成本控制措施(通用)

摘要：本文结合笔者多年路桥工程施工成本控制实践经验,从路桥工程施工项目的成本控制的内容入手,详细阐述了项目成本控制措施,并从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度详细分析探讨了项目成本控制方法和改进措施,以实现项目成本控制的总体目标。

关键词：路桥工程；施工项目；成本控制

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到，在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。这对于交通行业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。路桥施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面发生着一系列变化。但最值得一提的是在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中最为重要的环节。

1项目成本控制的内容

施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：

1.1成本计划实施

将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。

1.2成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。

1.3成本分析

作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

1.4制定措施并调整成本计划

①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。

④对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2路桥工程项目成本预测与控制措施分析

2.1项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。

2.2项目成本控制措施

2.2.1提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制

在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

2.2.2对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的

在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

2.2.3注重合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

2.2.4把握最佳工期成本点，寻求最低成本

正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。

3对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考

3.1建立责任权利相结合的责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。

3.2从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

3.3从质量、进度上控制成本

在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的关系可以用图1表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的A号区域，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的B+A号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是C+A号区域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是D+A号区域。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。

3.4从成本的费用组成上，强化成本控制

根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。

3.4.1对材料、机械费用的控制

主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，

再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

3.4.2对人工费用支出的控制

对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。

3.4.3对其它费用支出的控制

这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

4结语

综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。

成本费用控制方案

成本费用控制管理方案 按照集团公司《成本管控年》中关于成本费用控制管理的要求，切实抓好成本控制措施的落实，从控制成本中要效益。制订本方案： 一、成本费用控制的目标：控制年度成本，精确到月度成本，保证日收支台账，减少 二、成本费用控制的要求：要求在经营过程中，在加大管理力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高管理经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。 三、成本费用控制的做法：管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。分级管理，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。 1.人工费控制；影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可

控因素，最主要的因素是劳动生产率，如何提高劳动生产力度在于管理层与企业员工的人际关系处理，员工的成本管理意识、综合素质、、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感的提高得到加强，我们形成成本分级控制责任制，将二期工程进行划分，管理人进行分配，专人专管，互不影响提高材料利用率，方便成本控制，对于成本计划执行情况的考核、检查、分析工作，根据的要求进行考核，评比，奖惩。 2.材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低。控制材料采

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录： 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部 容内 第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造） 成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。 成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的． 人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间 第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构 成本控制组织机构： 总负责人：总经理 负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．

成本控制措施

第十五章工程成本管理措施 第一节工程成本控制目的和管理架构 1、工程管理管理目的 成本管理就是在保证质量、保证安全、保证工期的前提下减少资源的浪费，降低生产成本，优化管理，促使整个工程造价下降。以保障投资方利益，增加企业效益、提高企业管理水平为根本目的。同时在操作过程中可以起到督促管理人员加强施工现场管理，使工程能按高要求、高标准、低成本顺利完成。 2、成本管理组织机构 对每一项工程，我们都会分析各分项的成本构成，编制成本计划、成本目标，成本管理程序和人员架构。项目部组建以项目部总经济师为首的施工成本管理管理架构，项目部设立成本管理小组。具体成本管理架构如下图： · 第二节工程成本管理流程 借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。成本管理流程图见下页图。

成本管理系统软件由：预算管理、施工进度管理、成本控制管理、材料管理、机具管理、合同事务管理和财务及财务结算等组成。（成本管理系统结构图见下页图）预算管理：包括预算书或标书的管理、项目成本预算编制。其中预算书是制定产值计划的依据之一、项目成本预算是制定成本计划的依据之一。 施工进度管理：施工进度计划是制定项目成本预算和产值计划的重要依据。 材料管理：记录材料使用和材料的采购情况，为材料费管理提供基础数据。 机具管理：记录施工机具的使用情况，为机械费管理提供基础数据。 财务系统管理：在系统运作过程中产生的财务费用进行统计。 成本控制管理：在成本管理运作过程中的核心部分，通过管理人员对人工费、材料费、机械费等进行实时反馈汇总及核算。 合同事务管理：合同事务管理是相对比较独立的，主要管理在施工过程中所有的合同，签定各种供货合同等，使项目执行的任何阶段可以控制和查询每个合同的执行情况、合同变更情况。 第三节工程成本控制措施 根据预算书和施工进度计划制定产值计划，项目部根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别对材料费、人工费、机械费、现场管理费、其它费进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。

