人才储备方案

SM事业部人才储备草案（讨论稿）

在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。

企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。

为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。

一、人才梯队划分与储备对象

1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队

人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡

是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源

是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

4、本方案主要针对B库人才的储备实施。

二、储备岗位和数量

1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：

品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。

2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数

量。岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。

部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

计算公式为：某职位人才库储备数量＝[人力规划该职位的数量-目前该职位的现有人数×（1-预计离职率）]×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系数根据员工的流动性的高低取2-3倍）。

三、人才储备基本流程

管理人才库作为一个人才储备项目，并不是选了一批人，培养完就放在人才库等着晋升机会就可以了。因此需要对人才库进行动态管理，有的人才得到了任用，需要新的力量补充进来；有的人能才短时间内没有合适的岗位，也需要对其知识和能力进行维护。

同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高，在未来完全有可能具备管理人才的能力素质，也需要不断更新管理人才库人员，保证人才库的合理流动性。其基本流程图示如下：

四、人才入库选拔

人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

1、基于胜任力模型的内部储备选拔

胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为SM 做的人才库建设方案以及行为素质模型，并结合SM实际情况建立SM的内部人才库入库选拨模型。

2、素质模型

3、入库选拔模型

3.1基本素质测试

主要考察应试者逻辑思维能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。

3.2业绩考核要求

本职工作岗位的历年绩效结果。根据《绩效管理制度》，近2年排序在B及以上的员工方能进入人才库，且优先考虑排序为A的员工。

3.3心理测验，360°行为素质测评

个性以及心理能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效，不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式综合考核。

1需根据和君提供的能力清单进一步补充。

360°行为测评主要从上级、下级、同级多个方面评价测评人使命、价值观、工作态度和文化认同。考核储备人才与SM的适合度。

3.4管理能力素质测评

构建以结构化面谈、案例分析、主题演讲为核心内容的评价中心，根据胜任力模型设置考核维度与评分标准，考核储备人才的管理能力素质。

4、入库标准

采取分步末尾淘汰机制，每一轮考核结束后，根据每名储备人才的得分排序，淘汰最后1-2名。剩余人员进入下一轮考核。

五、建立外部人才库

当内部储备人才不足时，就需要考虑建立外部人才库来进行补充。这种方式也应该是前瞻性的，当内部储备人才通过考核后剩余数量达不到预期储备数量时，就应该到市场上，通过猎头等方式寻找符合中层管理人员胜任力模型的储备人才，即便在暂时没有岗位空缺时也需要不定期与这些储备人才保持联系，掌握其最新动态。

六、人才培养途径

企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。

构建以管理理论知识、管理技能为基础，强化轮岗与导师带训机制的中层管理人员的培养模式，整个培养期将持续1-2年：

1、理论知识培训：

针对管理理论与管理技能设置管理课程培训。主要包含中层人员胜任力课程

体系和基层管理人员进阶管理课程体系。

2、导师带训制

采取隔级导师带训制度。即B级人才库的储备人员由总监级人员或主管副总担任导师。总监级或主管副总作为导师本身是具备职业综合素质的专家，所给予被储备人才的指导与工作情景密切相关。尤其是在管理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师管理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使储备人才获取有关目标分解与设定方面的能力训练，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。同时，员工的各个方面的特征，如个性、兴趣、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导师对储备人才不仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成储备人才的职业胜任能力。

同时，在整个带训的过程中，导师应该为储备人员设置带有实际意义的研究课题，涉及到业务管理和综合管理两大类，在带训期结束时，由储备人员提供相应的研究报告交由导师评价。

3、轮岗。

一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因责任推脱产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗不仅可以这些未来的管理者丰富知识构成，更主要的是可以使其亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各

部门的协作精神。

对于核心部门，如计划部、设计部、品牌系统、人资部、销售系统以及子公司经理必须跨部门轮岗，计划部、设计部、人资部跨部门轮岗主要涉及产品链相关部门，品牌系统轮岗需到销售系统。销售系统轮岗则可以到财务、人资、子公司等部门轮岗。

