平衡计分卡在企业绩效评价应用中存在的问题及对策

引言
当今世界，随着全球经济一体化的程度不断加深，信息技术的高度发达，市场上各个公司的竞争的日趋激烈，如果一个企业想要获得成功以及长远发展，只有在拥有了包括品牌、技术、人才、财务、规模、创新等多方面综合竞争能力的企业，才有可能在竞争中脱颖而出，获得了长期的竞争优势。 因此，企业也逐渐意识到绩效评价以及绩效评价方法的重要性。在整个企业的管理系统里面，绩效评价是企业设立科学的战略管理系统的一个根本。一个适合时代发展趋势与企业自身特性的绩效评价体系可以大大提高其反映企业目前的经营状况与未来的发展情况的能力。所以，企业需要做好公司各项指标的绩效评价工作，而平衡计分卡正是一种可以帮助企业建立起以战略为导向的绩效测评系统，并最终能够有效促进企业塑造自身的综合竞争优势的战略管理工具。因为其所兼顾评价指标的综合性，多样性以及平衡性，让企业在当今发展所需能力复杂程度高，变化快速的时代能有着更好的表现。

二、绩效评价的含义及作用
2.1企业绩效评价
它是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定时期的经营成果和未来发展潜力做出客观、公正和准确的综合评判。
2.2绩效评价的作用
（1）保障企业战略目标的完成
企业进行科学有效的绩效评价，可以帮助决策者和执行者了解企业战略目标完成了哪些，哪些尚未完成的需要继续进行下去，有利于确保目标最后的实现。
（2）有利于企业存在问题的发现
企业通过绩效评价能够发现哪些地方做的不够，从而分析其中存在的问题，并解决问题是企业更好地发展。
（3）有利于企业完善激励机制
企业绩效评价的结果可以作为激励报酬的依据，有利于调动员工的积极性，更好地选拔企业的管理骨干，加强企业的人才建设。
三、平衡计分卡的基本理念以及应用现状
3.1平衡计分卡基本理念
平衡计分卡（balanced score card,简称BSC）。首创于1987年的Analog Devices有限公司(ADI),一家中等规模半导体公司。其业务范围包括实验室自动化、企业自动化、医疗保健、能源保存与发展、通信等所需的组件与子系统,当时副总裁Arthur. M. Sehneidermant负责ADI产品质量和生产率提高。在他的带动下,ADI结合企业目标与利益相关者目标制定企业质量提高程序(即战略计划),并将其分解为若干子程序与指标,成为平衡计分卡的雏形。1990年，卡普兰和诺顿两人领导的研究小组通过对苹果电脑等12家当时在绩效评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提

出了平衡性的绩效评价方法的可行性和可能获得的益处。在此基础上，两人在《哈佛商业评论》上先后于1992年、1993年、1996年发表了《平衡计分卡———绩效驱动指标》、《平衡计分卡的实际应用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》等三篇文章，为平衡计分卡做了初步的阐释。之后，为了能够更清楚地描述平衡计分卡及其如何实施，他们又先后出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》和《战略地图》等三本著作，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效评价工具转变为企业战略管理实施工具。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的视角为企业提供绩效评价，克服了仅依靠财务指标进行绩效管理的局限。
理论依据：
（1）全面质量管理理论
即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
（2）公司战略管理理论
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好的预见未来的发展，并大大降低了兼并活动所带来的不确定性。战略管理对于提高公司整体绩效起到了很大的作用。战略管理作为当代企业管理最重要的一个环节，其思想方法已得到广泛运用。平衡记分卡与公司战略管理相衔接使得平衡记分卡有了进一步发展。
（3）战略地图理论
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。这也进一步促进了平衡记分卡理论的完善。
3.2平衡计分卡的应用现状
据统计《财富》排名前1000家的公司当中，大约有70%已经采用了平衡计分卡这一体系。而在《哈佛商业评论》成立80周年时，评选出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，其中平衡计分卡名列第二。但平衡计分卡的创始人卡普兰却说：“虽然世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡,但一半以上都是使用不正确的。”在中国国内来讲，平衡记分卡这一理念于1996年开始引入国内，在此之后也引起了国内的学者与企业管理人员的注意，并开始对其进行一定的研究。最早主要是管理会计领域的

学者对平衡记分卡进行关注并着手研究，后来有人力资源领域和战略管理领域的专家等也加入到了我国平衡计分卡体系的研究当中。在我国市场上也兴起了运用平衡记分卡进行绩效评价的热潮，但对于大部分企业来说，由于对平衡记分卡的了解不多，导致运用平衡记分卡比较死板，未根据企业自身的情况与我国市场的情况来灵活使用，最终也流于形式，并未取得实际成效。
四、我国企业运用平衡记分卡具体例子
4.1公司背景
浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌，是中国炊具行业首家上市公司。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5大研发制造基地，拥有10000多名员工。苏泊尔是中国炊具行业首家上市公司。目前，共拥有5大研发制造基地，分布在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南。苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，丰富的产品线，全面满足厨房生活需求。旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球41个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位
4.2苏泊尔公司对平衡记分卡的运用
（1）前提分析阶段步骤示意图
评价分析公司未来的整体战略目标
分析确定改善财务状况的主要影响因素（财务方面）
找出客户关注点，从而提升客户满意度（客户方面）
寻找内部运营流程能够优化之处，以便能够保障财务与客户方面，提升整体
的企业整体发展的平衡性（内部流程方面）
分析有利于企业未来持续发展的方面，员工进一步提升之处（学习成长方面）
（2）苏泊尔公司未来战略目标
到2013年，苏泊尔产品销售规模预计将达到30亿元人民币，其中炊具内销10亿人民币，外贸1亿美元。公司将继续保持炊具产品国内市场占有率第一的领导地位，并争取进入全球炊具行业前三名。同时继续提升苏泊尔品牌的信誉度，不断扩大品牌知名度，是苏泊尔品牌更加深入中国市场，并向国际市场发展。
根据以上制定的苏泊尔公司平衡计分卡
方面/权重 战略目标 权重 衡量指标 2013目标值
财务40 保持业务稳定增长 20 总销售额（万元） 24000
高端产品销售额（万元） 1000
不锈钢销售额（万元） 5000
核心竞争产品销售额（万元） 2000
控制营销费用，提升盈利能力 5 毛利率 35.00%
5 净利率 8.00%
提升运营效率 10 人均劳动生产率 45万
客户20 提升美誉度 5 客户美誉度 85.00%
提升客户满意度 5 客户满意度 95.00%
提高市场占有率 10 压