成本控制的方案和措施

第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。

1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、

成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另

成本控制措施

成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

医院成本控制措施

医院成本控制措施 为合理安排医院业务成本支出，保护医院财产物资的安全完整，节能降耗，提高医院资源使用效率，实现医院经济的持续稳定增长，促进医院的建设与发展，制定本控制措施。 一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。 二、实行财务统管，医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。 三、加强成本控制宣传，把成本控制工作列为全院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支。 四、按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作。 五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。 六、成本控制实行双核对制。 （一）、成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作

出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。 （二）、成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。 医院节能降耗计划 随着医院的不断发疑，能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大，为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识、环保意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，医院采取了行之有效的措施。 一、成立组织机构，切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，成立院长为组长，副院长为副组长，各科室主任和护士长为成员的工作领导小组，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学

成本控制的实施方案

成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 （1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人

工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 （3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的

成本控制的措施

成本控制的措施和方法 1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。 2、人工费用控制措施。在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。 3、制造费用控制措施。根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。 另外，可编制制造费用明细表，它是反映企业在报告期内发生的各项制造费用情况的报表。制造费用明细表的结构包括：本年计划数、上年实际数、本年实际数。根据制造费用明细表，可以了解企业报告期内制造费用的实际支出水平；可以考核制造费用计划的执行情况；可以评价制造费用的变化趋势，以便于加强制造费用的控制与管理。 4、废品损失控制措施。对废品损失的控制，总的说应从技术上加强管理，安排技术水平高的工人进行生产，并加强考核和检验；可修复废品的损失主要计算修复费用，应在成本计算中单独计算并加以控制。

成本费用控制措施讲解学习

成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组

织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间

(完整版)成本控制机制及措施

成本管控的思路想法 一、成本构成及成本控制的重点和难点 房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大，合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小，企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格，通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键，而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素，是成本控制的重点，也是成本控制的难点。 二、不同阶段成本控制机制和措施 （一）决策阶段，建立有效的决策机制 首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本、增大决策过程中投入，谨慎决策，将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析，科学决策。 （二）设计阶段，推行限额设计和标准化设计 在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上，优选最适合的设计方案。设计的标准、质

量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段，也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底，让设计单位充分了解项目的设计意图，推行限额设计和标准化设计。 （三）工程建设阶段，实行目标成本控制和工程变更价值工程分析，强化目标成本考核机制 1、招标阶段 对材料、物资的采购，合理确定经济采购批量，逐步推行集中采购机制和直供制，减少中间供应商。 对工程的招标，在政府规定的原则范围内，与市场信誉好的企业建立合作准入机制，尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上，科学合理制定标准文本，对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分，保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段 工程开工前，即确定工程的目标成本，并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解，并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析，确保变有所指。 3、竣工阶段 及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。

工程成本控制措施

工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，

制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。

年度成本管控的实施方案

公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。

工程项目成本的有效控制措施

工程项目成本的有效控制措施 摘要：随着工程项目成本建设规模和建设投资的不断扩大，建设工程成本及质量越来越被社会所关注。文章论述了实施工程施工过程质量管理的程序方法及工作原则。 关键词：工程项目；成本；建筑；施工；控制 近年来，随着施工企业企业竞争压力越来越大，加强成本管理，合理的费用支出已成为其增强竞争实力的重要措施。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中资产资金运用和经营管理等变化，给建筑施工成本管理带来了许多新的问题。在扩大经营规模的基础上，结合对工程项目管理的经验分析，具体阐述工程项目管理成本控制的方法。 1 建立成本管理信息系统 1.1 建筑企业工程技术管理 建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的组织，通过研究技术方案和技术规划等实践活动，进行系统地预测、计划、计算、分析，其目的在于挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产消耗取得最大的生