其他部门在部门内部跨模块轮岗即可。有条件的可以针对性的申请跨部门轮岗。

七、人员任用

储备人员经过一系列的带训、培养之后并不意味着可以马上晋升和任命，必须经过再次评估、认证。

1、储备人才测评

人力资源部将组织培训方、带训导师以及公司高层定期对储备人才的培养效果及业绩表现进行评估。

通过1-2年的培训、带训培养后，储备人员在管理能力、专业能力方面都有了一定的提升。但是最后的胜任力是否已经符合相应岗位的要求需要通过一系列的测评。

①培训结业测试

相关管理课程结束之后，为了检验所有储备人才对于管理理论、管理技能的掌握情况，需要由培训机构设置考核项目。考核的方式不限于笔试。

②导师评估

在整个带训过程中，导师充当了教练的角色，对于储备人才各方面的提升、存在弱点都非常了解，是评估储备人才各项素质胜任力最有权威的人。

评估可以由人力资源部根据中层管理人员的素质能力模型设置评分表格，并对各评分等级作详细描述，由导师根据储备人员的实际工作表现以及所提交的课题研究报告进行评分。

③下属评估

在储备人员轮岗、挂职期间，下属是其管理能力、管理技能最直接的受众，因此下属对其的素质能力评价也具有一定的参考价值。

④实操训练

可以采取情景模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，

将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作从而考察储备人才的各项能力或潜能。根据不同的职能类型，可以采取无领导小组讨论，让多名候选人一起围绕一个实际管理案例深入讨论，相互沟通、协调集体决策，达成一致意见；在公文筐联系中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、决策；而对于销售类管理人员则可以让其深入店铺，根据店铺的现状提出整改方案，帮助店铺提升销售额……

⑤ KPI业绩评估

在储备人才轮岗、挂职期间，设置该岗位KPI指标，考核周期为1年。考核结束后针对KPI完成率排序，实行末位淘汰制。

根据以上评估考核，绘制储备人员胜任力图，不符合该岗位胜任力者淘汰出库，符合者进入人才库。

2、人员录用

某中层管理人员岗位出现岗位空缺时，则从人才储备库中选取合适人选，若内部人才库不足时，及时从外部人才库中选取合适人员补充。防止因人员断档为企业带来的损失。

若暂无空缺岗位，则需要继续安排储备人才的相关培训课程，持续考核，保持整个人才库的动态流动，不断补充新的人才入库。

“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储

备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。SM要实现“2014年240亿终端零售额”的宏远愿景，就必须始终以人才的培养作为企业发展的竞争之本，发展之本，以独特的人才储备战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。

人才储备计划

人才储备计划 一、人才储备目的 根据《XX若干意见》，将组建XX集团公司。为了更好地满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，切实加强人才队伍建设，通过关口前移、提前培养的方式，实施人才储备计划，从而建立一支综合素质好、专业能力强、有发展潜力的后备人才队伍，完善人才梯队培养，不断优化人才结构，建立人才长效机制，为集团公司的建设与发展提供坚强有力的支持和人才保障。 二、人才储备的范围与人数 人才储备的范围及人数需与下步集团公司组织机构设置思路相匹配。集团型企业的组织架构与普通企业不同之处主要在于集团性企业往往是由多级下属企业组成。在集团化运作模式下，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度。 一般说来，根据集团总部对下属企业的集分权关系，集团公司管理模式共三种： 1、分散式管理 集团总部只负责整个集团政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身政策、制度的审核；掌握集团的资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业职能部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。 弊端：管理成本增加，管控力度削弱，容易形成利益冲突。 2、集中式管理

整个集团各级企业的管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的管理严格受总部约束，是总部各项管理制度、政策的忠实执行者。 弊端：集权程度过高，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 3、适中式管理 由于分散式管理与集中式管理各有利弊，一般而言，集团公司管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团公司管理模式。 因此，建议将要组建的XX集团公司采用适中式管理模式，集团总部拥有必要的控制权，合理授权，适度管控；而下属公司拥有一定的人、财、物权限，充分发挥生产经营的自主性与能动性。 根据这种思路及目前的人力资源现状，拟按照约5%的比例对外招聘储备人才，同时按照约5%的比例通过内部竞岗选拔储备人才，具体列表如下： 三、人才储备计划的实施

人才储备方案的设计

SM事业部人才储备草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。 企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。 为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。 一、人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队 人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡 是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源 是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 4、本方案主要针对B库人才的储备实施。

二、 储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类： 品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的 部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

