华润万家采购助理舞弊案概述

涉案人员：

1、李妍，32岁，案件核心人员。生前在华润万家西北区采购

部担任主管助理。在华润万家工作超过10年，曾做过跨部

门沟通与协调工作，与各部门关系都处理得很到位，历任

上司对她都很信任。管理着公司的印章（一般管理公司印

章的应该是合同科，而非采购部）。

2、岳钲为，李妍的丈夫，西安亿道商贸公司的自然股东之一。

西安亿道纸业的主要管理者。

3、艾凤月，李妍的母亲，西安亿道商贸公司的法人和股东，

西安亿道纸业股东。普通退休教师。

4、陈海琴，李妍的婆婆，西安亿道纸业法定代表人和股东。

普通的农村家庭妇女。

5、韩勐，疑为李妍的合作伙伴，为当时华润万家西北地区总

部采购总监，受害者提供的96份《供应商贸易协议》中

的甲方的落款签字者。

涉案企业：

1、西安亿道商贸公司，2009年成立，公司的法人为李妍的母亲艾凤

月，自然股东为李妍的丈夫岳钲为和母亲艾凤月，由李妍实际操

控成立。公司注册资本500万元，经营范围为农副产品、日用百货、服饰鞋帽等商品的销售。西安亿道2009~2012年年检信息显示，该公司仅2011年有158.65万元营收。实际上，这家公司是一家中间商，借助李妍的人脉，低价拿货，高价向华润万家供货。

2、西安亿道纸业，法定代表人为陈海琴，系李妍的婆婆。两名股东

分别为陈海琴和艾凤月，艾凤月为李妍母亲。实际管理者为李妍的丈夫岳钲为。

3、华润万家西北地区总部，李妍向受害者提供的《供应商贸易协

议》中的甲方，李妍通过自己的渠道采购物品，向其供应大量货品，赚取差价。

事件概括：

2008年，李妍与岳铮为相识，据岳铮为朋友叙述岳曾得意的宣扬其“发家史”：岳说自己从前做烟酒生意，2008年，依靠在信用社上班的李妍的关系，挪用了一笔资金，做了一单大生意。但据民警调查，李妍从未在银行系统工作，在银行系统工作是岳钲为自己。该民警推测，挪用资金的应该是岳钲为本人。因岳钲为在阎良有一家造纸厂——西安亿道纸业有限公司，所以此后岳一直在西安、阎良两地奔波。

据岳钲为的朋友介绍，在银行系统，岳认识了很多大客户，与李妍相识之后，二者的资源开始汇聚，并于2009年合伙成立了亿道公

司。2009年，李妍实际操控的西安亿道商贸公司成立，这家公司是一家中间商，借助李妍的人脉，低价拿货，高价向华润万家供货。同时岳钲为也曾为李妍的生意拉投资人

2011年，李妍加入涉嫌传销、洗脑的美国如新集团经营个人护理品和营养保健品。从销售代理做起，两年时间就做到全国销售总监。近五年，李妍同时做着三份工作，每一份工作都很“成功”。

与李妍交往较多的李萍（化名）说，李妍的三份事业逐渐形成利益组合。李妍通过如新认识许多渴望赚钱的朋友，李萍正是参加如新培训时认识李妍的。面对这些朋友，李妍经常介绍亿道公司的赚钱之道和自己丰厚的人脉。

最终，李妍邀请这些朋友们向亿道公司提供“货款”，由李妍持货款通过自己的人脉向老板低价进货再高价销给华润万家，赚取利润六四分成。

受害人之一的刘丽（化名）称，其与李妍的合作始于2011年6月3日，具体合作方式为，李妍称其“老板”可通过相应渠道购买低价商品，然后通过西安亿道正常供给华润万家超市，然后华润万家以正常零售价结账。“李妍说西安亿道与华润万家有合作的商务账号，合作时将由艾凤月与华润万家签订供货合同，李妍负责货款支付，我只用提供资金就行了。”合作者提供资金后，李妍会向其出具一份盖有华润万家及西安亿道合同专用公章的《供货商贸易协议》，协议中标注有合作者的出资金额及分配利润。刘丽告诉记者，“我们（口头）