产成果。工程项目成本管理首先应建立成本控制体系；明确各管理人员和作业层的成本责任，进行责任成本控制并承担成本风险。招投标工作目前，建筑市场的建筑成本管理不太完善。有的建筑企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致恶性竞争。因此。探讨如何节约投标费用，进行建筑施工的总额控制，单列科目并按费用性质进行核算。 1.2 项目成本控制限制 在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。遵循成本最低化、全面成本控制原则、目标管理权、利相结合的原则。组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和经营部、财务部等其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。企业的使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新技术，缩短验收时间，节省费用开支。编制成本计划，合理调整成本统计核算，施工企业实行有效管理需要的成本财务信息。利用成本核算子系统提供的信息不仅是费用开支的依据，而且是成本经济效益评价的依据。系统能够按照各工程当月所领用的领料单计算消耗的材料费，计算输入系统的单位工程的所有领料单，将工日数按不同的用工项目进行分类汇总，按照工时

成本控制实施方案及措施

成本控制实施方案及措施 加强管理，保证工程质量，减少故障损失，提高经济效益，追求质量、成本、效益的追求统一，进一步促进企业的发展是我公司多年来一直追寻的目标。 一、材料设备控制： 材料设备在工程造成占有最大比例，因此必须控制好材料设备的采购、保存、使用等，使材料、设备等消耗降低到在最底的标准。 1.1采购： 1、项目部设专人和供应站人员同时询价，项目根据询价员及物资供应站提供的价格和产品的质量，在保障质量的前提下选择价格低、重信誉的供货商并签订供货协议和采购合同。 2、在进场时物资供应站和项目部施工人员检查其进货数量，保证数量齐备。 3、询价员和物资供应站人员及时了解行情，对市场价格变动即时提供给项目部，以便调整进货量。如价格上涨应及时储备，减少因价格上涨而增加成本。 4、强物资计划的管理，技术员按照施工图编制材料计划，并明确进货时间和进货量。 1.2材料设备的储存： 1、施工用的材料、设备尽量随用随进减少储存，象水泥、钢材等大宗建材及电气设备等必要储存应按照公司的储存管理程序文件进行。 2、储存应按材料的特性按不同的储存方式进行，杜绝因储存不当造成失效、损坏、失盗等现象。 3、施工员按工程量需要量材料量开出领料单交材料员登记并签字后施工员交物资供应站领料。 4、建立严格控制材料领用、现需多少领多少，不得多领，没有用完的材料及时回收、保存。 1.3租赁材料的控制： 1、接到施工图后技术员按最优化组合和施工顺序认真分析工程所需周转性材料量，列出租赁材料详细用料表及时间。 2、租用材料应按减少运输次料。 3、需用租赁材料的结构应集中施工，减少租赁时间并及时归还租赁材料。

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适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。 (3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改

进工作，降低成本。 为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。 (4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。 成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。 3 制定成本控制标准的方法 3.1 按组织层次制定成本控制标准 （1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企