中国名企人才储备计划策划方案

中国名企人才储备计划 策划实施方案 企业人才现状 根据《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35号）中指出："坚持以就业为导向，深化职业教育教学改革，加强学生实践能力和职业技能的培养"；《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》（国发[2005]36号）中也强调指出："努力做好城镇新增劳动力的就业工作，积极推动高校毕业生就业工作，在开发就业岗位的同时，大力提升劳动者职业技能和创业能力"；《中华人民共和国就业促进法》强调：国家依法发展职业教育，鼓励开展职业培训，促进劳动者提高职业技能，增强就业能力和创业能力，针对当前社会普遍存在“有业无人，有人无业”现象。 随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业竞争的核心资源。人才对于企业发展的重要作用也成为业界共识：二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则企业可能被自己的快速成长拖垮。 然而，国内大中型企业人才现状如何呢？ 面对人才市场熙熙攘攘的应聘者，你的人力资源部有没有遇到如下困惑呢？ 困惑一：专业不对口。招聘会快结束了，展位前依然少人问津，只收到两三份简历，还是“擦边专业”的。 困惑二：高分低能，眼高手低。招聘简历上自称某重点院校本硕连读毕业生，企业内训几个月过去了，什么也没学会，上岗怎么让人放心。 困惑三：心态浮躁，忠诚度不高。好不容易招聘了一个合适的人选，经过了几轮面试和培训，表现非常好，没想到实习期还没结束就拉上同事跳槽了。（还好没有委以重任，不然损失更大） 如此等等。企业领导发现：技术部门人才缺口，销售部门人去楼空，管理部门无人可用，服务部门人浮于事——不经感叹“人才在哪里！” 当前就业市场的现状是一方面大批高校毕业生就业难，另一方面企业面临用工荒，招人也难。新人经过上岗培训，一年内流失率很大，留人更难。无奈，企业要发展壮大，扩充部门就要不计成本地进行“选人-育人-用人-留人”。

人才储备方案与实施计划

随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。 一、储备目的 建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。 二、职责分工 人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。 三、人才级别储备对象 一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、

人力资源部经理等高级管理人员。 二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。 三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。 四、储备数量 一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。 五、人才储备过程和轮岗 的 需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容： 理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划； 技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等； 产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

人才储备方案

人才储备方案 项目内容 1.解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部人门经理离职、病假、产假等。 才 2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。储 3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗备位对人员各方面素质和能力的需求问题。 目 4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在5%-10%。的 5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗 位,后备储备人才达到1-3人. 公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备 需求并填写“储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才需储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。求人才储备需求主要有以下几个方面: 分关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可析替代程度低的关键岗位进行储备。 人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提 出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执 行变动工作。 项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由 项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施 阶段后，储备人员可迅速介入。 1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展

专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为 公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司， 外提高公司知名度。 部 2(在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生 招提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生 聘一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司 创造一定效益，挖掘和锁定一些人才。 3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经招常保持关注和联系。 聘 4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备方不时之需，做好大量的储备工作。式内 1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换部担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候 培可以及时补充。 养 2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人 才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强 员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极 性。 3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取 得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予 奖励。 4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤 其对于毕业生而言，能掌握一技之长也是求职意 向考虑的一个方面。 潜在 1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。问题 2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。

人才储备及培养计划

视拓集团人才储备及培养计划 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 （一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 （二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准：

2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：

基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才培养 （一）储备人才培养角色及职责分工：

（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； （三）人才培养重点工作及难点： 重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课 后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；

(完整版)后备人才储备方案

公司后备人才储备方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 二、原则 坚持“公开公正公平选拔，内部培养为主、外部培养为辅”的原则 三、人才选拔范围 （1）正式员工 （2）总部人员及项目部行政文员、主管及以上人员 四、人才选拔标准 （一）绩效考核：季度绩效考核平均分≥90分 （二）考核的关键指标： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、判断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况

五、人才晋升途径 总经理的后备人才从副总经理、大区经理中挑选；大区经理的后备人才从部门经理、项目经理挑选；项目经理的后备人才从部门主管、项目主管挑选；项目主管、部门主管从专员中挑选；专员从文员中挑选。 六、培训需求的确定 1.1公司整体培训计划的确定 公司整体培训计划由人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训计划报董事长审批。 1.2 年度培训计划的拟定 每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。 1.3季度培训计划实施方案的拟定 人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。 1.4 月度培训计划的实施 人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。 七、培训方式 （一）企业内训 由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课。 （二）外聘培训师或培训机构开展的企业内训 对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，报董事长审批。 （三）外派人员参加相关培训

储备人才实施方案

**公司储备人才实施方案 为提升企业人才素质，塑造一支团结奋进、乐观向上、真才实学的精英梯队，全方位发现人才、挖掘人才、培养人才，为企业行稳致远的发展奠定坚实基础，特制定此方案。 一、选拔范围 生产部门班组长以上人员、后勤职能部门全体人员（不含经理及以上人员） 二、选拔人数 选拔总人数为20人，其中生产单位人数不低于50%。 三、实施细则 （一）团队文化 团队名称：**公司人才先锋队 团队愿景：企业工程师孵化计划 团队口号：专注专业、自驱成才 团队使命：持续推注助**公司成为业内翘楚 团队LOGO：** 团队徽章：** （二）团队管理 组成**公司人才先锋队班集体，设立班主任导师一名，负责学员的日常课程安排及相关管理。 2、建立学员档案，每月提取绩效分的20分作为学员月

度考评，根据学员参训次数、参训状态、学习成绩等进行综合评价，并计入其档案； 3、建立员工培训、晋升、发展的体系和机制，使优秀的员工在完成本职工作的同时在公司能够得到锻炼和提高，培养一批对公司有认同感、归属感的人才，提高企业的核心竞争力； 4、培养方式主要为参加培训课程、轮岗锻炼。制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，包括但不限于组织活动、拓展训练、讲课、看励志电影等，并做好培训后的考核；后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3个月，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。 5、综合管理部配合、协助储备人才培养计划的实施、跟踪和反馈； 6、储备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“良好”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“合格”及“不合格”的，取消其后备人才资格，退出储配人才培养计划。 （三）储备人才福利待遇 1、参与储备人才培训计划的员工，公司统一定制团队徽章、衣服，发放相关培训教材及文具； 2、参与年度优秀员工和优秀团队评选； 3、储备人才综合考评合格后，按照公司相关规章制度，相应地提升薪金待遇； 4、提供良好的职业生涯规划、拥有广阔的职业发展方向。 （四）其他要求 日常纪律：学员培训期间应严格服从班主任导师的管理，配合工作人员积极参与培训工作，对于在培训期间与讲师或同学出现冲突、纠纷等严重违反培训纪律行为的，将由工作

2018年人才储备方案

2018年人才储备方案

广西壮宸实业投资股份有限公司 人才储备方案 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的核心。为了更好的优化公司内部结构、提升人员素质、确保公司保持活力与创造力，建立和完善多元化的人才储备渠道已是当务之急。 一、指导思想 以提质降本增效工作精神为指导，紧紧围绕公司发展战略规划，打造一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，加大力度、规范路径、强化措施，开辟公司人才培养新干线，进一步优化人才结构、规范人才管理，为公司发展建设提供高质量人才梯队。 二、公司人力资源现状 我公司现已下设综合办公室、工程管理部、策划营销部、资金财务部等四大职能部门，逐步形成以高级管理人员为核心、专业技术人员、行政业务人员为骨干的人才团队。但随着公司持续发展、项目开发进入新阶段，公司后备人才不足的问题日益凸显。以我公司目前人力资源配置及储备状况，无法充分满足多元多层次人才梯队建设、人力资源变动等问题，人力资源危机意识有待增强。

三、人才储备的措施 （一）划分储备人才类型 1.接班人 站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升，提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为“接班人”，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2.培训生 为确保公司具有源源不断的活力及创造力，同时保障公司业务运转的连续性和安全性，培训生制度已成为现代企业人力资源建设的重要模块。培训生以在校大学生（实习）、应届毕业生为主要招聘对象，以培训综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，设置为两类：综合型培训生及专业型培训生。 （二）制定人才储备计划 综合办公室根据上一年度公司人力资源配置及公司实际人力资源需求，统一制定年度人才储备计划。如有临时性增补，则由各部门提出，由综合办公室汇总并编拟人才储备增补计划，提报公司高级管理人员审定。 （三）制定人才培养计划 由公司高级管理人员领导、综合办公室统筹人才培养的制定和实施，各部门有针对性地培养相应人才。