约定赚取利润按6:4的比列分配。”合作之初李妍曾向多名受害者称，西安亿道是华润万家的供货商，与华润万家有合作的商务账号。

记者获取的96份《供货商贸易协议》显示，甲方为陕西华润万家生活超市有限公司，乙方确为西安亿道。

值得注意的是，刘丽提供的《供应商贸易协议》疑似将华润万家一位管理层牵涉其中，96份协议落款签字双方分别为韩勐和艾凤月（李妍母亲）。

刘丽称，韩勐是当时华润万家西北地区采购部的总监，同时参与其与李妍的利润分成。刘丽亦坦承，除了每份协议中出现名字之外，其与李妍合作多年并未见过韩勐本人。但记者搜索公开资料发现，华润万家西北地区确有一位采购部总监名为韩勐。然而对于协议中韩勐的身份，华润万家方面以“未得到总部授权”为由，未正面回应。

同2011年，另一受害者张阅通过朋友介绍，在华润万家西北区总部二楼办公楼认识了李妍。李妍邀请张阅合作，她提供渠道，张阅提供资金，获得利润张阅与李妍6-4分成。据张女士向记者出具的一张照片内容显示，在华润万家供应商服务系统中，供应商一栏中，西安亿道赫然在列。在位于西安高新区的亿道公司办公室，李妍向张阅展示了该公司与华润万家的供货合同以及供货记录，流水达几亿元。这令张阅对亿道公司的盈利能力十分信任。

合作期间，李妍曾向张阅索要了一辆售价35万元的宝马MINI，说是为了“维护关系”。据张阅辗转了解，李妍将车送给了华润万家某高层。新京报记者向华润万家西北区求证，华润万家拒绝了采访，称

要得到华润集团总部同意后才能接受媒体采访。

华润万家一位员工告诉新京报记者，李妍已经在华润万家工作超过十年，先后在商品部、采购部任管理职务。另一位知情员工透露，李妍管理着公司的印章。对此，该员工也表示困惑，一般管理公司印章的应该是合同科，而非采购部。他推测，这可能是因为李妍深得高层信任。

据了解，很多提供钱款给李妍的人都是被李妍与华润的关系所吸引。

但到14年5月，张阅推测，李妍的资金链开始了断裂，当时李妍最后一次付给她1200多万元利润和本金，此后就开始拖欠。同时岳钲为的造纸厂也开始衰落。14年6月，20多个工人走得只剩下五六个人；14月，新厂房停建；8月，工厂停产。

同时李妍的债主开始陆续逼债，李妍因为债务在离开月子中心的几日后又返回月子中心，最终从月子中心翻窗逃跑，直至11月25日一家四口留下两个月大的婴儿跳崖。

案发后，据莲湖区公安局透露，五年时间，李妍十几张银行卡账面流水超过90亿元，涉案金额超过3亿元。但是令人疑惑的是，李妍一家的遗物中除了大量的借条外，和一家估价为3000万元的造纸厂，并没有余留的大量存款，巨额资金的流向成谜。

