华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析
四川大学项目管理：张放
指导老师: 郝勇
摘要：
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式
引言：
?我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内
获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。
据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN 系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，
已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
二、华为公司的战略
（一）战略的概念
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。
（二）竞争战略的基本类型
以成功关键因素为基础的战略：
（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：
没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因
素上耗费了大量资源，虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
（三）华为公司的战略
华为作为一家新型企业，它又有着怎么样的战略来打败其竞争对手哪？要在国际市场分得一杯羹，很多中国企业过去在经营思路上对规模制造、价格竞争的过分依赖，而华为的战略模式是从最初的“以利润换市场”演进为“以实力和服务赢市场”的。
（1）全球化战略：
华为1996年开始全球化战略布局，其全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。
全球化动因：力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。
全球化思维和角色定位：自主知识产权与超值服务；“友商”战略；国内市场画地为牢，以守为攻；国外市场“低成本战略”大举进攻。
华为实施全球化经营的战略。国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的成功源于近十年的积累，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。而其对俄罗斯市场的
开拓更是历经了8年的艰苦卓越。
经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。
华为在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，实现了全球化的研发、生产和销售。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
研究开发：华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务
与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
标准与专利：华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
（2）经营管理战略
华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY（合益）合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部
分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。
华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。
华为公司的价值链：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：
(1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
(2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
(3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
(4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
管理体系：在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。
流程重整：华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
组织变革：从产品线变革开始，以公司经营管理团队及
战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
质量控制和生产工艺：华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
财务管理：建立了与业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。
供应链：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
结语：
所有的企业都有战略，即使是非正式的、不成形的、随意的。所有企业都在向着某个方向发展，不幸的只是在于一些企业并不知道该走向何处。
在产业竞争中，企业应当采取积极的而不是反应式的态度，应竭尽全力去影响、预测和发动而不是回应事件。战略管理过程体现了决策的这一思想，它为决定企业的未来方向提供了合乎逻辑、系统、客观的方法。要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。
参考文献:
【1】《经营模式研究》
【2】《企业战略管理-世界500强公司案例》
【3】王家荣，《战略管理与企业家精神》，中国电话营销网【3】杨霞，《华为的全球化研究报告》，美的集团行政与人力资源部
经济论文：华为的跨国战略分析
华为的跨国战略分析 摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。 关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示 在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。 本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。 华为概况 华为技术有限公司于1987年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不
断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。 华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 跨国战略分析 在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华
华为市场营销战略分析
华为市场营销战略分析 摘要：华为全称华为技术有限公司，其主要业务包括两个方面，一方面是生产通信设备，另一方面是提供解决方案。华为在发展的过程中经历了多次的失败，为了实现自身的不断发展，华为开始实现自身营销战略的转变，经过不断的艰辛拓展获得了当前阶段性的成功。本文重点对华为的市场营销战略进行了研究与分析，对华为市场营销策略的制定、实施与改善进行了阐述。 关键词：华为；市场营销；营销策略 华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。 一、华为市场营销环境分析 1.外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）及科技因素（Technological）四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。
（1）政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。 （2）经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。 （3）技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前4G 技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。