人才梯队建设之《建设计划》：人才储备计划

xxx年人才储备计划 2012年初，根据公司战略发展需要，公司领导班子决定启动系统集成资质2级的申报工作，并计划于2014年取得系统集成资质2级证书。 公司目前的人才状况离系统集成2级资质的要求还有很大的差距，系统集成资质2级的人才要求和公司目前人才状况的对比如下表所示： 序号系统集成资质2级的要求公司目前状况（截至2008年） 1 从事软件开发与系统集成相关工作的 人员不少于100人 从事软件开发与系统集成相关工作的人员 不到20人 2 大学本科以上学历人员所占比例 不低于80% 大学本科以上学历人员所占比例低于 80% 3 具有计算机信息系统集成项目经 理人数不少于15名 目前没有 4 具有计算机信息系统集成高级项 目经理人数不少于3名 目前没有 人左右，加强人才的执业资格认证工作，提高人才的专业化水平和职业化素养。这就要求公司一方面必须要加强人才储备，另一方面要对人才进行培养，从而满足系统集成资质2级的申报要求。

根据公司经营管理和战略发展的需要，现制定战略储备计划如下：岗位类别初级高级备注企业管理副总经理（1人） 项目管理项目经理（15人）高级项目经理（3人） 财务管理财务经理（1人）高级财务管理（1人） 后勤管理后勤管理（1人） 需求分析需求分析师（4人）高级需求分析师（2人） 系统设计系统设计师（8人）系统架构设计师（2人） 软件开发开发工程师（25人）高级开发工程师（10人） 软件测试测试工程师（5人）高级测试工程师（2人） 人才培养计划如下： 课程内容参加人预计安排时间培训方式备注

员人数 Introduction to CMMI 3 2009年二季度外训采用二级评估。评价方式： 获得相应培训证书 GIS基础理论知识 6 2009年二季度内训采用一级评估 CMMI体系文件宣贯11 2009年三季度内训采用一级评估 地理信息系统使用规 范 6 2009年四季度内训采用一级评估 需求工程 4 2009年四季度内训采用二级评估。评价方式： 教师评价。 软件架构设计 6 2009年四季度内训采用一级评估 软件开发42 2009年四季度内训采用一级评估 软件测试、软件工程的基础理论知识9 2010年一季度内训采用二级评估。评价方式： 笔试。并考虑结合三级评估 基于GIS的行业软件 应用案例分析 6 2010年二季度内训采用一级评估 高级软件需求分析管理2 2010年二季度推荐外训采用三级评估。评价方式： 获得相应培训证书 软件架构设计进阶 2 2010年二季度推荐内训采用二级评估。评价方式：

完整人才储备计划方案

人才储备计划方案 随着公司的不断发展，新开门店的不断增加，公司对人才的需求量越来越大，对人才的能力要求也越来越高，为适应公司发展需要，特制定本计划，具体如下： 一、目的：人才储备计划旨在为公司发展培养管理人员，同时激发员工工 作积极性，该计划以内部推荐为主，外部招聘为辅的方式执行。 二、内部推荐 ⑴推荐对象：前厅经理、副厨以下所有员工 ⑵各门店需充分了解员工的情况，将有意向管理层或更高管理层发展 的员工向公司推荐。 ⑶各门店推荐人数不限。 ⑷门店填写《储备干部推荐表》发至公司邮箱，公司将对员工的工作 表现、个人绩效、员工关系、心态等审核，审核通过后即转为储备 干部。 ⑸人才作为公司经营发展的重要资源，公司培养的同时，门店也将承 担重要的培养的责任，在一定时期内，一个门店能否培养出一定人 数的管理人员，是门店管理层能力的体现，同时也是门店管理层能 否得到晋升的必要条件。 三、外部招聘 ⑴公司会从社会挑选优秀人员加入公司储备干部行列。 ⑵外部招聘人员会先到门店试用一个月，转正考核合格后直接参与储 备干部培训。 四、储备干部岗位

⑴储备领班：从各门店基层员工中选拔，经培养作为门店领班的后备 人选。 ⑵储备经理/副厨：从各门店领班、主管中选拔，经培养作为门店经 理或副厨的后备人选。 五、人才培养 1、公司系统培训 ⑴公司将对门店推荐并审核合格的储备人员进行系统性培训，具体时 间另行通知。 ⑵培训内容侧重： OFFICE办公软件的使用、角色定位、计划组织能力、学习培训能力、沟通能力、突发事件处理能力、人际关系处理能力、团队建设、顾客管理等。 ⑶培训结束需进行统一考核，考核合格颁发“德天储备干部证书”并 返回门店储备；培训考核不合格，将取消储备干部资格，返回门店原职位工作。 ⑷培训期间统一安排食宿，培训期间不得请假、不得有违纪行为。 2、门店培养 ⑴门店管理层需按照公司培养计划一对一对储备管理人员进行指导， 把握储备人员心态、提高其能力和素养。 ⑵培养能力作为管理层基本基本能力之一，不仅要能培养自己的下属， 同时要教会下属如何去培养其员工。 ⑶门店培养计划待公司制定完毕下发各门店。 六、福利待遇 ⑴员工转为储备干部后，将增加200-1000元不等的津贴。 ⑵在选拔门店管理人员时，储备干部将予以优先；储备干部在调往其他

关于人才储备培养方案(文字版)

关于人才培养方案 一、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司骨干及战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 二、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。凡是进入公司人才培养体系的必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。凡是进入培养体系的均建立专门的人事档案，建立系统的考核评估分析汇报机制。 （a）、“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，比较优秀的条件可以稍微放宽，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 （b）、“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

人才储备实施方案细则

人才储备实施方案 一、人才储备的目标 近几个月，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响。为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施，力求实现以下几个目标: (1) 在员工流动方面,公司变被动为主动,将员工流动率控制在10%-20%之间。 (2) 关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人;非关键性岗位,在需要时,有途径及时招聘到合适人员。 (3) 员工培训的及时性和有效性提高。 (4) 员工的胜任感和忠诚度提高。 二、人才储备具体实施方案 1 企业外部 （1）建立人才储备数据库。 对主要岗位建立人才储备数据库，以备公司急需人员时备查和联系。 （2）长期维系网上投递简历人才。 公司在娄底市人才网、湘中人才网上注册为常年招聘企业,但是招聘效果并不是很理想。原因是企业不缺人时没有维护过应聘人员的简历,然而在急需人才时,应聘人员又远不能满足企业需求。建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护,与应聘人员保持长久的联

系。即使在公司招聘淡季,对于投递过简历的人员,公司也要及时联系,尤其是对于那些比较优秀的人员,要说明虽然暂时无法合作,但是今后还有很多机会。双方经常沟通,例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信,来吸引人才对企业的关注,逐步建立起企业外部的无形的人才网。 2 企业内部 （1）内部培训 企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训,后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。公司现在所需人才主要是现场管理人员及技术支持人员,对于这两类人员,有效的培训方式主要有以下几种。 ①学徒制“师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法,对于这两类人员同样适用。一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。 ②课堂培训师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的

后备人才储备及培养实施方案

后备人才储备及培养实施方案 一、目 的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 二、原 则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 三、后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、业绩出色、综合素质较强。 （二）考核的关键指标： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、判断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。

（三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况 四、甄选途径 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、访谈等形式进行分析。 五、甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。 （二）选拔程序： 根据人才盘点结果，对后备人才通过大学生素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为公司后备人才，纳入企业人才库。每年6月和12月各进行一次选拔评估，不断扩充及更新企业人才库。 六、培养方案 （一）针对人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才：1、人才激励培训计划：帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。2、小组定期提升培训计划：根据每个人才库中人才不同的特点，针对性地按小组做出培训计划。 3、工作技巧培训计划：从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。4、提升培训计划：安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗

人才储备方案

广西壮宸实业投资股份有限公司 人才储备方案 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的核心。为了更好的优化公司内部结构、提升人员素质、确保公司保持活力与创造力，建立和完善多元化的人才储备渠道已是当务之急。 一、指导思想 以提质降本增效工作精神为指导，紧紧围绕公司发展战略规划，打造一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，加大力度、规范路径、强化措施，开辟公司人才培养新干线，进一步优化人才结构、规范人才管理，为公司发展建设提供高质量人才梯队。 二、公司人力资源现状 我公司现已下设综合办公室、工程管理部、策划营销部、资金财务部等四大职能部门，逐步形成以高级管理人员为核心、专业技术人员、行政业务人员为骨干的人才团队。但随着公司持续发展、项目开发进入新阶段，公司后备人才不足的问题日益凸显。以我公司目前人力资源配置及储备状况，无法充分满足多元多层次人才梯队建设、人力资源变动等问题，人力资源危机意识有待增强。

三、人才储备的措施 （一）划分储备人才类型 1.接班人 站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升，提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为“接班人”，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2.培训生 为确保公司具有源源不断的活力及创造力，同时保障公司业务运转的连续性和安全性，培训生制度已成为现代企业人力资源建设的重要模块。培训生以在校大学生（实习）、应届毕业生为主要招聘对象，以培训综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，设置为两类：综合型培训生及专业型培训生。 （二）制定人才储备计划 综合办公室根据上一年度公司人力资源配置及公司实际人力资源需求，统一制定年度人才储备计划。如有临时性增补，则由各部门提出，由综合办公室汇总并编拟人才储备增补计划，提报公司高级管理人员审定。 （三）制定人才培养计划 由公司高级管理人员领导、综合办公室统筹人才培养的制定和实施，各部门有针对性地培养相应人才。