采购系统调查报告

采购系统调查报告 公司的采购工作经过了十多年的发展，逐渐形成了各自的特点，目前各下属公司设采购部门或类似职能部门的有建设公司、路桥公司、**广场、农业公司、**学校；设专职采购员的有酒店、俱乐部、防腐公司；设兼职采购员的有集团公司、高速投资和物业公司。每一个公司因行业特点不同采购工作的内容也千差万别，目前从事一线采购工作的采购员有35人（附件一）。 采购作为后勤物资供应极为重要的一环，不仅承担着物资通畅、缓解资金压力（在建设与路桥两个公司尤为明显）的重任，而且对公司的开源节流、控制成本起着极为重要的作用，各下属公司根据采购在本公司所承担的职责对采购进行了相应定位，例如建设公司采购物资极为庞杂且数额巨大，建设公司的工程又多为本公司独立承揽，所以设立了专门的材料供应站来合理调配物资供应，节省建材费用；**广场从超市经营的角度出发设立商品部，将卖场管理与商品采购合而为一又各司其职；农业公司根据本公司的实际需要设立购销部，销售旺季侧重葡萄销售，淡季则转向生产物资采购等等，这些都是部分下属公司在采购方面积累的极为有益的探索和经验，但从本次调查问卷所反馈的信息来看（附件二），采购工作运营状况相对于集团公司跨越式大发展而言是相当滞后的，以下主要是围绕“两个滞后”和“一个必要”来展开论述。 一、采购管理工作相对于公司发展整体滞后 （一）采购体制尚需完善 整个公司的采购体制目前呈现各管一块但又偶有联系的状态，管理上互不探询，业务上互不交流，信息上难以共享，使得集团公司的采购工作目前处于疲于应付状态。不同的工作领域使得我们的采购队伍缺乏总体上的核心力量，没有领头羊，采购集体战斗力较弱；采购信息“各流自家田”，无形中增大了采购风险与采购成本；管理体制不畅，束缚了采购人员的职业发展；从下属单个公司的采购水平来讲，也都是心有余而力不足，在这种管理现状下，围绕采购工作做强做大的愿望难以实现。 （二）管理状况差强人意 除了建设公司实行本公司内垂直双重管理外，其他公司的采购顶多自立了一个“小门户”，更多单位的采购附属于其他部门，从精简机构，节省开支角度看，归属其他部门也无可厚非；但从长远看，却贫瘠了采购成长的土壤，使其长期形不成一直相对独立的力量。譬如俱乐部、大酒店的采购划归财务部，从管理上说，简化了部门，方便了管理，但财务部本身工作繁杂，财务与采购本身是两个有联系但更有区别的职业，采购有其自身的运行特点，财务部很难从业务上指导采购，也难以对采购的成长有效开展工作；采购在成本控制中话语权微乎其微，成本的有效控制举步履艰，经营层的利润目标一旦完成不了，往往归责于采购，此时采购又缺乏一个有效的倾诉渠道，造成了采购激情的颓废，颓废的情绪在不自觉中又导致了消极采购的非主观发生，在实际工作中就极易造成采购成本的增加。

大学生对华润万家超市顾客满意度调查问卷数据统计情况总报告分析

大学生对华润万家客户满意度调查分析 为了更好地掌握客户满意度的调查方法及学习调查报告的写作，我对大学生对华润万家的顾客满意度进行立一次问卷调查。被调查人群为西安工业大学未央校区九公寓男生和十公寓女生。调查内容不涉及个人隐私。问卷总数100份，实际生效100份，统计结果如下： 1、性别： 图1 由图表知，在顾客男女比例方面，到华润万家购物的顾客中男女比例不太均衡，女顾客的比重较大，占顾客总数的61%，而男顾客只占39%，由此可见超市宣传的重点是女性顾客，同时也要加大对男性顾客的宣传力度。 2、请问您去华润万家超市购物的主要原因是什么 图2 由图表知，从顾客到华润万家购物的动机看，有一半人到华润万家购物的主要原因是方便，因为华润万家超市在西安市有多家分店，交通都比较便利。还有一部分人到华润万家购物时因为华润万家价格实惠，物超所值。可以得出

华润万家在产品质量和服务态度方面有待提高。 3、请问您来华润万家超市购物的频率是 图3 由图表知，人们到华润万家购物的频率有相当一部分人是不定期的，也有与之相当的一部分人是一个月1-2次，还有一部分人是一个学期1-2次，所以，华润万家超市应该想方设法提高顾客忠诚度，增加回头客的数量。 4你对华润万家超市商品总体价格的印象是 图4 由图表知，在对华润万家超市上评价格方面来看，认为价格合理与价格偏高的消费者占所调查人数的份额都接近于50%，可以说是平分秋色，认为偏低的只占极少部分。可见华润万家超市在某些价格偏高的商品上可有稍作降低的余地，以获得消费者更好的满意程度。 5、请问您觉得北京华润万家超市的总体产品质量如何

图5 由图表知，在产品质量方面，被调查者中72%的消费者认为比较好，认为一般的占13%，感觉差的只占了极少一部分，而认为很好的只占了10%的份额。可见华润万家的商品质量还是没多大问题的，但要能完全达到消费者的要求又存在这一段很长的距离，超市对此的战略应该是保持现有的良好形势，精益求精。 6、你觉得超市现有商品的种类 图6 由图表知，在商品总类方面，将近60%的消费者认为基本满足购物需要，而认为齐全的只占10%，反应更新较慢、品种太过单一的占了30%。因此在这方面超市还有必要进一步强化，进购更齐全的商品和加快商品的更新周期来满足不同层次的消费者的需求，从而获得更好的经济效益。采取的方式可以有直接向

经营数据分析报告

经营数据分析报告 导读：本文经营数据分析报告，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 经营数据分析报告 一、确定分析目标 分析目标主要包括以下三个方面： 分析目的。 分析范围。 分析时间。 如下图所示，分析目标除了主要包括三个方面外，还有备注一栏，这里备注的是计算周期问题。强调一点，我们做运营数据分析的时候通常都会拿更新前和更新后的数据进行比较，因此我们的设定的分析周期一般都会跟着游戏实际的更新情况走。 二、分析综述 分析综述主要包括两方面的内容 1、上周/本周充值数据对比 充值总额 充值人数 服务器数 服务器平均充值 服务器平均充值人数

针对上述内容进行差额对比以及增减率对比，如游戏有特殊要求，可以适当增加其它数据内容。 2、上周/本周更新内容对比 主要陈列两周内分别更新的活动内容或一些重大调整。 三、一周运营数据分析 1、本周收入概况 日均充值金额，环比上周日均充值金额 用户ARPU值，环比上周ARPU值 简述与上周或之前的充值情况的比较，如上升还是下降、影响充值的较大的因素。 2、新用户概况 新用户就是新进游戏的玩家，这里主要介绍这些新玩家的动态数据，一般以两个月为总时长进行陈列比较，具体周期数据仍以周为单位。 新用户数据主要包括：安装下载数、创建角色数、安装→角色转化率、付费人数、创建角色→付费转化率、ARPU值、次日留存、三日留存、七日留存等，可根据游戏实际情况进行添加。 3、活跃用户概况 活跃用户概况主要包括三部分内容： 日均在线人数，环比上周实时在线人数，提升/下降百分比 日均付费用户登陆人数，环比上周付费登陆数，提升/下降百分比

日均活跃玩家数，环比日均活跃玩家数，提升/下降百分比 4、道具消费概况 道具方面的消费概况主要包括： 产出活动类别 道具分类 单类道具消费元宝，消费占比，环比上周 日均消费元宝，总消费元宝，环比上周下降/上升 简述活动效果较好/较差的道具分类 5、当前元宝库存 当前元宝库存是指玩家充了元宝还没花出去的存量，以及游戏中额外获得的元宝存量。例如，我充了1000块，拿了1w元宝，花了8K，我造成的存量是2K，当平台各服的元宝存量不断上涨，就代表消费点不够了，要不补新消费系统，要不上消费类的运营活动。 6、重点商业活动付费玩家参与情况 活动参与情况主要考虑以下几点： 付费群体类别，活跃付费玩家数 付费玩家的参与比例 付费玩家在活动中消费的元宝数 付费玩家在活动中消费的元宝占周消费元宝总数的比例 付费玩家的人均消费元宝数 根据活动的这些付费玩家的相关数据，判断该活动产生的效益以及玩家的接受程度。

华润万家连锁超市市场调研报告

华润万家连锁超市市场调研 第一部分调研的主要说明 一、调研项目背景 全球第一家的超级市场诞生在1930年8月的美国。而在我国发展却只有10多年，特别是近几年来更是进入快速发展和成熟期。现对南昌市这个小范围，到处都有大型超市：大润发，沃尔玛，家乐福，天虹，丽华，洪客隆，百盛等等，但是华润万家是这几年发展最快的一家，南昌市之前是没有华润万家的，通过并购洪客隆，华润万家迅速占领了南昌市场，成为规模比较大的超级市场中分店最多的一个，在好几个商业圈都打开了市场。然后零售市场的竞争是残酷的，华润万家面对的竞争的对手不只是大小型超市，还有便利店、小卖部，各大小商店及肉菜市场等。