华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
华为的供应链管理分析
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
华为海外战略浅析
中国华为的挑战 去年6月，托恩?安?德?施蒂格(T o n a n n d e S t e g g e)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商T e l f o r t公司的供应商。作为T e l f o r t的首席执行官，安?德?施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。 但该月晚些时候，在安?德?施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(H u a w e i T e c h n o l o g i e s)的背景。 跻身一流 不到6个月，T e l f o r t就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(E r i c s s o n)的报盘。而爱立信自1998以来一直是T e l f o r t的主要供应商。 T e l f o r t与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。 “我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安?德?施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。 华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了 。 一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究
华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
华为集团SWOT分析
华为技术有限公司SWOT分析 “华为没有成功，只是在成长。”—华为语录 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为公司的SWOT分析如下： 一.S分析 核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.业务排名： 2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（Patent Cooperation Treaty 专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。 2.产品和技术 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。 3.低价优势 国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。 4..立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：
最新华为战略发展分析资料
华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深 圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，
与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI和特色服务；性 成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛 优势 品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动 化优势 成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心 劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有 足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长 供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大； 内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需 机会
增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠 成垄断新换代迅速诚度比较高劣势 同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户 威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技 移动资费降低率高术革新淘汰率高 第 2 页 利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产 SO战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合 资源，寻求世界级电信制造企业的突破 利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大 WO战略 决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力 加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉
华为手机市场定位战略分析
华为手机市场定位战略分析 一.华为手机市场定位 华为2020年从年初到现在一共召开了两场发布会，第一场是在北京时间2020年2月24日，华为消费者业务举行了主题为“共联未来”的产品与战略线上发布会，面向全球发布旗下全新5G折叠屏手机HUAWEI Mate Xs。第二场是在北京时间2020年4月8日，在华为2020年春季新品发布会上，华为消费者业务CEO余承东带来了P40系列的国行版以及华为智慧屏等多款新品。 从两场发布会的主题来看华为2020年是全力推广华为5G板块，主打高端旗舰机的市场定位，全力打造一个华为生态链。早在去年3月份，华为就公布了1+8+N全场景智慧化战略。其中1是指华为手机，整个华为智慧化战略都围绕华为手机为核心展开；8则是华为的八大产品系列，包括PC、平板、耳机、音箱、眼镜、手表、智慧屏和车机；“N”即N种智能硬件，包括智能家居、智能办公、智能出行、运动健康等智能终端。这次众多新品的加入，想必对于华为全场景智慧化战略的落地来说，定会起到重大意义。 2019年华为手机中国市场占有率上升到41%其中
让人意想不到的是其中重要的产品支柱为中高端旗舰机，在低端手机产品麦芒，畅想，畅玩系列反响平平，同价格区间竞争不过友商小米,vivo。2020华为春季发布会华为确定了以高端旗舰为主导的市场定位扩大产品竞争力。虽然荣耀，nova定位中端产品但是主体芯片同样为麒麟990 5G芯片。所以华为目标市场选择策略是采用无差异营销战略，集中研发中高端产品。 虽然不能说放弃低端市场但是因为没有合适于低端市场的主导芯片只能把低端市场作为次要-放到线下推 广清理4G手机剩余库存。 二.华为公司4Ps策略分析 1.产品策略 产品一直是华为手机市场竞争法宝，华为作为老牌手机厂商，现在更是成为中国手机市场的龙头。华为5G产品非常适应现在的市场，适应当代的舆论话题。华为有着5G网络与5G芯片研发相这对其他厂商这是巨大优势。华为布局5G的优势就是中高端产品研发，还有云端芯科技的领先。2020年华为主打中高端产品稳中求进，增加科技研发扩大优势。 华为产品战略就是利用技术创新的优势，顺应数字化新时代，不断地布局智能生态链，在擅长的领域，以小胜积大胜，实现战略杠杆效应。先知词语战略全
华为企业环境分析、战略选择最新版
华为公司战略选择 学生： 学号： 班级： 专业： 成绩： 2014年1月
目录 一.企业情况分析 (2) 1.企业介绍 (2) 2.企业外部环境分析 (2) 1) 一般环境分析 (2) 2) 产业环境分析 (3) 3) 竞争者分析 (3) 3.企业内部环境分析 (4) 1) 企业资源 (4) 2) 企业能力 (4) 3)企业核心能力 (4) 二．战略选择 (5) 三．战略实施 (6)
一.企业情况分析 1. 企业介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2. 企业外部环境分析 1)一般环境分析 a)国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。 b)十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。 c)消费者需求分析：1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。
浅析华为手机目标市场营销战略
目录 引言 (2) 一市场细分的标准 (2) （一）消费者市场细分的标准 (2) （二）华为手机市场细分的依据 (3) 二华为手机的目标市场选择 (4) （一）评价细分市场 (4) （二）选择目标市场 (4) （三）目标市场战略 (4) 三华为手机的市场定位策略 (5) （一）产品差别化策略 (5) （二）服务差别化策略 (5) （三）人员差别化策略 (5) （四）形象差别化策略 (5) 结论 (5) 参考文献 (5)
华为手机广告策划 【内容摘要】随着计算机技术、信息技术的高速发展，全世界电信业也正在高速发展中，运营商方面，我国电信业在移动、联通、电信三巨头的带领下也正在走向成熟和完备，而设备商方面华为、中兴等诸多企业也在逐步走向世界。华为在近几年的发展中，已经有了一定品牌基础，所以本文以华为公司的目标市场营销战略为例来进行分析。本文结合华为手机的现状，明确了华为在国内市场上的的优势、劣势、机遇，进一步确定最有优势的目标市场并进行市场定位研究。 【关键词】目标市场市场营销消费群体市场细分 一，广告市场调查 中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了很大的成绩，从1999年不足市场的3%逐渐发展到 2004年的55%左右的市场份额。但是，成绩的背后隐藏了诸多问题，致使2010年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。华为手机已经进入国内市场并已展开竞争。此前数天，华为终端与中国电信联合宣布，天翼3G智能手机华为C8500销量于今年2月底破百万，这对于华为终端具有标杆意义，因为这还是第一款破百万的国内Android智能手机，第一款六个月时间内破百万的国内智能3G手机。对此，华为终端CEO万飚还介绍了其它方面的情况。在国内市场，华为入门级EV-DO手机C5700发货量也突破了100万，并获得同类市场超过30%的份额。另外，根据第三方报告的数据，截止至2010年年底，华为终端CDMA终端产品发货超过2000万，持续维持第一的市场份额。 二市场认识与细分 华为手机市场细分的依据 1智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。近日，华为终端CMO徐昕泉透露了华为发展智能手机的策略，“我们的战略就是要为用户提供价廉物美的手机，因为未来会有50亿移动互联网用户，智能手机增长的潜力极其巨大。我们预测5年内，全球移动宽带用户会从3亿增长到30亿以上。这种增长需要靠价廉物美的智能手机来实现。 2 在地理因素上东部大中城市工商业发达，根据e龙公司公布的2009年中国热点商务城市的调查报告显示，居前十名中就有广州、杭州、天津、青岛、北京、上海、深圳、南京八座城市，处于后几十位的几乎也被东部城市占据，这些城市对外交流频繁，有很多从事商务或本身的工作具有类似商务工作特点的消费者，从规模上和获利性上来看，商务消费者细分市场都有较大的吸引力。 3从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关注的就是大学生消费者市场。东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社 1
华为公司的战略分析报告
华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有
竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种
谈华为的经营战略模式
摘要：华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。关键词：前言关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力。20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。20xx年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在20xx年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端20xx年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。一、华为的历史华为的成长不能不提及一个人：任正非。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳，与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产hax交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，c&c08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。从1995年开始，任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标，成功占据市场后，成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。然而，面对国外诸多列强的角逐，华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑，走上了一条自主研发的道路。1996年3月，华为建立了《基本法》，在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。通过对《基本法》的推行，华为逐渐形成了自己的风格，其每年超过10%的研发投入，使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。为巩固好自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。 二、领导者的智慧和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工
华为的国际化战略案例分析
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
华为目标市场营销战略
目录 一、市场细分 (2) （一）市场细分的标准 (2) （二）华为的市场细分 (2) （1）华为在运营商业务中的市场细分 (2) （2）华为在企业市场业务的市场细分 (3) （3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分 (3) 二、目标市场选择，确定目标市场策略 (3) （一）评价细分市场 (4) （二）选择目标市场 (4) （三）目标市场战略 (5) 三、市场定位依据选择 (5) 四、完成市场定位 (6) 五、总结 (7)
华为目标市场营销战略 一、市场细分 （一）市场细分的标准 1.地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。 2.人口因素。按人口因素细分，即按照人口的有关变量来细分市场。具体包括：年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国际、民族、宗教等。 3.消费者心理因素。在地理环境和人口状态相同的条件下，消费者之间存在着截然不同的消费习惯和特点，这往往是消费者的不同消费心理的差异所导致的。 4.消费行为因素。行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收人水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。 （二）华为的市场细分 （1）华为在运营商业务中的市场细分
华为公司的战略分析报告最新版
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争
对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。 ●替代品 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 ●购买者
国际市场营销华为案例分析
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应