人才储备方案

人才储备方案 项目人才储备目的内容 1.解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部 门经理离职、病假、产假等。 2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。 3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗 位对人员各方面素质和能力的需求问题。 4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在5%-10%。 5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到1-3人.需求分析公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求并填写“储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。 人才储备需求主要有以下几个方面： 关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低的关键岗位进行储备。 人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。 项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施招聘方式外部招 聘1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展 专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司，提高公司知名度。 2．在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生

提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司创造一定效益，挖掘和锁定一些人才。 3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经 常保持关注和联系。 4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备 不时之需，做好大量的储备工作。 内部培养1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换 担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候可以及时补充。 2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人 才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极性。 3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取 得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予奖励。4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤 其对于毕业生而言，能掌握一技之长也是求职意向考虑的一个方面。 潜在1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。 问题2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。

储备人才库方案

人才储备方案 人才储备越来越受企业的重视，随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才资源已逐渐成为企业的核心资源，企业要获得持续稳定地发展,战略性的人才储备是必不可少的。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。通过人才储备，企业可以有效地预防人才流失并补充企业员工的后备力量。一个企业要生存和发展，除了要有足够和合适的人力资源去完成其工作外，还要确保这些资源的稳定性，以免影响企业的正常运作。 为了建立和完善多元化人才引进，合理的利用人力资源，将有发展潜质的人才纳入我公司人力资源开发体系，以备将来使用，特拟此方案。 一、人才储备要解决的问题和预期目标 1.要解决的问题： 1.1填补空缺，能够提供各部门的人员需求； 1.2满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； 1.3 应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2.预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 二、实施岗位 人才类别市场获取培养周期对发展影响可替代程度参考岗位 基础岗容易短小高后勤、司机、前台、及操作员、运营等 专业岗中等长较大较低媒介策划、开发设计、专业人员等 管理岗困难长大低中高层干部 三、现有人员状况分析 1、部门结构，公司现有人员222人，其中： 1.1 财务部3人: 主管1人、会计1人、出纳1人； 1.2 技术部8人：总监1人、主管1人、技术人员6人； 1.3 设计部3人：主管1人、美工2人； 1.4 游戏项目部5人：经理1人、媒介2人、游戏策划2人； 1.5 运营部50人：见习主管1人、储备干部1人、组长9人、运营专员39人； 1.6 客服部140人：经理1人、主管1人、班长2人、组长10人、话务18人、咨询10人、账号15人、

战略性人才储备系统建设方案761

战略性人才储备系统建设方案 年度研究制定了集团“十一五”发展规划2006为了应对市场竞争的挑战和企业的进一步发展，上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆集团）于 年）。在“十一五”发展规划中明确提出了久隆集团发展愿景，即“成为国内一流、面向国际的以提供电力工程综合服务为核心的总承包商”。2010—2006（ 然而，久隆集团的人力资源结构不合理、关键人才匮乏已经成为制约久隆集团战略实施乃至未来可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在： 一、久隆集团人力资源结构不尽合理 1.年龄结构分析 ，工程类各分子公司应该注重青年员工的培养；而科技类分子公司的中年员工只18%从年龄结构上看，工程类分子公司年龄结构明显老化，青年员工只占 ，公司缺乏具有一定经验的员工，对各公司的发展也十分不利。14%占 学历结构分析2. ，学历结构不合理，学历层次总体来说偏低。拥有大专及大专以上64%，而高中及以下占36%员工总体上学历层次偏低。目前久隆集团大专及大专以上仅占 学历的员工偏少，具有硕士及以上的高学历员工更少。学历层次较低会从整体上影响集团未来的竞争力和成长性。 职称结构分析3. ，拥有职称的员工比例较少。工程类分子公司0.98%和5.57%从久隆集团工程类分子公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的 ）差距非常明显。5%和18.75%与市场上较好的施工单位（如中建三局，中高级职称分别占职工总人数的 二、久隆集团关键人才比较缺乏 人，但是专职的项目经理，并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。久隆集团20目前久隆集团具有一级资质项目经理证书的“名义上”有 非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，在建造师、造价师等专业人员也有一定的差距。久隆集团人力资源实际现状与电力工程施工总承包一 级资质要求差距明显，而且与同业上海电建局相比差距也比较明显。 ，其中，增加的高技能人才主要40%～30%年，总公司对项目经理等高级人才的需求大约将增加5～3随着久隆集团电力工程总承包业务的顺利拓展，未来 集中在电力工程施工项目经理、建造师、采购经理等专业高端人才以及为工程建设服务的其他相关工种和岗位。另外久隆集团在电力科技、新能源环保业务的 拓展也需要大量高级人才，包括投资管理人员、技术研发人员等。 传统的招聘模式面临挑战1. 由于集团的快速发展以及产业升级，对于人才的需求层次也逐渐提高。各用人部门、单位因为人才招聘与人力资源部的摩擦也日渐突出出来，在集团内部 调研中我们也发现了以下有趣的“对话”： 人力资源部门整天忙于招聘焦头烂额，依然不能有效满足集团各部门、单位用人需求。传统的人才需求——市场招聘这种招聘模式因为人才的紧缺性已经 不再符合久隆集团人才招聘的特点，如何建立内外部人才信息与内部用人需求之间的有效对接已经成为久隆人力资源部必须解决的问题。