二、企业现状简介 华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最大的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、乐都汇、Ole’、blt、V+、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。 华润万家创立于1984年，30年来，华润万家始终在可持续发展、企业社会责任以及提供就业机会等领域担任表率作用。2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。2014年华润万家与TESCO中国业务合并，这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。截至目前，合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数超过30万。 华润万家作为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 华润万家秉承着“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 三、调研目的 消费者的购物行为是复杂多变的，购物环境、促销手段以及超市的服务态度

华润万家采购助理舞弊案概述

涉案人员： 1、李妍，32岁，案件核心人员。生前在华润万家西北区采购 部担任主管助理。在华润万家工作超过10年，曾做过跨部 门沟通与协调工作，与各部门关系都处理得很到位，历任 上司对她都很信任。管理着公司的印章（一般管理公司印 章的应该是合同科，而非采购部）。 2、岳钲为，李妍的丈夫，西安亿道商贸公司的自然股东之一。 西安亿道纸业的主要管理者。 3、艾凤月，李妍的母亲，西安亿道商贸公司的法人和股东， 西安亿道纸业股东。普通退休教师。 4、陈海琴，李妍的婆婆，西安亿道纸业法定代表人和股东。 普通的农村家庭妇女。 5、韩勐，疑为李妍的合作伙伴，为当时华润万家西北地区总 部采购总监，受害者提供的96份《供应商贸易协议》中 的甲方的落款签字者。 涉案企业： 1、西安亿道商贸公司，2009年成立，公司的法人为李妍的母亲艾凤 月，自然股东为李妍的丈夫岳钲为和母亲艾凤月，由李妍实际操

控成立。公司注册资本500万元，经营范围为农副产品、日用百货、服饰鞋帽等商品的销售。西安亿道2009~2012年年检信息显示，该公司仅2011年有158.65万元营收。实际上，这家公司是一家中间商，借助李妍的人脉，低价拿货，高价向华润万家供货。 2、西安亿道纸业，法定代表人为陈海琴，系李妍的婆婆。两名股东 分别为陈海琴和艾凤月，艾凤月为李妍母亲。实际管理者为李妍的丈夫岳钲为。 3、华润万家西北地区总部，李妍向受害者提供的《供应商贸易协 议》中的甲方，李妍通过自己的渠道采购物品，向其供应大量货品，赚取差价。 事件概括： 2008年，李妍与岳铮为相识，据岳铮为朋友叙述岳曾得意的宣扬其“发家史”：岳说自己从前做烟酒生意，2008年，依靠在信用社上班的李妍的关系，挪用了一笔资金，做了一单大生意。但据民警调查，李妍从未在银行系统工作，在银行系统工作是岳钲为自己。该民警推测，挪用资金的应该是岳钲为本人。因岳钲为在阎良有一家造纸厂——西安亿道纸业有限公司，所以此后岳一直在西安、阎良两地奔波。 据岳钲为的朋友介绍，在银行系统，岳认识了很多大客户，与李妍相识之后，二者的资源开始汇聚，并于2009年合伙成立了亿道公

华润万家大超门店订货流程

文档信息 *文件名称华润万家大超门店订货流程 *文件编号 文件密级机密 本版批复信息 负责人日期意见 *拟制陈小毅2010-05 *审批徐健2010-07 文件版本记录 *生效日期*作者版本变更说明 2010-11-01 陈小毅V1.0 陈小毅V2.0 根据系统设置对订货及集单操作进行修改 文件说明 *目的规范门店订货操作，通过对商品订单的有效管理和控制，提高门店订货效率，保证订货准确性，减少商品的积压、断货，保证充足的商品供应和合理的商品库存。 *适用范围大超业态门店的经销类非生鲜类商品的订货操作。 *流程结构分自动订货、手工订货、DM订货三个子流程。 名词解释采购续订由采购向供应商订货，采购续订的商品，系统限制门店不能订货。 门店续订由门店负责向供应商订货，门店续订的商品，采购也可订货，二者同时订 货时，门店申请的订货失败。 订货冲突门店对门店续订商品订货时，在当天采购已对同一商品进行下单，门店的 订货数据失败，此订货失败的原因则为“订货冲突”。 自动订货根据业务系统出具的订货建议进行订货，由商品部经理负责确认订货数据， 完成订单审核。 手工订货自动订货以外的补充订货方式，需商品部门填写手工《订单申请表》，适 用于不参与自动订货的商品及由于各种原因需要补充订货和紧急订货的商 品。 直送订货供应商将商品直接送到门店。 直通订货供应商将商品送到物流部，物流部立即将商品分发到各门店，该商品不会 停留在物流部。 配送订货供应商根据订货单将商品先送到物流部存储，物流部根据各门店的订货需 求将商品送到各要货门店。一般配送商品在物流部需要上架存储。

流程图 子流程1-自动订货流程 华润万家大超门店订货流程-子流程1:自动订货流程 确认订货数据 系统订单审核 单据传递 采购支持部 DC 续订 商品部经理供应商 业务系统 1002确认订货明细及订货数量 1001查询报表 1004C 生成配送通知单 1004D 生成订货通知单 是否配送 是 否 订货是否成功 是 1004A 生成订货失败报表 否 1005B 跟进失败数据 1005A 跟进失败数据 结束 是否配送商品 否 是 1004B 将失败商品及解 决办法知会门店 收货流程 1003完成订单保存及审核 结束 子流程2-手工订货流程 华润万家大超门店订货流程-子流程2:手工订货流程 确定订货数据 数据确认 单据传递 供应商 商品部文员 部门经理 商品副总2002审核手工申请单 2001填写手工“订货申请单” 2004A 录入订货数据并审核单据 是否急补 物流模式物流时间是否满足销售 要求 2004C 急补订单的申请 2004B 邮件向DC 续订申请分货 否 是 直通 直送 是否配送 是 收货流程 收货流程 2003审核手工申请 单 是 否否 是

华润万家的市场机会分析

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计） 题目：华润万家的市场机会分析 姓名：张青青 学号：07 专业：人力资源管理 年级：2013级 班级：13710班 任课教师：骆振华 2014 年 12 月

内容摘要 无论对什么市场而言，消费者都是一个庞大且复杂的购买群体，其所处的区域环境、文化背景以及心理特征都存在着差异，这些特征在一定程度上使消费者需求产生差异性。因此，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需求。企业需要通过市场细分、目标市场选择和产品竞争性定位三个重要的战略步骤，来规划企业并准确的选择目标市场，从而才能制定针对目标市场需求的营销战略组合战略。 本文将对华润万家的市场细分、目标市场的选择进行分析，从而对华润万家的市场机会进行分析，为华润万家做出有针对性的营销战略提供基础。 关键词：企业市场机会；华润万家；目标市场；市场细分

目录 一、引言........................... 错误!未定义书签。 二、华润万家的市场细分............... 错误!未定义书签。 三、华润万家的目标市场的选择......... 错误!未定义书签。（一）目标市场的概况........................... 错误!未定义书签。（二）目标市场的选择原因.................... 错误!未定义书签。 1.目标广泛..................................... 错误!未定义书签。 2.高收入，高购买力............................. 错误!未定义书签。 3.消费观念..................................... 错误!未定义书签。 四、华润万家的市场机会分析........... 错误!未定义书签。 (一)市场需求情况 ........................... 错误!未定义书签。（二）竞争状况.............................. 错误!未定义书签。（三）发展趋势.............................. 错误!未定义书签。参考文献 .. (6)

华润万家采购管理手册20592565

采购管理——总目录 采购管理 总目录 一、商品配置(附表) (2) （一）综合超市配置表 （二）生鲜熟食配置表 （三）冻品配置表 （四）日用百货配置表 （五）食品配置表 （六）电器配置表 （七）服饰配置表 二、商品管理…………………………………………………………2--11 （一）新品开发 (2) （二）价格管理 (3) （三）特价管理 (5) （四）库存管理 (6) （五）坏货管理 (7) （六）商品淘汰 (7) （七）招商管理 (8) 三、推广与促销流程……………………………………………………12--15 （一）开业促销管理 (12) （二）主题性促销管理 (13) （三）单店、临时性促销管理 (14) （四）现场活动促销管理 (14)

（五）供应商促销管理 (14) （六）促销效果分析与评估 (14) （七）综合超市促销策略 (15) 四、市场调研模型………………………………………………………16--17 （一）调研思路 (16) （二）调研目的 (16) （三）调研流程 (16) （五）调研内容 (17) （六）附件：综合超市调研方法与步骤 (17) 一、商品配置(附表) 二、商品管理 （一）新品开发 1、新商品开发工作由二级公司采购部全权负责，店铺有新商品引进建议权 店铺每周向采购部提交“新商品引进建议表”，远程大店当地土特产的开发引进工作由“驻店采购主管”负责，每2周向采购部提交“地区性商品进场申请表”，经采购部核批后便可引进销售；所有新商品资料统一由总部商务组录入； 2、同城店联营项目新商品的开发引进工作由采购部负责，远程店联营项目新商品开发引进工作 由“驻店采购主管”提出申请，并报采购部审批备案，采购部考核其部门指标（每月考核跟踪）；独立收银档口新商品引进由合作方负责，采购部及店铺有新品建议权； 3、新品试销期为3个月，试销期间店铺保证商品陈列丰满； 4、新品在试销期间签订商品购销合同，提供3个月帐期，即试销期间不结算货款； 5、商品从试销期转为正常销售，采购部负责更新卖场陈列图；试销期不达标商品转入淘汰流程；

华润万家供应链详情

华润万家：构建主动反应型供应链 与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。 对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。 作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。 目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。 三种物流模式满足商品配送 “我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。 所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。 对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。 据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。 事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。 为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。 针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。

华润万家情况介绍

华润万家连锁超市调查报告 小组成员：刘汉伦（组长）、李柱铭、钟灿林、熊怡、刘少英、刘俏伶、刘淑娴企业简介 华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。近20年的发展历程，使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。2002年8月1日，华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业有限公司，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。 华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。 华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 在今天，华润万家在东莞的行业市场份额，也是最大的！ 经营模式 供应链管理 客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。 首创“大卖场＋”经营模式 华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并明确了‘大卖场＋’为主力发展业态”。针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ｏｌｅ创新业态。Ｏｌｅ是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。

华润万家门店收银工作手册共9页

一、目的及使用范围 （一）目的： 本手册主要介绍收银工作职责及规范，为门店人员做好收银工作提供指导性的依据。 （二）使用范围： 门店店长、收银组长、收银员。 二、收银工作职责 （一）职务联系 1、直接上级：门店店长、收银组长。 2、工作联系：理货组长、理货员。 （二）工作目标 准确收银，为顾客提供良好服务。 （三）工作职责 1、认真点算顾客购买的商品并清楚地扫描入机。 2、准确地做好收款及找赎工作。 3、礼貌待客，提供优良服务。 4、协助做好出入口的安全防盗工作。 5、做好收银机、收银台、包装台、购物车篮以及出入口范围的清洁工作。 6、协助做好理货工作。 三、做好收银工作应具备的基本知识 （一）熟识门店的主要商品。 1、熟识门店主要商品的分类及摆放位置。 2、熟识门店主要商品每期的特价和调价。 （二）熟练掌握收银机、读卡机的操作。 1、收银机操作（详情请参阅《POS管理系统前台收银手册》）。 熟识收银机操作，熟练掌握： （1）输入商品资料 ①扫描输入（包括掌握重复键和X“乘”键的操作）。 ②按条码号或按货号输入（扫描不成功时使用）。 ③按部门（大类）输入（除特许外不宜使用）。 ④按预设键销售（收银机上有预设商品键）。

（2）更正输入商品资料 在未完成当次交易前（未按暂计键）作出更正。 （3）退货、换货（由门店店长控制操作） 在已完成交易后作出的退换（必须是本店售出的商品）。 （4）取消整笔交易（顾客突然取消购买，由门店店长控制操作） （5）更改售价（由门店店长控制操作） ①临时改价（残次商品销售）。 ②原价销售（特价商品以原价售出）。 （6）收款方式 ①现金收款。 ②各种储值卡、提款卡、信用卡收款（按公司规定接受使用）。 ③礼券、现金代用券收款（按公司规定接受使用）。 ④支票（按公司规定接受使用）。 ⑤月结（按公司规定接受使用）。 （7）其他操作功能 ①开机关机。 ②更换纸带。 ③输入银头。 ④收取大数。 ⑤价格查询。 （8）下班前结算 2、读卡机的操作，要求掌握好： （1）各种卡的输入使用方法。 （2）成功接受交易的操作。 （3）不接受交易的操作。 （4）各种卡的真伪鉴别。 （三）现金找赎技巧 1、收取大面额纸币的找赎 先把收到的大额纸币压放一旁，找赎清楚后再把大额纸币存放好 2、三唱一单 读出商品总价、读出顾客交款总额、读出找给顾客金额，把收银机票据连同找

华润万家的市场机会分析

天津外国语大学国际商学院 本科生课程论文（设计） 题目：华润万家的市场机会分析 姓名：张青青 学号：1307414007 专业：人力资源管理 年级：2013级 班级：13710班 任课教师：骆振华 2014 年 12 月

内容摘要 无论对什么市场而言，消费者都是一个庞大且复杂的购买群体，其所处的区域环境、文化背景以及心理特征都存在着差异，这些特征在一定程度上使消费者需求产生差异性。因此，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需求。企业需要通过市场细分、目标市场选择和产品竞争性定位三个重要的战略步骤，来规划企业并准确的选择目标市场，从而才能制定针对目标市场需求的营销战略组合战略。 本文将对华润万家的市场细分、目标市场的选择进行分析，从而对华润万家的市场机会进行分析，为华润万家做出有针对性的营销战略提供基础。 关键词：企业市场机会；华润万家；目标市场；市场细分

目录 一、引言 (1) 二、华润万家的市场细分 (2) 三、华润万家的目标市场的选择 (2) （一）目标市场的概况 (2) （二）目标市场的选择原因 (3) 1.目标广泛 (3) 2.高收入，高购买力 (3) 3.消费观念 (3) 四、华润万家的市场机会分析 (4) (一) 市场需求情况 (4) （二）竞争状况 (4) （三）发展趋势 (4) 参考文献 (6)

对华润万家的市场机会分析 一、引言 泰深圳华润万家超市有限公司（CHINA RESOURCES V ANGUARD Co.Ltd., 缩写C.R.V.）是一家全国范围发展的大型零售连锁企业，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。2014年5月底，华润与乐购签署的合资协议正式获批，双方将组成多元化零售合资公司，华创持有80%的股份，乐购持有20%①，这也是华润的又一变革期，充满着机遇和挑战。 在科学技术的推动下，生产力水平不断提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益增加。作为一家大型零售连锁企业，华润万家面对着庞大而且复杂的消费群体，虽然华润万家尽可能的丰富产品的种类，但是也不可能满足全部消费者的需求，再加上考虑到经营成本的问题，华润万家就更需要对市场进行细分，并准确的选择目标市场，设计与目标市场需求特点相匹配的营销组合，从而更好的满足目标市场的需要。 ① https://www.wendangku.net/doc/3814652116.html,/u/0374CHG/281369.html

华润万家采购调查报告

华润万家采购调查 报告

华润万家采购调查报告目录 一．公司简介及其发展历程 二．解密华润万家供应链 1.构建主动反应型供应链 2.三种物流模式满足商品配送 3.监控商品采购 4.回程运输，降低成本 5.华润万家农超对接模式 三．采购部门架构及管理 1. 采购系统概述 2.采购管理系统分析 3.华润超市采购流程框架 4.华润万家采购管理手册 四．供应商关系的管理 1.华润万家VSS供应商证照管理介绍 2.业务功能介绍 3.华润万家供应商服务系统使用说明五．华润万家自身环境分析 六．沃尔玛的优劣势分析 七．如何打败竞争对手 一?华润万家公司简介及其发展历程

华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。 1. 华润万家历史 华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。 华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 当前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍及

华润万家供应链问题分析

一、华润万家现行的库存管理方法 华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。 业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。 二、华润万家现行库存管理方法存在的问题 华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。 1、库存周期长 华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。 库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。 华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥

有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。 华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。’ 2、缺货率高 华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。 华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。 3、缺乏与供商深入合作与协调 从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于