力锅市场占有率 第一地位，销售额增加3000万以上
不锈钢锅市场占有率 第一地位，销售额增加3000万以上
炒锅市场占有率 第一地位，销售额增加3000万以上
内部运营25 完善体系建设 5 新产品开发周期 缩短20%
5 新产品投放市场达成率 75．00%
5 技术工艺改造投入 200万
5 采购成本下降比率 1.50%
5 生产成本降低比率 7.00%
学习成长15 营销人力资源团队建设 5 战略认知度 85.00%
5 员工满意度 75.00%
5 持续的学习能力
（3）苏泊尔公司平衡记分卡实施方法
绩效管理原则
公司经营目标以财务，客户，内部流程，学习与发展四个方面为引导。
公司绩效评价管理分为：公司经营业绩评价管理与部门绩效评价管理。前者是最高层次，后者是基础并为前者提供保障与支撑。
绩效评价目标分解检查与评估方法
活动 时间 输出指标与行动
年度经营目标 每年12月-1月 公司年度经营业绩目标
以及计划会议 公司绩效目标
部门绩效目标
月度经营会议 每月5-8日 检查评估上月绩效指标
完成情况，各部门上月度
绩效考核结果，提出改进
意见。发布本月各部门绩
效指标，审核本月工作计
划。
部门月度工作例会 每月8-12日 传达公司月度业绩评估会议
（员工绩效考核） 精神，对上月度部门绩效进
行评估，发布本部门绩效考
核目标，制定本月员工工作
计划。
（4）小结
苏泊尔公司通过综合考虑自身绩效评价于战略目标的实际情况，将两者相结合，对于企业的战略目标进行分解，根据财务方面，客户方面，内部流程方面以及学习与成长方面制定出了与自身情况相关的平衡计分卡，同时对于平衡计分卡的实施，也确定了相应的绩效管理原则和目标分解检查评估办法，使得公司的绩效评价能够得以有效实施。
五、平衡计分卡在企业绩效评价中存在的主要问题
5.1.企业的战略目标没有设立或者不清晰
彼得?德鲁克曾说过：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”企业的战略目标是这个企业长久持续发展的前提，而绩效评价也与战略目标的实现有着不可忽视的紧密联系。确立一个科学明确的战略

目标是企业必须首先着手解决的问题。同时，平衡记分卡的运用也要以企业已经确立的清晰的战略目标为基础，依据此战略目标，从财务，客户，内部流程以及学习与发展四个方面进行指标的确定，再来进行后续的绩效评价。然而有很多企业，特别是成立发展时间不长的企业，连自己的战略目标都没明确，就开始漫无目的的使用平衡计分卡作为绩效评价的工具。便忽视了平衡计分卡作为战略管理工具的一面，让其作用的发挥收到了很多的限制。也有的企业存在着想先采用平衡计分卡，再来通过平衡计分卡确立自己的战略目标的问题，这同样也是行不通的。没有自己的战略目标，这是很多企业在使用平衡计分卡前首先要解决的问题。
5.2指标项目的确立以及指标的量化、权重的确定存在着难度
通常来讲，一般的平衡计分卡是通过财务，客户，内部流程以及学习与成长四个方面来进行绩效评价。而这四个方面又都有着相应的评价指标，例如财务指标有净资产收益率，每股净资产，所有者权益比率等等，客户指标有客户满意度，市场占有率等，内部运营流程指标有新产品开发周期，产品合格率等，学习成长指标则有战略认知度等。各个方面要采取哪些指标，要采取多少指标，都是需要用心思考的，指标用的少了，可能平衡计分卡的绩效评价作用不明显，不全面。指标采用过多则会导致绩效评价体系的操作过于复杂化。还有，对于平衡计分卡中的财务指标，其量化过程是比较明确的，然而客户，内部运营流程，学习与成长这三方面的指标是非财务指标，它们的量化对于企业来讲就有较大的难度，由于它们无法从货币数字的角度来进行确定，就需要企业的管理者利用自身的专业知识与经验，还有企业状况与市场环境多方面来考量，使得这些指标具有很大的主观性。所以说绩效评价指标项目的确立以及指标的量化本身就存在着难度。另外各项指标所占的权重也面临着上述的问题。
5.3参与平衡计分卡制定以及实施的人员范围较小，缺乏高层参与
平衡计分卡虽然是一种用于绩效评价的方法体系，但是它是着眼于企业整体的战略目标来实施的，依据战略目标把其分解成多个方面的多个指标。所以平衡计分卡的合理运用就要涉及到企业的多个方面，从横向到纵向的多维度。需要从企业的高层管理者到员工都要参与进来。而目前有很多实施平衡记分卡的企业，主要只是依靠内部的人力资源部门或者其他某个部门来负责，这显然是无法正确让平衡记分卡发挥它的效果。人力资源以及其他某个部门对于企业里非本部门的情况掌握的不会很透彻，对于企业整