成本控制的原则、步骤及措施

成本控制的原则、步骤及措施 一、成本控制的主要原则 1、加强现场全方位管理，科学组织、合理安排。采用强化管理，以达到降低工程成本的原则。 2、在保证工程质量的前提下，积极推广和应用"四新"技术 (新工艺、新技术、新材料、新设备)，利用科技进步的手段来达到降低工程成本的原则。 3、节约材料，减少和杜绝浪费来达到降低工程成本的原则。 4、通过施工现场全体人员对施工现场的全过程采取全面的成本控制管理，达到降低成本的目的。 5、在工程施工过程中，在客观、公正的前提下，利用及时办理签证的办法来达到降低工程成本的原则。 二、成本控制的主要实施步骤 1、确定工程的目标成本，开展目标成本管理 在工程施工图纸全部出来，施工图纸己经编制完以及工程正常施工的情况下，以正确的成本预测方法，对本工程总成本水平和降低成本的可能性进行预测，确定较为准确可行的目标成本。并围绕目标成本，纵向全方位的展开。形成目标成本的管理体系。纵向上实行一级保一级，横向上实行明确项目协作部门的职责，彼此加强联系，互通有无，以达到实现目标成本的目的。 2、编制切实可地的成本计划 根据工程的特点及现场的具体施工条件。结合本工程所需要采取的“四新”技术，系统地制定降低成本的措施和手段，可以预控成本，并通过项目成本的分解，提出分阶段目标成本，进行动态分析，跟踪管理，实施目标成本的控制措施。 3、定期的成本核算和经济活动分析 每月定期检查本工程的降低成本目标完成情况和成本计划的执行情况，以及核算的口径、方法的准确；每月定期召开经济活动分析会 (成本分析会)，主要分析当月成本的升降情况，经济效益与管理。水平的变动情况，项目的收支情况，并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的动情况，项目的收支情况。并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的根源，对症下药，以利采取妥当相应的措施，及时控制下月的成本，将有助于工程成本的控制。

降低企业成本费用的措施及意义

制造企业如何降低物流成本与提高物流运作效率操作实务 ●课程目标 根据目前我国制造业向中西部转移成为趋势，工业发达地区企业面临招工难、劳动力成本持续高涨，物流、仓储部门人员不稳定，加之市场预测不准、生产计划变化频繁、全球能源和原材料价格上涨，部分供应商交货不及时和质量不稳定，导致库存积压或缺货，物流成本居高不下等现状，通过培训和降低物流成本成功案例分析，使学员了解提高物流运作效率与降低物流成本的关系，掌握物流成本构成、物流成本分析方法及降低物流成本的途径；掌握如何实现高效的物流管理；如何搞好物流团队建设，提高积极性；如何根据企业实际情况实行物流机械化和自动化，提高效率，降低人工成本；如何通过物流外包，降低物流成本。分享翟老师考查日本企业物流现代化管理视频。 ●相关认证(可选) 资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注： 1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<高级物流管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询） 2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！ 3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。 ●课程大纲 第一部分制造企业降低物流成本面临的问题 一、目前企业降低物流成本面临的十大问题。 二、物流成本的概念及相关理论 三、降低物流成本需要解决跨部门协作的问题 1、采购、计划、物流与销售等跨部门协作不良导致物流成本居高不下暴露出的问题 2、跨部门协调不良的八大原因分析 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训 四、如何构建高效的物流管理体系 ◇采购商务与采购业务、物流运作分离，建立高效的物流供应链管理体制 ◇打破部门界限，实行仓储、配送与在线物料一体化管理 ◇建立拉动式供应商供货模式 案例分析：青岛海尔建高效的物流管理体系，提高快速反应能力、降低物流成本成功案例分析 第二部分企业物流成分析与管理 一、影响企业物流成本的十大因素 二、物流的可见成本与隐性成本 1、物流的可见成本及其影响因素 2、物流的隐性成本及其影响因素 3、外包物流成本及其影响因素 三、八大物流成本构成分析 1、仓储、 2、配送、 3、运输、 4、包装、 5、装卸、 6、流通加工、 7、物流信息、 8、物流管理成本构成 9、流动资金占用、10、物品消耗及其他物流成本构成 四、物流成本分析方法 1、量、本、利分析法 ◇量、本、利分析的基本模型 ◇量、本、利分析的相关概念 ◇物流成本的量、本、利分析 案例分析：某企业对物流公司报价采用量、本、利分析法分析物流成本的成功案例分析 2、加权指数分析法 ◇物流活动成本构成要素及权重分配 ◇物流活动成本构成要素变动与物流成本分析 案例分析：某企业对物流公司成本构成进行评估及进行价格调整的案例分析 3、物流外包成本的非定量因素定量分析法

成本控制的管理措施

誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤：