绩效管理体系(20210201082653)

绩效管理体系

第一章概念目的

第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI 指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标

准，采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和

评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶

段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工

作绩效的因素加以分析，制定提高绩效的措施，注重员工未来

发展的管理办法。绩效管理强调的是一种文化。

第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价；三是按照贡献大小，合理拉开薪酬

差距，实行多劳多得，实现真正的内部公平。四是通过对影响

工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮

助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升；五

是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生

涯得到良性发展；

第三条．公司绩效管理主要包括如下内容：

1、绩效标准的制定：

根据公司年度发展规划制定KPI 指标，并通过逐级聘任将

年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系；

结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目（工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。

2、绩效跟踪：定期（每月）进行绩效沟通谈话，协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据。在过程中不断与下属沟通。

3、绩效考核：采用科学的方法，定期（每月）进行绩效考核；确定所有员工的绩效成绩。

4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因，提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的。

第二章绩效管理的原则

第四条．制定绩效管理体系的原则如下：

1、明确化、公开化的原则：——绩效考核的标准、程序、结果公开化；

2、客观考核的原则：

——依据客观事实；

——有数据支持；

——第三者提供依据；

3、反馈的原则：

——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足，提供改善意见；

4、定期化与制度化的原则：

——及时做出评估与奖惩，严格遵守执行；

5、可靠性原则

——必须得出结果；

6、实用性原则

——简洁、有效。

7、360 度原则

——主管考核、自我考核、相关部门考核和公司级考核等全方位共同参与评价。

第三章绩效管理的职责及各系列岗位的考评重点：

第五条．公司级管理人员在绩效管理中的职责：

1、给予支持，营造绩效文化；

2、制定绩效管理政策；

3、制定各部门主管及直属部门经理考核标准；

4、接受绩效管理培训，提供绩效管理培训；

5、身体力行评估各部门主管及直属部门经理；

6、提供年度工作计划。

第六条．各部门主管及直属部门经理在绩效管理中的职责：

1、参与绩效管理政策的制定和考核体系的建立；

2、准确执行公司的绩效管理政策；

3、接受绩效管理培训；

4、根据公司年度计划制定本部门计划；

5、把本部门年度的工作目标进行逐级分解转化为员工工作目标

（与员工共同制定）；

6、做好日常记录，随时进行监督。

第七条.员工在绩效管理中的职责：

1、参与本职工作绩效考核标准及考核内容的制定;

2、配合主管人员的绩效考核面谈；

3、记录工作绩效和及时自我总结，并与主管沟通;

4、提出自己的工作目标及培训发展计划。

第四章程序

第八条.绩效管理循环流程如下：

第九条.岗位绩效管理的操作程序:

第十条.公司对各部门主管及直属部门经理进行绩效考核。各部门主管及直属部门经理对项目团队、部门员工进行绩效考核。

第五章绩效标准

条.绩效标准制定的原则:

第十

-

1、标准是基于工作而非人；

2、标准是可以达成的；

3、标准要预先公开为人所知；

4、标准是共同制定的；

标准是具体而可以衡量的；

5、

6、标准是准确而有意义的；

7、标准是有效性的。

第十二条. 每个考核阶段前公司综合部出台绩效考核标准框架，直接主管根据标准框架拟定下属的绩效标准，综合部审核确定并备案。

第十三条. 各部门主管及直属部门经理的绩效考核标准由公司总经理及副总经理制定。员工的绩效考核标准由直接主管制定，综合部审核。

第十四条. 管理系列、销售系列、技术系列、行政系列人员的绩效标准

1、各部门主管及直属部门经理的绩效标准由公司总经理和副总经理制定，经

公司总经理确认。项目经理的绩效标准由公司副总经理确认，并经公司总

经理批准。销售系列人员绩效标准由营销部副总经理制定，公司总经理确

认。技术系列人员绩效标准由工程部副总经理制定，公司副总经理确认。

行政系列人员绩效标准由直接主管制定，公司副总经理确认。

2、绩效标准以百分制进行制定，工作任务的权重占100%。

1)工作任务由两部分组成，一部分为月初计划工作任务，另一部分为主管

日常调度工作任务。

2)绩效标准中计划工作任务及日常调度工作任务必须明确工作任务的工作

量、进度要求、考核标准。

3、主管根据绩效标准中的工作量确定员工预期绩效得分，月工作量小于

60%，预期绩效得分原则上小于50 分。各级主管在日常工作调度中，对于工作量不饱满，暂无工作任务的员工原则上可以实行弹性工时或待岗，对

于实行弹性工时的员工，需在绩效标准中注明弹性工时时间安排。

4、标准确定后，主管应对工作任务、工作量、工作质量、工作时间、预期实

发岗位工资、弹休（待岗）时间及相关规定与被考核人进行充分沟通。

双方签字确认后由主管负责整理，统一报送综合部存档。

第六章绩效跟踪

第十五条. 绩效沟通

1、绩效沟通的方法：不论绩效考评的周期多长，绩效沟通分定期沟通及日常

沟通两种；

2、每个考核阶段初由主管负责与下属进行一次定期沟通：主要针对下属绩效

标准中工作任务的完成时间、工作量、工作质量、执行力、绩效成绩及月实发岗位工资等内容进行全面审核与沟通，双方签字确认后由主管负责整

理，统一报送综合部备档。

3、日常沟通：在绩效管理过程中针对员工工作任务安排及存在的问题进行日

常沟通。

第十六条. 绩效管理过程数据的收集：主管通过OA 电子邮件、日总系统或交办事务，负责对员工工作绩效的完成情况进行跟

踪、数据收集与评价，并对完成工作任务的工作量、工作质

量进行确认。

第七章绩效考核与评估

第十七条.绩效考核周期的确定：由公司经理会根据年度的实际情况

进行制定。全体员工实行月度绩效考核。

第十八条.绩效考核与评估：

1、公司绩效等级分六种：A+、A、B、C、D、E;绩效考评得分

与绩效等级的对应关系如下。

2、各部门主管及直属部门经理的绩效考评由公司总经理和副总

经理评定。技术人员绩效考评由标准规定的考评人按权重进行评定。销售

人员的绩效考评由标准规定的考评人按权重进行评定。行政人员绩效考评

由直接主管评定。

3、在每个考评阶段结束后，由主管对个人工作有效工作量进行汇总，根据绩效

标准，对工作任务、工作量、工作质量、工作时间、执行力进行考评，最

终确定绩效考核成绩。

第八章绩效结果的应用及绩效改进

第十九条.绩效结果的应用

1、绩效考核将全面反映员工个人的贡献度，员工的个人利益完全

取决于其对公司的业绩贡献，绩效考核结果决定：

月实发岗位工资=月度岗位工资冷I （绩效考评得分）冰（绩效系数）月度岗位工资是指:

1）管理系列除年薪差额部分的岗位工资。

2）销售系列、行政系列和技术系列全额岗位工资。

2、绩效考核的等级将决定逐级聘任的资格职位晋升、岗位变动、员工的去

留、个人努力方向及员工的职业生涯等。

3、每年年初经公司董事会批准确定当年的公司长级指标，按照公司《薪资规

定》由公司经理会分配到各部门，对于技术、行政、销售系列人员，在

年内，连续两个阶段或年度总绩效考评结果为“A + ”的，可参与工资长

级，具体由部门经理根据长级指标提出，综合部审核后，报公司领导审

批；连续两个阶段或年度总考评结果为C 级（含）以下成绩，降薪一级，提薪、降薪由综合部进行审核后报公司领导审批生效；对于管理系列人员其年薪级别的调整最终由公司总经理确定。

4、逐级聘任的资格、职位晋升、岗位变动与年度总绩效考核结果的关系：

1）年度总绩效考核结果将作为次年逐级聘任的参考。

2）年度总绩效考核结果为“ A+ ”可考虑岗位级别晋升。

3）年度总绩效考核结果为“ D”具有岗位变动的条件，工作中绩效成绩为“ E”，具有待岗的条件

第二十条. 绩效改进

1、绩效改进的主要内容：一是针对阶段部门（个人）未完成目标的部分进行原因

分析；二是针对影响员工绩效发挥的因素进行分析；

三是客观地形成有针对性的改进措施；四是进行在职培训，指导员工完成工作目标；五是在沟通的基础上制定员工下一阶段的绩效标准。

2、绩效改进的操作程序：按照部门（个人）绩效标准，阶段未完成的工作目标或

存在的问题，在阶段绩效考核前由主管领导进行初步原因分析，找到影响因素。

在绩效考核沟通时，主管与被考核人重点对存在的问题进行沟通，进行原因分析，找到影响因素并在沟通的基础上制定改进措施，并纳入被考核人下阶段的绩效标准中。

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

咨询公司做的绩效考核方案

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5

二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9

六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

某某公司绩效管理体系

为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。

1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

企业管理咨询公司绩效考评制度试行稿

企业管理咨询公司绩效考 评制度试行稿 The document was prepared on January 2, 2021

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司 的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作 的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人 员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的 维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表

注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门 绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包 括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾 表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部 门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表：

公司绩效管理体系

公司绩效管理体系 1

2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2

三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3

公司绩效管理体系设计方案

国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；

某某公司完整的绩效考核体系

绩效考核体系设计方案

目录第一章：总则 第二章：考核对象 第三章：考核目的 第四章：考核原则 第五章：考核用途 第六章：考核内容 第七章：考核方法及程序 第八章：起诉及处理 第九章：附则 附录一设计部考核表 附录二注塑部考核表 附录三工程部考核表 附录四采购部考核表 附录五后勤部门考核表 附录六生产部考核表 附录七部门的考核表 附录八员工考核申述表 附录九员工考核申述记录表

1总则 1.1为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，现依 据先进的考核方法，并结合公司实际情况，特制定本方案。 2考核对象 2.1本方案适用于某某公司各部门全体人员（除一线操作工）。 3考核目的 3.1通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体 绩效，实现公司发展战略； 3.2建立良好的公司价值评价表，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价 值，形成良性循环； 3.3基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持 续地改进工作； 3.4通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 4考核原则 4.1以提高员工绩效为导向； 4.2定性与定量考核相结合； 4.3公平、公正、公开。 5考核用途 5.1薪酬分配； 5.2职务调动； 5.3岗位调动； 5.4员工培训。 6考核内容 6.1考核方式： 采取“KPI+360”方法 6.2考核标准。 6.2.1部门月产值、年产值 6.2.2客户投诉、客户因质量问题流失 6.2.3按计划时间完成工作任务 6.2.4工作过程中的各项成本的控制 6.2.5沟通、判断和决策能力； 6.2.6计划和执行能力； 6.2.7知识能力； 6.2.8执行能力； 6.2.9学习能力等。 6.3加减分项（附加项） 6.3.1加分项： 6.3.1.1对公司发展战略提出合理化建议的数量； 6.3.1.2为公司节约成本，或对公司财产保护等。 6.3.2扣分项： 6.3.2.1没有达到公司规定任务； 6.3.2.2工作态度不良；

管理咨询公司绩效考核管理办法

——绩效管理精品资料—— Excellent Information on Performance Management 管理咨询公司绩效考核管理办法

管理咨询公司绩效考核管理办法 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于某集团公司（以下简称“集团公司”）人员。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向 （二）公平、公正、公开 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 第二章考核组织管理 第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。

第六条薪酬委员会职责 薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由总裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。其职责如下： （一）集团公司绩效考核制度的审批； （二）最终考核结果的审批； （三）集团公司人员考核等级的综合评定； （四）员工考核申诉的最终处理。 第七条集团公司人力资源部职责 作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具体组织执行机构，主要职责如下： （一）拟订员工考核管理办法； （二）收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析； （三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准； （四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果； （五）对考核过程进行监督与检查； （六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； （七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （九）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

怎样构建企业的绩效管理体系

如何全面构建企业的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位，提升经理的价值，实现经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是经理的二次创业，是经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 二）绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通； 3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4. 年终的绩效评估； 5. 绩效管理系统的诊断和提高。 三）绩效管理中的责任分配 实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。 通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。 1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系 第一章总则 第二章考核组织管理 第三章考核方法 第四章月度、季度考核 第五章个人年度考核 第一节个人年度综合考核 第二节个人年度能力评价1 1 12 14

第六章分店和部门考核15 第七章项目考核办法16 第八章申诉及其处理18 第九章附则20 附录一管理绩效指标定义表21 附录二周边绩效指标定义表22 附录三态度指标定义表23 附录四能力评价指标定义表24 附录五能力评价评分表设计及填表说明29 附录六员工满意度调查表32 附录七协作满意度调查表33 附录八个人考核表格示例34 附录九分店年度考核表格示例37 附录十项目考核表格示例38 附录：绩效考核指标示例39 第一部分高管人员关键业绩考核指标39 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其 中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促讲公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

第二章考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的季度和年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 公司人事行政办职责 公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密; 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办; 通报公司分店、部门、项目考核工作情况; 负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。 各分店、部门、项目负责人的职责 负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理;