(完整版)人员储备方案及实施计划

************有限公司 人员储备方案及实施计划 随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，人力资源部制订了一套人才储备方案。 一、储备目的 建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。 二、职责分工 人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。

三、人才级别储备对象 一级：副总经理、总经理助理、业务经理、财务经理、模具部经理、品质部经理、人力资源部经理等高级管理人员。 二级：中层人员。 三级：技术型人才。 四、储备数量 一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。 五、人才储备过程和轮岗 的 需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容： 理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划； 技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等； 产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

人员储备方案

人员储备方案 随着深入了解公司各部门业务情况，人资部无人才储备库，人才瓶劲即将成为制约公司发展的重要因素之一，直接影响公司的业绩提升和市场布局。总结以往的工作经验，今年人力资源管重点工作是加强团队的建设和规范化管理制度的建设，特别是加大力度对关键岗位人才的引进工作，通过建立公司培训体系，进一步提升现有人员的综合业务水平与管理能力，发掘现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过人才引进、人才培养，提升公司的整体竞争力,以配合公司战略发展。根据公司今年发展战略规划布署，并结合公司实际情况，特拟定人员储备计划。 一、现有人员状况分析 从现有人员结构和市场需求来分析，公司主要缺乏的是经营管理人才和业务人才，储备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有形成。从核心来分析主要呈现现有人员工作压力较低,竞争意识和危机意识不强,毫无主人翁意识,工作作风不够严谨,在日常工作中随意性较大,工作量不饱和,同时骨干人员在工作中没有充分发挥出应有的作用，在相关业务以及管理水平的提高上有滞后性，同时各岗位普遍存在人才储备不足以及毫无人才培养的现象。如果不及时改变现在人力资源存在的问题，长此以往将会严重影响公司的整体发展战略。 二、人员储备的目的

储备的目的是培训、培养，留住和用好人才，为公司优化人才，注入新鲜的管理“血液”做好准备。解决“离职、替换、新增”岗位异动情况的后备资源，储备方式分为：电话沟通型（不需要在职储备，储备时间较短，持续更换储备人）、在职培养型（具备培养条件和向上提升空间，引导职业规划）、技术岗位型（具备某技术功能，通过技术考核任职），当岗位需要时，能快速上岗。储备的根本任务是优化人才结构，激发团队活力。 三、人员储备的目标和实施计划 主要目标包含两个方面： 第一、建立和完善人才培养机制、培训体系，工作规范化、职业化的建设，发现和挖掘现有人员潜力，全面提升员工的业务能力和综合素质； 第二、加大、加快对人才储备工作的力度，完善公司各项规章制度，构建良好的工作氛围和工作机制，激活公司内部竞争及管理机制，全面提升公司整体人员层次和专业度。 实施计划分为两个部分： （一）对内：打造一支精锐队伍。 1、开展对现有人员的培训：岗位培训，主要使员工了解该岗位的工作职责及目标；管理培训，为提升式培训，主要用于辅导员工在成长过程中提高技能，加强管理意识，为员工晋升和发展提供必要的支持。 2、在公司企业文化、制度中注入竞争文化和机制，并通过培训