官，首席执行官。 5.组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。 6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员。 7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”。 9.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。 10.管理职能：计划，组织，领导，控制。 计划——定义目标，确定战略，制定计划以协调活动 组织——决定需要做什么，怎么做，谁去做 控制——监控活动以确保它们按计划完成 11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。 人际关系角色——涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。 信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人 决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。 12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。 技术技能——是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。 人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。 概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。 13.管理的普遍性：在所有组织环境中，管理者都必须计划，组织，领导，和控制。 附加模块一管理史 1.1911年弗雷德里克.温斯特.泰勒（科学管理之父）出版《科学管理原理》描述了科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

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第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

管理学(13版)罗宾斯考研知识点总结

管理学(13版)罗宾斯考研知 识点总结 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很

多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际